Leidinggeven: er zijn weinig functies waarin 'wie je bent' zo bepalend is voor het wel of niet succesvol zijn. Met succesvol bedoel ik hier niet een carrière op de hiërarchische ladder. In deze blog meet ik succes af aan de mate waarin je erin slaagt een goede verbinding te maken met je medewerkers en een basis voor vertrouwen weet te creëren. De mate ook waarin je eraan bijdraagt dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om met elkaar de (afdelings)doelen te realiseren, zich betrokken voelen bij elkaar en bij de organisatie als geheel. Als je erin slaagt om medewerkers een gevoel van eigenaarschap te geven, in plaats van dat ze op het werk hun ‘ding’ komen doen, en als je in gezamenlijkheid met je medewerkers de afdelingsdoelstellingen weet te bereiken, ben je in mijn ogen een succesvolle leidinggevende.

Sturen op taakgerichte en resultaatgerichte aspecten

Om succesvol te zijn, moet je als leidinggevende natuurlijk sturen op taak- en resultaatgerichte aspecten. Zo moet je onder meer doelen stellen, monitoren of gemaakte afspraken worden nagekomen, prestaties beoordelen, medewerkers bijsturen en soms ook kritische feedback geven. Soms moet je zelfs afscheid nemen van een medewerker, omdat deze niet kan of niet wil voldoen aan de verwachtingen.

Sturen op taakgerichte en resultaatgerichte aspecten is een belangrijke verantwoordelijkheid voor elke leidinggevende, maar het is de wijze waarop je mensgerichte comptenties inzet die bepalend is voor de vraag of je medewerkers wel of niet intrinsiek gemotiveerd zijn en blijven en zich wel of niet eigenaar voelen van hun taken en verantwoordelijkheden.

Mensgerichte competenties: voorwaarde voor verbinding met medewerkers

Voorbeelden van mensgerichte competenties zijn: sensitiviteit, medeleven, geduld, vertrouwen, toegankelijkheid, tact. Bij mensgerichte competenties gaat het om de zogenaamde "soft skills"; in dit geval de vaardigheden die je, naast inhoudelijke kennis, als leidinggevende nodig hebt om effectief te kunnen functioneren in het contact met je medewerkers. Zie ook onze blog over het motiveren van medewerkers
 
Mensgerichte competenties zijn nodig voor het onderhouden van goede relaties met medewerkers en voor het ontwikkelen en in stand houden van hun betrokkenheid en motivatie. Ze zijn ook nodig om met gemeende zorg en oprechte aandacht om te gaan met medewerkers in omstandigheden waarin bijvoorbeeld de (werk)druk hoog is, of als mensen bijvoorbeeld privé druk ervaren.
 
Als je taak- en resultaatgericht sturing geeft aan je team, zonder dit te combineren met mensgerichte competenties, is de kans groot dat je geconfronteerd wordt met weerstand, demotivatie, ja-zeggers en nee-doeners, medewerkers die maximaal het minimale doen, medewerkers die zich niet echt verantwoordelijk voelen, medewerkers die bij jou op hun hoede zijn, het achterste van hun tong niet laten zien en die waar jij niet bij bent veel tijd besteden aan het evalueren van jou in je rol als leidinggevende. Als je taak- en resultaatgerichte competenties goed ontwikkeld zijn, maar je mensgerichte competenties niet, is mogelijk wel sprake van een stevige machtsbasis, of regeert misschien zelfs wel angst in je team. Maar je haalt dan niet het maximale uit je medewerkers en het team.
 

Matig ontwikkelde mensgerichte competenties vaak oorzaak van mislukken als leidinggevende

Onderzoek laat zien, dat veel leidinggevenden over het algemeen best goed zijn in de taak- en resultaatgerichte aspecten van hun werk. Maar helaas blijkt ook dat de mensgerichte competenties van veel leidinggevenden vaak maar matig ontwikkeld zijn. Zoals hierboven al betoogd: deze mensgerichte competenties heb je juist hard nodig om een positieve verbinding met medewerkers te realiseren en een sfeer te creëren waarin medewerkers vanuit eigenaarschap hun werkzaamheden verrichten.
 
Met de vaststelling dat de mensgerichte vaardigheden vaak maar matig ontwikkeld zijn, hoeft het dan ook niet te verbazen dat uit onderzoek van McCall & Lombardo (1983) blijkt dat, als leidinggevenden in hun rol mislukken, de belangrijkste verklaring hiervoor meestal ligt in gebrekkige interpersoonlijke vaardigheden. Met name gebrek aan tact en sensitiviteit, maar ook niet integer zijn of een defensieve houding hebben, blijken vaak de oorzaak te zijn van vastlopen als leidinggevende. Zeker wanneer dit gebrek gepaard gaat met een beperkt inzicht in de effecten van het eigen gedrag op anderen (Velzor & Lesie;1995).
 

Hoe (on)tevreden zijn medewerkers over hun leidinggevenden?

Cijfers hierover variëren, maar elk onderzoek laat zien dat bijna de helft van de medewerkers, en soms een meerderheid, ontevreden tot zeer ontevreden blijkt te zijn over hun leidinggevende. Uit een onderzoek, gedaan door de Nationale Vacaturebank in 2011 onder ruim 1000 respondenten, bleek dat 63% van hen ontevreden is over de eigen leidinggevende. In een in 2014 door het ministerie van BZK uitgevoerd onderzoek onder 24.000 medewerkers uit de publieke sector, bleek slechts iets meer dan de helft van de ondervraagden tevreden te zijn over de eigen leidinggevende. Schrikbarende cijfers, zeker als je je realiseert dat de kosten van slecht leiderschap voor organisaties en medewerkers vaak enorm hoog zijn.

Ontwikkelen van mensgerichte competenties voor veel leidinggevenden een noodzaak!

Medewerkers kunnen ontevreden zijn over hun leidinggevende, onderzoek kan aantonen dat mensgerichte competenties vaak maar matig ontwikkeld zijn en het gebrek eraan als belangrijke oorzaak aanwijzen voor het falen van leidinggevenden, maar zolang je zelf vindt dat je het goed doet, is er geen reden om energie te stoppen in je persoonlijke ontwikkeling.
 
Wat kan, als daartoe aanleiding is, voor een leidinggevende de impuls zijn om te gaan werken aan het ontwikkelen van de noodzakelijk competenties om het werk goed of beter te gaan doen?
  • Zelfbewustzijn, ofwel inzicht hebben in de effecten van het eigen gedrag. Zelfbewustzijn is een voorwaarde om goed te kunnen reflecteren op je eigen optreden als leidinggevende. Door zelfbewustzijn kan het inzicht ontstaan dat de demotivatie onder medewerkers, of de achterblijvende prestaties van je team, misschien weleens het gevolg zouden kunnen zijn van je eigen handelen, en dat dit niet is toe te schrijven aan de onwil of karakterologische eigenaardigheden van een of meer teamleden. Zelfbewustzijn kan je laten inzien dat jij andere dingen moet doen als je wilt dat er in het team meer wordt samengewerkt, in plaats van het gebrek aan onderlinge afstemming en aan elkaar steunen bij drukte vooral toe te schrijven aan onwil van jee teamleden.
  • Kritische feedback, ofwel verbale of non-verbale signalen die jou vertellen: ik vind/wij vinden wat jij doet niet oké, ik/wij beoordelen wat je doet minder positief dan jij dit zelf doet. Kritische feedback serieus nemen draagt bij aan het ontwikkelen van zelfbewustzijn. Je kent het misschien wel: je deur staat voor iedereen open, je bent laagdrempelig en medewerkers kunnen altijd bij je binnenlopen om een suggestie te doen, een kritische noot te kraken of zaken aan de orde te stellen. Je zegt dit weleens hardop, zodat je medewerkers zich ook uitgenodigd kunnen voelen om van die open deur gebruik te maken. In de praktijk komt er echter niemand door die open deur binnenlopen. Je kunt hiervoor natuurlijk allerlei verklaringen bedenken die buiten jezelf liggen. Maar je zou het ook kunnen beschouwen als kritische feedback en jezelf de vraag stellen: staat mijn deur echt zo open als ik zeg dat dit het geval is? Sta ik echt open voor de inbreng van mijn medewerkers? Of dit zo is, wordt alleen serieus getest wanneer het gaat om zaken die je liever niet hoort! Je kunt zaken die je als 'feiten' beschouwt, ook voor de zekerheid checken of toch niet sprake is van impliciete feedback door je medewerkers vragen te stellen. In dit geval: goh, mijn deur staat wat mij betreft altijd voor jullie open, maar ervaren jullie dit ook zo? Of sta ik minder open voor jullie ideeën en inzichten dan ik zelf denk?

leidinggeven en mensgerichte competenties

Zelfbewustzijn en kritische feedback; helaas niet vaak de prikkel tot werken aan ontwikkeling

Het blijkt dat veel leidinggevenden (en daarin verschillen ze overigens in het geheel niet van anderen) hun eigen rol en bijdrage in allerlei situaties vaak veel te positief beoordelen. In een eerder blog heb ik al eens geschreven dat onderzoek van onder andere David Dunning, hoogleraar aan de Cornell Universiteit (Ithaca, New York), aantoont dat we de neiging hebben ons eigen kunnen en onze prestaties te overdrijven. En dit blijkt vooral het geval te zijn voor juist die vaardigheden waarin we niet zo goed zijn! Je snapt het wel: als ik niet goed ben in luisteren, of als ik niet zo erg toegankelijk ben (om maar eens twee mensgerichte competenties te noemen), dan is de kans groot dat ik zelf vind dat ik het heel aardig heb gedaan toen luisteren of benaderbaar zijn er toe deed.

Ter illustratie: wist je bijvoorbeeld dat uit een representatief onderzoek naar psychosociale arbeidsbelasting –zeg maar werkstress-, gedaan door Veldkamp (oktober 2014), blijkt dat 74% van alle leidinggevenden zegt uit eigen beweging medewerkers te vragen of ze hun werk als belastend ervaren? En dat maar 45% van de medewerkers zegt dat hun leidinggevende dit inderdaad uit eigen beweging doet? En wist je dat, met het oog op het reguleren van de werkdruk, 62% van de leidinggevenden zegt te zorgen voor een goede werkverdeling? En dat slechts 29% van de medewerkers dit ook zo ervaart? En wist je dat uit het Nationaal Leiderschapsonderzoek, gedaan in 2015 (De baak, Winkelman Van Hessen en NRC Q) blijkt, dat 85% van de leidinggevenden zegt tevreden te zijn over de eigen leiderschapsstijl, waar 66% van de medewerkers zegt tevreden te zijn met de leiderschapsstijl van hun leidinggevende? En dat de leidinggevenden zichzelf een 7.6 als rapportcijfer geven en dat medewerkers de leidinggevenden en 6.8 als rapportcijfer geven?
 

We beoordelen onszelf te positief

De kans is dus niet groot dat een kritische zelfevaluatie de prikkel zal zijn om de benodigde competenties te gaan ontwikkelen, simpelweg omdat we onze eigen prestaties en bijdragen vaak te positief beoordelen. En als je weet dat veel mensen niet echt open staan voor kritische feedback, en leidinggevenden zijn ook wat dit aangaat net mensen, dan is de kans dus groot dat een leidinggevende die eigenlijk niet succesvol is, gewoon zijn werk als leidinggevende kan en zal blijven doen. Nogmaals, met succesvol bedoel ik hier dat de leidinggevende er onder meer in slaagt om een goede verbinding te maken met zijn medewerkers, eraan bijdraagt dat medewerkers gemotiveerd zijn om met elkaar de afdelingsdoelen te realiseren en dat zij zich betrokken voelen bij elkaar en bij de organisatie als geheel.

Deze wat somber makende conclusie sluit aan bij wat ik in mijn rol als trainer en coach heel veel heb ervaren in veel uiteenlopende organisaties: medewerkers die klagen over hun leidinggevenden en leidinggevenden die vinden dat ze aanlopen tegen demotivatie, gebrekkige betrokkenheid, matige onderlinge samenwerking, weinig initiatief onder medewerkers en medewerkers die zich gedragen als dode paarden waar je wel erg hard aan moet trekken om er enige beweging in te krijgen. De leidinggevenden zijn vaak best tevreden over hun eigen optreden. Ze beschouwen dat, waar ze bij hun medewerkers tegenaanlopen, vaak vooral als iets wat veel zegt over die medewerkers. Weinig leidinggevenden, is mijn ervaring, stellen zichzelf de vraag of er niet sprake zou kunnen zijn van allerlei signalen die te interpreteren zijn als indirecte kritische feedback van hun medewerkers over hun optreden.

Een voorbeeld dat in dit verband wat mij betreft ook illustratief is. Onlangs werd mij door de directie en het MT van een organisatie gevraagd of ik een training Feedback Geven zou kunnen maken en uitvoeren voor alle medewerkers. De directie en het voltallige MT vonden het belangrijk dat medewerkers elkaar onderling veel meer moesten aanspreken dan ze op dit moment deden. Het gevolg van het gebrek aan onderlinge feedback was, dat er op de afdelingen en ook tussen afdelingen veel dingen onnodig niet goed bleven gaan. Ik vroeg aan de directie en de managers wat mogelijk hun aandeel was in het feite dat feedback geven binnen hun organisatie veel te weinig gedaan werd en wat zij zelf anders zouden moeten gaan doen om bij te dragen aan het geven van meer onderlinge feedback binnen hun organisatie. Daarop werd mij uitgelegd dat het probleem en de oplossing niet bij directie en MT lagen: het waren de medewerkers die elkaar niet durfden aan te spreken en dit in een training moesten gaan leren. De stemming was inmiddels een beetje verpest en de klus is uitbesteed aan een andere partij.
 

Leidinggevende: sta open voor kritische feedback en ga deze ook actief ‘halen’

Dit is de oproep die ik zou willen doen aan alle leidinggevenden! Niet omdat alle leidinggevenden hun werk niet goed doen. En ook niet omdat leidinggevenden niet gemotiveerd zouden zijn om een goede leidinggevende te zijn. Maar wel om het feit dat wij mensen nu eenmaal geneigd zijn om onze prestaties en eigen kunnen te positief voor te stellen, zeker als het gaat om die dingen waar we minder goed in zijn. En ook om het gegeven dat een groot deel van de medewerkers helemaal niet tevreden is over de wijze waarop de leidinggevende zijn/haar werk verricht. En zeker omdat wij nu eenmaal vaak niet echt open staan voor kritische feedback, terwijl we er wel veel van kunnen leren.

Door kritische feedback te vragen aan je medewerkers geef je het goede voorbeeld en draag je bij aan het creëren van een open cultuur waarin elkaar aanspreken helemaal in orde is. En bijvangst is, dat je als directie of MT niet meer een beroep hoeft te doen op "externen" om de medewerkers te leren om onderling feedback aan elkaar te geven; elkaar feedback geven en deze kritische feedback ook adequaat ontvangen is dan onderdeel van de cultuur geworden.
 

Tips voor het ontwikkelen van mensgerichte competenties?

Wij hebben voor een aantal mensgerichte competenties tips en suggesties op papier gezet die je kunnen helpen om zelf te werken aan het versterken van je mensgerichte competenties. Deze kun je hieronder gratis aanvragen.

Als je de ontwikkeltips aanvraagt, krijg je:

  • Meer dan 30 makkelijk toe te passen tips en ideeën om de competenties communiceren & luisteren, sensitiviteit en samenbindend leiderschap te versterken
  • Waarmee je stap voor stap relevante vaardigheden versterkt
  • Die je onder meer helpen bij het:
    • realiseren van open relaties met je medewerkers.
    • creëren van meer saamhorigheid in het team.
    • ontwikkelen van "eigenaarschap" onder je medewerkers.

Ontwikkeltips mensgerichte competenties aanvragen

Behoefte aan ondersteuning?

MD-act biedt de Training motiveren van medewerkers. Dit is een training van twee losse dagen, gebaseerd op inzichten die wetenschappelijk onderzoek heeft opgeleverd over wat de motivatie en betrokenheid van medewerkers bevordert. In de training werk je stap voor stap aan een eigen plan van aanpak waarmee je met je team een werkklimaat creëert waarin motivatie en betrokkenheid optimaal kunnen gedijen.

Werk je liever een-op-een met een coach? Neem dan contact op voor een vrijblijvende kennismaking met één van onze coaches: 024 397 8892

Meer blogs van Albert van Veen lezen

NIP RegisterpsycholoogAlbert van Veen, coach Nijmegen en omgeving, is registerpsycholoog NIP Arbeid & Organisatie en tevens een door het CRKBO erkende trainer voor het kort beroepsonderwijs. Sinds 1995 coacht en traint Albert medewerkers, leidinggevenden en (management)teams.

Albert is bereikbaar op 024 397 8892

 

Al onze blogs: kiezen op onderwerp

Deze blog is een geactualiseerde en uitgebreide versie van een andere blog: Het belang van zelfbewustzijn en mensgerichte competenties voor excellent leiderschap

Reactie toevoegen