Betere prestaties: het geheim van positief waarderen

Veel mensen voelen zich niet echt gelukkig en niet gewaardeerd in hun werk. Dat is jammer, want daardoor presteren deze mensen ook vaak minder dan ze eigenlijk kunnen. Terwijl de oplossing niets kost, iedereen kan het en het ligt zo voor het grijpen: elkaar meer positief waarderen.

Oprecht, positief waarderen is een heel effectieve manier om een positieve omslag te maken in uw team of uw organisatie.

De Managementlaag: gestold wantrouwen

Het is schrijnend om te moeten zien, maar in veel (traditionele) organisaties waar een flink deel van de medewerkers zich niet gelukkig voelt, zie je vaak het fenomeen dat de mensen die opgeklommen zijn op de ladder en het geschopt hebben tot leidinggevende, zich vaak (onbewust) gedragen op een manier die ze gekopieerd hebben van andere leidinggevenden. Vaak is dat leiderschapsgedrag dat is gestoeld op een zeker aangeleerd wantrouwen naar de medewerkers.

Een belangrijke oorzaak van die vele ongelukkige en niet gewaardeerd voelende mensen is in veel gevallen een traditionele manier van organiseren, die zich laat omschrijven door kenmerken als:

• Leidinggeven met de focus op controleren uit wantrouwen
• Scheidingen tussen denken en doen, beslissen en uitvoeren
• Status ontleend aan functietitels en een hiërarchische structuur in lagen
• Functioneringsgesprekken met de focus op wat niet goed is
• Schuilen achter procedures en regels

Negatieve dialoog in de organisatie

Bij deze manier van organiseren en leidinggeven hoort ook een taalgebruik dat doorgaans nogal negatief van aard is. Ik geef een paar voorbeelden:

• De grote baas wordt ingevlogen voor een management review. Er wordt een powerpoint getoond met daarin een foto van het lokale team. De eerste reactie van de baas bij het zien van de foto: “Zeg me eens wie hier de probleemgevallen zijn op deze foto”.
• Op een meeting worden de verwachte Verkoopresultaten besproken. De nadruk in het gesprek ligt volledig op wat er mist in het overzicht en op de resultaten waar we niet zeker over zijn.
• Praten over collega´s enkel in termen van waar ze de verwachting niet hebben waargemaakt, in plaats van ook hun kwaliteiten en talenten te benoemen.
• Het uiten van irritatie, boosheid en teleurstelling aan medewerkers zonder ook maar op enig moment ook wat begrip te tonen of een positieve kant te belichten.
• Praten in termen van verspilde moeite, weggegooide tijd en geld. In plaats van te spreken over leerervaringen en het positieve effect daarvan.

Het taalgebruik is onderdeel van de cultuur van de organisatie. Met andere woorden: het zit meestal diepgeworteld, men is zich er niet echt meer bewust van en het wordt nooit ter discussie gesteld. Pas als je als medewerker uit zo’n organisatie stapt, dan voel je je plots bevrijd en besef je in wat voor een ‘nare omgeving’ je toch al die tijd hebt gezeten.

Het Pygmalion effect

Wat jammer toch dat vaak dit soort organisaties er zich geen meester over zien om een uitweg te vinden, weg van dit soort discours en weg van het gestolde wantrouwen. Terwijl wetenschappelijk onderzoek uit 1969 al heeft bewezen dat het inzetten op positieve beeldvorming geweldige resultaten geeft. Dit heet het Pygmalion effect. Jammer genoeg is dit onderzoek niet zo bekend, ook niet onder leidinggevenden.

In dit onderzoek – eerst uitgevoerd met ratten, maar later door Rosenthalm en Jacogson herhaald op scholen – liet men onderwijzers doen geloven dat op basis van betrouwbare bronnen een deel van hun leerlingen uiterst bekwaam en veelbelovend was, veel meer dan de andere kinderen in die klas. Er werd een positief beeld en een positieve verwachting gecreëerd rond een aantal kinderen die in werkelijkheid gemiddeld hetzelfde waren als al de rest. De onderwijzers wisten niet dat de leerlingen gemiddeld genomen allemaal even slim waren. Uit het experiment bleek dat in de loop van de tijd de kinderen waarvan de onderwijzers een positieve verwachting hadden, deze ook daadwerkelijk beter presteerden en zelfs beter presteerden op een objectieve IQ-test.

Het pygmalion effect is dat de capaciteiten en de prestaties (mede) worden bepaald door de beeldvorming die wordt geprojecteerd via de verwachtingen die iemand anders heeft. Dat betekent dat een positieve, waarderende kijk een significant positief effect heeft op het presteren van mensen (en dieren).

Het ombuigen een negatief discours naar een positief discours, zorgt ervoor dat de organisatie als geheel in een positieve richting gaat bewegen. Dat betekent waarderend kijken als basishouding. Hoe doe je dat?

Coaches in plaats van leidinggevenden

De principes van Coaching kunnen ons heel goed helpen om de waarderende kijk in organisaties en teams te introduceren, want de grondhouding van een coach is juist heel waarderend.

Als ik in mijn praktijk kijk naar organisaties die succesvol weten te veranderen naar nieuwe vormen van organiseren die past bij het nieuwe tijdperk waarnaar we aan het kantelen zijn, dan zie ik dat die organisaties de rol van de leidinggevenden veranderen. Sommigen schaffen hem zelfs af! Ze gaan rigoureus te werk en schrappen de rol van teamleider of manager en leiden interne coaches op om de medewerkers optimaal te laten functioneren. Andere maken een combinatie en zorgen dat de leidinggevenden over coachende vaardigheden gaan beschikken. Wat ze gemeen hebben is: ze durven te investeren in meer waardering voor de medewerkers, en ze durven traditionele vormen van leidinggeven los te laten.

Meer weten?

Meer weten over hoe dit zou kunnen werken voor uw organisatie en hoe u als leidinggevende coachende vaardigheden kunt inzetten om uw mensen meer te waarderen? Vraag gerust een verkennend gesprek aan om eens te zien of wij daarin iets voor u kunnen betekenen.

Quint Videler, 13 november 2016

Contact