Pas geleden sprak ik een opleidingsmanager in een grote organisatie. In deze organisatie is in de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling: er zijn ontwikkelassessments gedaan, POP’s gemaakt, er is een verplichte leergang voor leidinggevenden en er zijn tweemaal per jaar inspiratie-meetings van alle leidinggevenden met de directie. Bij al die activiteiten is hij als opleidingsmanager betrokken geweest.
Focus op leiderschap en management: terecht of een gemiste kans?
De opleidingsmanager vertelde me dat hij zo langzamerhand ernstig twijfelt aan het nut van al die inspanning, waarbij leiderschap en management steeds centraal staan. Wat is het rendement van de investering in leidinggevenden? Hoe zit het eigenlijk met de ontwikkeling van alle niet-leidinggevenden in de organisatie? Voor elke leidinggevende werken er minstens 25 medewerkers. Wanneer hebben die hun inspiratiedag of hun leergang? Wanneer komen zij in de schijnwerpers op een positieve manier? En hebben zij en de organisatie eigenlijk wel baat bij die ontwikkeling van hun leidinggevenden?
Hij gaf een voorbeeld van een productieafdeling in zijn bedrijf. Op deze afdeling ging het al langere tijd niet goed. Er was veel verloop, het ziekteverzuim was er hoog en de kwaliteit te laag. De productiemanager was al naar verschillende leiderschapstrainingen geweest, had coaching gehad, maar de verantwoordelijkheid voor de kwaliteitsproblemen in de afdeling werd primair gelegd bij de medewerkers, niet bij de manager. En de effort die in hun werd gestoken was beperkt en vooral gericht op correctie en controle. Het irriteerde mijn gesprekspartner duidelijk:
“We stoppen in onze organisatie zoveel effort in leiderschapsontwikkeling, maar medewerkers doen uiteindelijk het werk en zij komen nauwelijks of niet aan bod”
Medewerkers: zij vormen toch het hart van organisaties?
Zijn verhaal sloot aan bij wat ik bij veel organisaties zie: vooral aandacht voor hoe het (nog beter) moet, voor cijfers, voor het beheersbaar houden van kosten en het sturen op meetbare resultaten, voor controle. Daarbij gaat veel aandacht uit naar management en managementontwikkeling.
Die aandacht voor leidinggevenden binnen organisaties zie je terug in de grote hoeveelheid leiderschapstrainingen, management development trajecten, inspiratie- en heidagen voor het management, visie- en beleidsdagen voor directie en het MT et cetera. Maar: organisaties draaien toch vooral dankzij medewerkers? Immers:
- Er werken veel meer medewerkers dan managers in organisaties
- Medewerkers produceren alle producten en leveren alle diensten
- Medewerkers realiseren de productontwikkeling en verbeteren (werk)processen
- Medewerkers kennen als geen ander de productieprocessen, hun leveranciers, afnemers en eindgebruikers of klanten
Alle kennis en ervaring, nodig om een organisatie te laten functioneren en ontwikkelen, is (dus) te vinden bij de medewerkers! Dan zou het toch logisch zijn om leiderschap en management in dienst van medewerkers te stellen, vooral te investeren in de ontwikkeling van medewerkers en medewerkers centraal te stellen bij vragen rondom organisatieontwikkeling. In de praktijk is dit echter zelden het geval.
Organiseren: betekenis geven en werken aan wat je belangrijk vindt
Gelukkig kan het anders. Steeds vaker zien we organisaties die de focus leggen bij wat zij echt willen zijn of betekenen in de wereld en die zich daarbij richten op de aspiraties van management en van medewerkers. Daar geven ze aandacht aan, daar werken ze naartoe.
Dit soort organisaties gaat anders met medewerkers om. Ze benaderen medewerkers als mede-architecten, nodigen ze uit om zelf te verwoorden wat voor hun de bedoeling van de organisatie is en welke rol zij daarin willen en kunnen spelen. Ze spreken mensen echt aan op wat ze kunnen en willen. Dat vraagt een groot vertrouwen van managers in anderen en in zichzelf. Loslaten van de controle, ruimte geven aan het talent en de inspiratie van anderen is nodig.
Klinkt dit als een utopie?
Misschien wel, maar het is geen utopie. Veel kleine organisaties werken al zo. Vooral professionele organisaties waarin men elkaar vindt op basis van de gezamenlijke expertise. In navolging van Ricardo Semler, de succesvolle Braziliaanse ondernemer die de organisatie van werk anders inrichtte en heel succesvol werd met een organisatie waarin medewerkers ook aandeelhouders werden, zijn ook grote organisaties anders gaan werken.
In het boek van ondernemer Allard Droste: Semco in de polder, worden voorbeelden genoemd van organisaties als CoolBlue, die succesvol op een andere manier met hun medewerkers omgaan. In dit soort organisaties ligt de nadruk niet op managen, in de betekenis van beheersen, maar op begeleiden en stimuleren van talent, ruimte geven voor ontdekken en vertrouwen. En dat kan een groot succes opleveren.
Het sluit naar mijn idee erg aan bij de behoefte van veel mensen aan betekenis, bezieling, werken volgens de bedoeling. Zeker in sectoren als de zorg en het onderwijs, maar waarom niet ook in (veel) andere organisaties, zou werk georganiseerd kunnen worden op een manier die veel meer recht doet aan de inspiratie en de behoefte van mensen om zinvol bezig te zijn. Een kans op meer werkgeluk en op betere dienstverlening.
Mariëlle Damoiseaux, 16 januari 2018
Contact
Heb je nog vragen? Neem dan vrijblijvend contact op met ons. Wij zijn bereikbaar op 024 397 8892
Een mail sturen kan ook: info@md-act.nl
MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland.
