Slecht leiderschap: medewerkers worden er improductief en ziek van

We horen en lezen regelmatig in nieuwsberichten over slecht leiderschap: leiders of bazen/bazinnen van organisaties die immoreel en niet oorbaar gedrag vertonen en bij wie de macht naar het hoofd is gestegen. De uitspraak `macht corrumpeert’ komt dan ook niet uit de lucht vallen.

Als adviseur, trainer en coach maak ik helaas (te) regelmatig mee dat mensen enorm lijden onder dit gedrag van hun baas of leidinggevende. Ze ervaren een hoge mate van stress, worden hier vaak letterlijk ziek van of zoeken zo snel mogelijk een andere baan.

Ik vraag me dan iedere keer af hoe het toch kan dat deze bazen of leidinggevenden hiermee wegkomen en ik ben telkens weer verbijsterd, dat zij (zo langdurig) hun goddelijke gang kunnen blijven gaan.

In deze blog beschrijf ik achtereenvolgens wat de impact van machtsmisbruik of slecht leiderschap op medewerkers is, welke leiders vooral gevoelig zijn voor het misbruiken van hun machtspositie en hoe het komt dat zij vaak (te) lang in deze positie kunnen blijven. Ook geef ik een aantal tips om hiermee om te gaan of te voorkomen dat mensen met bepaalde kenmerken in een machtspositie komen.

Effecten van slecht leiderschap en machtsmisbruik

In Amerikaanse onderzoek is aangetoond, dat ziekteverzuim als gevolg van machtsmisbruik of immoreel gedrag van de baas of leidinggevende jaarlijks leidt tot ca. 20 miljard dollar aan ziektekosten.

Nederlands onderzoek (door TNO) maakt duidelijk, dat medewerkers die langdurig een te hoge werkstress ervaren vaak te maken krijgen met burn-out klachten of depressies en samen `goed zijn’ voor 7,5 miljoen verzuimdagen per jaar. Jaarlijkse kosten: ongeveer 1,8 miljard euro.

Het Zweeds Karolinska Instituut deed onderzoek bij meer dan 3000 werknemers in Europa en kwam tot de conclusie dat er een “rechtstreeks verband bestaat tussen slecht leiderschap en hartklachten.” `Ik word ziek van mijn baas’ is ondertussen een bewezen uitspraak.

Volgens Emma Sapälä, Science Director aan de Stanford University, zorgen leidinggevenden die de werkdruk te hoog opvoeren of een angstcultuur creëren, dat hun medewerkers emotioneel afhaken. En het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup concludeerde, dat niet-betrokken medewerkers ongeveer 40% vaker ziek zijn en 60% meer fouten maken. Onderzoek van hetzelfde bureau in Nederland, naar de mate van betrokkenheid van medewerkers bij hun werk, leverde het schrikbarende resultaat op dat slechts 9% zich echt betrokken voelt.

Uit het promotieonderzoek van Stacey Sanders (2015) blijkt, dat immoreel gedrag van de leidinggevende hetzelfde gedrag uitlokt bij zijn medewerkers. Zij concludeerde dat als medewerkers vonden dat ze niet goed werden behandeld door hun leidinggevende zij, “allerlei vormen van afwijkend gedrag” vertoonden met als doel hun leidinggevende een slechte(re) beoordeling te laten krijgen. Ook toonde zij, in onderzoek met studenten, aan dat leidinggevenden een koekje van eigen deeg kunnen verwachten: “Als hij niet het beste met mij voorheeft, waarom zou ik hem dan sparen?”

De basis voor onethisch leiderschap

Ik ken geen mensen die, zonder ook maar iets te doen, ineens machtig waren en het in een organisatie, land of werelddeel zomaar voor het zeggen kregen. In een machtspositie komen, vraagt dus het nodige voorwerk en een aantal noodzakelijke competenties. Niet iedereen met de noodzakelijke competenties om te kunnen stijgen op de ‘machtsladder’ vertoont immoreel gedrag. Wat is de gevaarlijke mix van omstandigheden en (persoonlijksheids)kenmerken die kunnen leiden tot onethisch leiderschap?

Op 22 oktober jl. promoveerde Stacey Sanders aan de Rijksuniversiteit Groningen op haar onderzoek naar de emotionele factoren die ten grondslag liggen aan onethisch leiderschap met de titel “Unearthing the Moral Emotive Compass, Exploring the Paths to (Un)Ethical Leadership”. Hiervoor was de gedachtegang namelijk dat vooral rationele overwegingen bepalend waren. Sanders’ onderzoek toont een aantal interessante conclusies.

Zelfoverschatting en minachting voor anderen zijn belangrijke oorzaken van onethisch gedrag van leidinggevenden. Sanders noemt hierbij voorbeelden als liegen tegen en kleineren en uitschelden van medewerkers en hen bekritiseren in het openbaar.

Sanders onderzocht vooral de emoties hoogmoedige/zelfzuchtige trots ten opzichte van de emotie authentieke trots. Daarnaast onderzocht zij de emotie minachting. Zij stelde vast dat als het zelfbeeld van leiders als moreel persoon geactiveerd is, onethisch gedrag dan vermindert. Daarbij concludeerde Sanders dat minachting voor personeel daar tegenin werkt: hoe meer leidinggevenden gevoelens van minachting ervaren jegens hun personeel, des te meer zij geneigd zijn om zich onbehoorlijk te gedragen tegenover het personeel.

Sanders concludeerde dus dat het karakter van de leider bepalend is voor hoe ethisch hij handelt. Als zijn zelfbeeld vooral is, dat hij een goed persoon is en moreel handelen belangrijk vindt, des te meer empathie hij zal hebben voor zijn medewerkers. Helaas concludeerde zij ook dat dit geen wet van Meden en Perzen is; leiders die moreel gedrag hoog in het vaandel hebben, kunnen alsnog rottig gedrag gaan vertonen. De neiging om op anderen neer te kijken, blijkt dus ook een goede voorspeller voor machtsmisbruik en slecht leiderschap.

Uit het onderzoek van Sanders blijkt tevens, dat macht de karakterologisch bepaalde neiging tot minachting alleen maar versterkt. Zij concludeert dat “leidinggevenden met een tendens om anderen te minachten er met name in zouden falen om onbaatzuchtig of ethisch gedrag jegens medewerkers te tonen wanneer zij veel macht hebben. Dat wordt inderdaad door onze resultaten gestaafd.”

De Nijmeegse studente Maaike Jongenelen vond een verband tussen narcisme en machtsmisbruik. Niet alle personen in een machtspositie willen en zullen zichzelf bevoordelen, maar mensen die hoog scoren op narcistische persoonlijkheidskenmerken vinden dat zij meer recht hebben op bijvoorbeeld een hoge(re) bonus. Zij vinden namelijk “dat zij recht hebben op een bijzondere behandeling.” Dit schrijft Roos Vonk in haar boek Ego’s en andere ongemakken (2009).

Vonk betoogt ook dat mensen met macht denken dat zij overal over mee kunnen praten ook al hebben ze er nauwelijks of geen verstand van. Zij noemt dit het “Johan Cruijff-effect”. Dit behoeft volgens mij geen nadere uitleg.

In de inleiding van deze blog stel ik de vraag hoe het komt dat deze bazen of leidinggevenden zolang in hun machtspositie kunnen blijven zitten met alle gevolgen van dien. Organisaties vallen om of bezwijken bijna onder hun druk en volken komen uiteindelijk in opstand. Ik wil het in deze blog vooral ‘klein’ houden en dat is, wat mij betreft, al groot genoeg. Deze machtsbeluste leiders en leidinggevenden hebben namelijk een enorme impact op de hele organisatie en hebben, blijkbaar, niet door wat dit de organisatie kost. Hoe worden zij zo blind en doof?

Competente medewerkers zijn bedreigend voor leiders

Uit onderzoek blijkt, dat bepaalde karaktertrekken uitvergroot worden als macht in het geding is. Zo schrijven Kets de Vries en Elisabeth Florent-Treacy:

“Jammer genoeg valt het sommige leiders, door hun eigen karaktertrekjes, moeilijk om hun medewerkers verregaande verantwoordelijkheden te geven. Leiders die verslaafd zijn aan persoonlijke macht, zijn niet in staat om anderen werkelijk macht te geven uit angst dat daardoor hun eigen macht vermindert.”

Deze conclusie is, volgens mij, goed te volgen. Waarom zou je namelijk, als je eigenlijk zelf in je machtspositie wilt blijven, talentvolle medewerkers zien en horen? Dit gaat dan alleen maar ten koste van jezelf. Medewerkers met een hoge potentie worden dus niet gezien en vooral genegeerd en ondergewaardeerd.

Macht is verslavend

Waarom zou je, als meer-machtige, oor en oog hebben voor `high potentials’ in je omgeving? Roos Vonk schrijft in een van haar columns (in Intermediair en het Financieel Dagblad) en in haar boek Ego’s en andere ongemakken (2009) dat “meer-machtigen de neiging hebben hun eigen macht te beschermen en iedere andere als minder competent te zien.” Waarom zou jij anders leiding geven? Dan moet je toch wel méér in huis hebben? Het idee dat een competente ondergeschikte best zonder jouw leiderschap kan, is voor de méér-machtige onacceptabel. Meer-machtigen zullen er dus alles aan doen hun positie te behouden door de absolute ontkenning van “veelbelovende medewerkers.” Macht werkt in die zin verslavend.

Machtige leiders hebben wel degelijk leiderschapskwaliteiten

Machtige leiders worden niet geboren. Ze zijn in een proces van machtsspel en machtspolitiek aan de macht gekomen. Machtige leiders hebben bondgenoten (zoals een`old boys network’), teren op oud geld, kunnen manipuleren, intrigeren en beheersen de verdeel-en-heers-politiek en/of kunnen goed inspelen op maatschappelijke angst en polariseren van bevolkingsgroepen.

Dat is de paradox van de macht; ze verwerven hun macht door leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. Op het moment dat zij leiderschapsmacht hebben, moeten zij ook in staat zijn en over competenties beschikken om de corrumperende en verslavende werking van diezelfde macht te beteugelen en slecht leiderschap te voorkomen. Denk o.a. aan Julius Caesar, Hitler, Stalin, Idi Amin, Kaddafi, Milosevic, Poetin, de EU en extreem rechtse partijen die nu een graantje meepikken. Deze leiders wisten en weten precies waar zij hun `schapen’ of medewerkers in retoriek kunnen bereiken. En wij (schapen en medewerkers) weten precies waar zij ons `raken’. Iets om over na te denken.

De trouwe gediende

Er zijn natuurlijk altijd mensen die meeliften op de macht van anderen, zelfs wanneer sprake is van slecht leiderschap. Wat doen zij en waarom doen zij dit?

Ik denk dat bazen/leidinggevenden die eigenlijk onzeker zijn over hun positie, graag mensen om zich heen verzamelen die vrijwel kritiekloos ‘aan hun voeten liggen’. We kunnen vast allemaal voorbeelden noemen.

Uiteraard moet deze ondergeschikte, die graag macht heeft en deze -misschien onbewust- wil misbruiken, een aantal dezelfde kenmerken hebben als de baas/leider: zelfzuchtige trots en minachting voor anderen. In ieder geval moet deze leidinggevende in staat zijn niet al zijn ambities prijs te geven en zich vooral dienend op te stellen ten opzichte van zijn baas/leidinggevende. Hiermee bereiken zij, dat zij meer (of alle) ruimte krijgen zich te manifesteren en invloed uit te oefenen.

Deze zogenaamde `trouwe gediende’ weet precies hoe hij zich op het strijdtoneel moet vertonen, namelijk vooral niet als concurrent van zijn aan macht verslaafde baas.

Tips voor Raden van commissarissen en Raden van toezicht om aan macht verslaafde leiders en het effect ervan te weren

• Doe zelf onderzoek of laat onderzoek doen naar de ervaring van medewerkers m.b.t. de stijl van leidinggeven.
• Becijfer wat de immateriële en materiële effecten zijn van het slechte leiderschap. Zie o.a. de onderzoeken van TNO en Gallup.
• Stel met elkaar vast welk soort leiderschap binnen de organisatie wenselijk is. Bepaal binnen de Raad over welke persoonskenmerken en competenties directieleden moeten beschikken.
• Spreek af dat de directie beoordeeld wordt op basis van 360 graden feedback.
• Spreek af dat de directie altijd een assessment doet en stel de juiste parameters vast samen met de ondernemingsraad.

Tips voor het management om aan macht verslaafde leiders en het effect ervan te weren

• Stimuleer collegialiteit op de werkvloer. Uit onderzoek blijkt, dat loyaliteit, gezondheid en creativiteit van medewerkers voor een belangrijk deel afhangen van de ondersteuning van collega’s.
• Wees zelf betrouwbaar en sta open voor de problemen van je medewerkers. Luister naar hun problemen/vraagstukken en acteer hierop. Doe wat je zegt, dan lieg je niet.
• Jezelf voor je medewerkers inzetten, is geen schande en loont. Dit verhoogt de productiviteit en loyaliteit van medewerkers.
• Luister naar feedback van medewerkers en sta open voor signalen van de ondernemingsraad.

Tips voor medewerkers om aan macht verslaafde leiders en het effect ervan te weren

• OR: stuur aan op een horizontale bedrijfscultuur en oefen invloed uit op de stijl van leidinggeven. Wat hebben wij in onze organisatie nodig en welke competenties horen daarbij?
• Machtsmisbruik en een angstcultuur hangen nauw samen. Ervaar jij dat hiervan sprake is in jouw organisatie, onderzoek dan of collega’s hetzelfde als jij ervaren.
• Bedenk dat als je eigen leidinggevende verslaafd is aan macht, mogelijk de echelons boven hem ook `verziekt’ zijn. Hij is zijn positie aan het bepalen.
• Ervaar je dat sprake is van machtsmisbruik of een angstcultuur, neem dan contact op met de ondernemingsraad en bespreek wat je voor elkaar kunt betekenen.
• Benader (via de ondernemingsraad) de Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen en informeer hem over de angstcultuur.
• Maak van leidinggeven een werkwoord en onderken dat competenties/vaardigheden aan voortschrijdend inzicht onderhevig zijn. Zie ook hierboven.

Corinne van Veen, 13 december 2015

Contact

Gerelateerde artikelen

Zelfbewustzijn en mensgerichte competenties van belang voor motiveren van medewerkers

In maart van dit jaar hebben wij een artikel geschreven dat gaat over het belang van zelfbewustzijn en mensgerichte competenties voor goed leiderschap. Zonder ‘zelfbewustzijn’ ben je niet goed in staat om het effect van je eigen gedrag op medewerkers en organisatie te herkennen. Ook kun je daardoor feedback op je handelen niet makkelijk herkennen. Dit staat je ontwikkeling als leidinggevende in de weg.

Gebrek aan ‘mensgerichte’ competenties leidt ertoe, dat geen goede relaties kunnen worden aangegaan met de eigen medewerkers. Het effect daarvan laat zich raden! Aan het einde van dit artikel heb je de mogelijkheid om gratis ruim 30 ontwikkeltips aan te vragen waarmee je kunt werken aan het versterken je mensgerichte competenties.

Boekentip

In zijn boek Verleidingen aan de top analyseert Jaap Ginneken hoe een aantal staatshoofden (waaronder Kennedy en Berlusconi) op basis van hun machtspositie mensen naar hun hand zetten en in hun doorgeslagen machtsgevoel soms de realiteit totaal uit het oog verloren of ronduit gevaarlijk gedrag vertoonden.