Het loopt voor leidinggevenden niet altijd op rolletjes. En ditzelfde geldt natuurlijk ook voor medewerkers. Je hebt ooit gesolliciteerd op een bepaalde functie en je toen mogelijk niet afgevraagd hoe je nieuwe team eruit ziet en of jij wel past in de organisatie(cultuur).

Het is eigenlijk best gek dat we, als we solliciteren, vooral bezig zijn met die nieuwe functie -die ons op het lijf geschreven lijkt- en niet met de vraag of we eigenlijk wel bij het behang van die organisatie passen. We focussen vooral op die eerste job, die salarisverhoging, een nieuwe uitdaging of een hogere status.

Zo werd ook Bert (de leidinggevende uit mijn vorige blog: Omgaan met conflicten: systeemdenken bij spanningen in teams), na een spannende sollicitatieprocedure, bij zijn nieuwe werkgever aangenomen en ook hij had er geen weet van in welke (systeem)dynamiek hij zou belanden en dat systeemdenken hem zou gaan helpen bij het omgaan met conflicten in zijn team.

Wil je weten wat we voor jou kunnen betekenen? Neem dan contact op met ons!
024 3978 892 info@MD-act.nl

Wat was de dynamiek in het team van Bert?

Toen Bert solliciteerde naar zijn nieuwe functie als leidinggevende, wist hij niet dat hij de zoveelste manager op rij was die er met dit team iets van moest gaan maken. Tijdens de sollicitatieprocedure was dit ook geen gespreksonderwerp geweest en hij wist niet beter dan dat hij met een schone lei (vanuit zijn perspectief) kon starten. Vanuit de optiek van het team lag dit een `beetje’ anders: de teamleden hadden al jaren met elkaar te maken en wisten wel degelijk welke onbesproken en -voor hun idee- onbespreekbare thema’s ervoor zorgden, dat van teamontwikkeling geen sprake was. Laat staan van een prettige samenwerking. Arme Bert!

Hij startte goedgemutst en vol elan in zijn nieuwe functie en werd -tot zijn grote teleurstelling en onmacht- in korte tijd gewaar dat hij weliswaar meer verdiende en ook een hogere status had gekregen, maar hij ervoer ook dat hij er niet blijer van werd. Hij vertelde me dat hij niet om kon gaan met de spanningen in zijn team en zich niet opgewassen voelde tegen een van de teamleden die -volgens hem- heel bepalend was voor de sfeer in het team. “Dit teamlid frustreert iedere communicatie en blokkeert veel inhoudelijke besluiten”, aldus Bert. Meerdere teamleden waren ook niet in staat deze collega aan te spreken op zijn gedrag en zich uit te spreken over de manier waarop hij hen blokkeerde een positieve bijdrage te leveren aan de teamdiscussies en de besluitvorming.

De eerste twee aandachtspunten tijdens ons coachingstraject

  1. Ontdek de (communicatie)patronen in het systeem.
    Een cruciaal uitgangspunt is, dat alle teamleden -dus ook de leidinggevende!- betrokkenen zijn en de spanningen in het team mede in stand houden. In een andere blog over conflicten in teams hebben wij een aantal handvatten beschreven die je hierbij kunt gebruiken.
  2. Breng de systeemdynamiek in beeld.
    Een belangrijk principe binnen het systeemdenken is het analyseren van de verschillende triades (de aard van de relaties tussen drie personen) in bijvoorbeeld een team of organisatie. Joep Choy en Marijke Spanjersberg definiëren in het boek `De vraag op het antwoord; systemische interventies voor conflicten in organisatie’ de term triade als volgt: “De triade is de kleinst mogelijke analyse-eenheid van een relatienetwerk waarin sprake kan zijn van congruentie (evenwicht of stabiliteit) en incongruentie (niet-evenwicht of instabiel). En omdat incongruente triades neigen naar congruentie heeft de triade-analyse een voorspellende waarde zowel voor de aard van de relaties tussen de drie personen binnen de triade, als voor de aard van de relaties die deze drie personen buiten de triade (gaan) onderhouden.”

De onderlinge verhoudingen in het team van Bert

Inclusief Bert bestaat zijn team uit zeven personen waarvan twee leden elkaar telkens in de haren zitten. Ik noem ze Coert en Johan. Coert is het oudste en meest ervaren teamlid. Volgens Johan brengt hij zijn senioriteit wat al te vaak in stelling om zijn zin te krijgen. Johan saboteert vervolgens steevast de koers die Coert heeft ingezet en laat zich door zijn collega’s ook niet corrigeren. Coert heeft een goede relatie met Hannie. Zij kiest openlijk partij voor Coert en vindt dat Johan niet zo moeilijk moet doen. Johan vindt enige steun bij Meike, die zich niet openlijk uitspreekt maar vooral non-verbaal partij voor Johan kiest. Joost lijkt geen partij te kiezen, maar laat ook vooral non-verbaal merken dat hij geen moeite heeft met de positie van Coert en Johan maar een vervelend mannetje vindt. Christel heeft de minste ervaring met het team. Zij is ongeveer een half jaar geleden in dienst gekomen en probeert het telkens oplaaiende conflict te negeren. Bert onderhoudt met al zijn teamleden een goede relatie en heeft er tot voor kort voor gekozen het conflict niet te benoemen en ook geen partij te kiezen.

Bert en ik hebben samen de relaties tussen de teamleden in beeld gebracht en die zagen er als volgt uit:

*Ook met Joost en Meike onderhoudt Bert een goede relatie.

** Christel onderhoudt met alle teamleden een afstandelijk relatie, die wordt gesymboliseerd door de enkele lijn met Meike.

Wil je regelmatig informatieve artikelen ontvangen over onderwerpen op het terrein van mens en werk?
Schrijf je nu in

De krachtenveld- of netwerkanalyse

Een goede manier om onze reacties op elkaar te begrijpen en te veranderen, is het maken van een krachtenveld- of netwerkanalyse. Triades beschrijven patronen die drie personen of partijen met elkaar kunnen onderhouden terwijl zij niet over de mogelijkheid beschikken `uit de relatie’ te stappen.

Met de dubbele lijnen worden de positieve betrekkingen aangegeven en met twee `botsende’ pijlen worden spannende betrekkingen weergegeven. Eén ononderbroken lijn geeft aan dat de relatie als positief, maar op afstand wordt ervaren.

Triades kunnen positief of negatief in evenwicht zijn en negatief niet in evenwicht zijn. Met positief of negatief evenwicht wordt bedoeld dat de triades in balans zijn. Er is dus geen waardeoordeel verbonden. Het positieve of negatieve evenwicht heeft namelijk de neiging om zich telkens verder te verstevigen. Triades met alleen dubbele lijnen (iedereen heeft goede betrekkingen) en triades met één dubbele lijn en twee botsende pijlen (“twee tegen 1 en 1 is de zondebok) zijn in evenwicht en houden lang stand.

Triades die negatief niet in evenwicht zijn, zijn uit balans en het bewaren van dit wankele evenwicht gaat gepaard met de nodige moeite voor de betrokkenen. Het is een wetmatigheid dat één van de partijen in een triade die niet in evenwicht is, in actie komt en ervoor zorgt dat de triade weer in evenwicht raakt. Triades negatief niet in evenwicht zijn triades met twee dubbele lijnen en één verbinding met botsende pijlen (1 van de partijen wil of moet loyaal zijn aan de twee partijen die onderlinge spanningen ervaren) Ook triades waarbij alle verbindingen tussen partijen botsende pijlen hebben (drie partijen ervaren onderlinge spanningen) zijn negatief niet in evenwicht.

Welke triades kunnen we onderscheiden?

Wat leerde Bert van deze netwerkanalyse?

Kijkend naar de verschillende triades waar Bert deel van uitmaakte, werd direct duidelijk dat hij in zijn team onderdeel was geworden van zes triades negatief niet in evenwicht. Ondertussen was hem ook duidelijk geworden, dat deze triades hem per definitie dwongen een keuze te maken; vóór de een en tegen de ander. Zijn positie was zo stressvol omdat alle conflicterende partijen hem in hun `kamp’ wilden dwingen, maar hij er angstvallig voor had gekozen juist geen partij te kiezen.

Bert kon naar aanleiding van deze analyse ook het desastreuze effect zien én onderkennen van zijn zogenaamde neutrale positie. Door juist met alle teamleden goede betrekkingen te onderhouden, dwong hij als het ware de andere teamleden ook in een triade negatief niet in evenwicht. Schat maar eens in wat de triade van Joost, Coert en Johan op termijn kan opleveren en wat het effect is van de triades negatief in evenwicht tussen Coert, Johan en Hannie – Coert, Hannie en Meike – Coert, Joost en Meike – Johan, Meike en Hannie en de triade negatief in evenwicht tussen Johan, Joost en Hannie… Kortom, het hele team staat onder grote druk! Het team dreigt namelijk in twee subgroepen, en in het ergste geval twee kampen, uiteen te vallen. Bert kan met zijn zojuist verworven inzicht over de dynamiek in het krachtenveld van zijn team, nadenken over mogelijke interventies. Interventies die erop gericht zijn de triades negatief niet in evenwicht om te doen slaan in triades positief in evenwicht.

Mogelijke interventies op basis van hypotheses: wat zou er gebeuren als…

  1. Je inzicht, in je eigen positie in het krachtenveld, gebruiken.
    Bert is nog vrij nieuw in het team, onderhoudt met alle teamleden een goede relatie en is dus ook nog niet ingezogen in de teamdynamiek. Bovendien bevindt Bert zich met bijna alle teamleden in triades negatief niet in evenwicht en dit kan hem helpen om vanuit een zogenaamde “meervoudig partijdige” houding zijn interventies te maken.
     
  2. Als leidinggevende je uitspreken over de onderlinge verhoudingen.
    Het zag er in dit geval naar uit dat de conflicterende partijen stevig positie hadden ingenomen en Bert als nieuwe en zoveelste leidinggevende geen soelaas kon bieden. Naar aanleiding van zijn eerste stap om de patronen te onderzoeken, is er zeker iets gebeurd in zijn team: Bert werd zich bewust van zijn eigen rol en ging ook anders reageren: hij ging communicatiepatronen benoemen en zag veel beter hoe hijzelf en andere teamleden reageerden. Zijn eigen kwetsbaarheid zorgde ervoor dat ook andere teamleden meer over hun eigen positie en gevoelens onthulden. Daarbij zorgde Bert ervoor dat hij negatieve opmerkingen of ontkenningen van Johan (ook in relatie tot Coert) bespreekbaar maakte en alle teamleden uitnodigde om zich te uiten. De manier waarop Bert dit heeft gedaan, heb ik uitgelegd in het vervolg op deze blog.
     
  3. De relatie tussen Coert en Johan helpen herstellen.
    Dit is -na de eerste stap die Bert genomen heeft om de patronen in team helder te krijgen- een reële optie, omdat alle conflicten in het team lijken te draaien om deze twee mannen en de wijze waarop zij zich binnen het team profileren en teamleden `aan zich binden’. Het is natuurlijk evident dat als Coert en Johan zich weer senang voelen bij elkaar, er ook geen enkele reden meer voor hen is om andere teamleden in hun kamp te krijgen. Op dat moment kunnen we spreken van “de vriend van mijn vriend is mijn vriend”. Maar het lag natuurlijk niet zo simpel.
     
  4. De relatie tussen Coert en Johan helpen herstellen door eerst andere relaties te verbeteren
    Wat zou bijvoorbeeld het effect zijn als de relatie tussen Coert en Meike en tussen Meike en Hannie zou verbeteren en Bert tegelijkertijd zou proberen het vertrouwen tussen Johan en Joost en tussen Johan en Hannie te vergroten? Dit was zeker een interessante gedachte omdat Johan en Joost en ook Johan en Hannie aanpalende werkvelden en verantwoordelijkheden hadden en ook Bert n.a.v. zijn verstevigde positie het vertrouwen van deze teamleden meer dan ooit had.
     
  5. Christel meer betrekken bij de teamactiviteiten.

    Door de interne schermutselingen tussen Coert en Johan had Christel ervoor gekozen afstand te houden tot het team. Dit zorgde er ook voor dat zij, met al haar kwaliteiten, nogal onzichtbaar was voor de andere teamleden en zij ook de nodige onzekerheid bracht met betrekking tot haar positie in het team. Bert was uiteraard op de hoogte van haar toegevoegde waarde en stelde voor om haar als projectleider naar voren te schuiven bij een belangrijke aanbesteding (niet de NS in Limburg ;-)) Het leek ons een goed idee als zij Coert én Johan in haar projectteam zou opnemen en ook Bert met grote regelmaat zou aanschuiven.

    Dit dwong Christel om positie in te nemen en dus deel te worden van het conflict. Door haar competenties bleek ze prima in staat om de beide heren vooral samen successen te laten ervaren en leverde hiermee haar bijdrage om de spanningen tussen deze mannen te verkleinen.

De kracht van een krachtenveld- of netwerkanalyse

Een krachtenveld- of netwerkanalyse levert geen in beton gegoten antwoorden op over de wijze waarop je de spanningen of conflicten in je team kunt oplossen, maar het geeft je -en ik hoop dat ik dit in bovenstaand voorbeeld duidelijk heb kunnen maken- wel ruimte in je hoofd om na te denken over mogelijke oplossingen of interventies. Ik beweer ook niet dat Bert n.a.v. onze netwerkanalyse niet nog andere mogelijke interventies ter beschikking had. Ik heb je alleen willen inspireren om de dynamiek in je team (als leidinggevende of als medewerker) in beeld te brengen en je (nieuwe) inzichten te gebruiken om, net als Bert en al dan niet samen met een coach, te onderzoeken welke hypotheses jouw team een stap vooruit kunnen helpen.

Als je meer zou willen weten over systeemdenken en daarover met een van onze coaches in gesprek zou willen, kun je contact opnemen met ons om een vrijblijvende afspraak te maken.

Wil je meer weten over onze teamcoaching? Bel ons direct
024 3978 892 info@MD-act.nl

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.