Mijn stellingname is, dat alle conflicten ontstaan omdat betrokkenen in een conflict zich niet gehoord en gezien voelen door of zich anderszins gekrenkt voelen in hun relatie met de ander(en). Een conflict gaat dus nooit over een inhoudelijk meningsverschil. Anders gezegd: goede betrekkingen faciliteren een meningsverschil en bij spanningen in de betrekkingen ontaardt ieder meningsverschil in een conflict. Het gaat er dan niet meer om of je gelijk hebt, maar of je het krijgt.

In de dagelijkse praktijk is het vaak lastig te bepalen of we te maken hebben met een inhoudelijk of een relationeel conflict. Dit komt misschien omdat we:

1. het niet -direct- doorhebben, bijvoorbeeld vanuit de gedachte dat een conflict er op z’n tijd nu eenmaal bij hoort;

2. vinden dat we zelf gelijk hebben of één van de conflicterende partijen gelijk geven -en de ander dus ongelijk-;

3. vaak zelf niet in staat zijn de onderlinge relatie(s) bespreekbaar te maken.

Bij een relationeel conflict voelen we echter vaak heel goed aan, dat er in de onderstroom van de zogenaamde inhoudelijke discussie van alles borrelt en bruist en wat het effect is op onszelf en anderen.

In deze blog ligt de focus op de vraag hoe systeemdenken ons kan helpen bij het bespreekbaar maken van de onderlinge relaties in een team. En op hoe we een nieuwe context kunnen helpen creëren waarin we goed met elkaar kunnen samenwerken.

Wil je weten wat we voor jou kunnen betekenen? Neem dan contact op met ons!
024 3978 892 info@MD-act.nl

Korte terugblik op deel 1 en 2

In mijn eerste blog Omgaan met conflicten: systeemdenken bij spanningen in teams schetste ik onze neiging om vooral lineair of via de route `oorzaak-gevolg-oplossing’ te denken. Als toegevoegde benadering beschreef ik hoe systeemdenken kan helpen de complexe werkelijkheid op een andere manier te benaderen. Ik heb de casus van leidinggevende Bert en het conflict in zijn team gebruikt om een eerste stap in het systeemdenken te verhelderen. Het was hierbij belangrijk, dat Bert zichzelf aanvankelijk niet als onderdeel van het conflict zag, maar na een eerste verkenning van de communicatiepatronen in zijn team zijn eigen betrokkenheid niet meer kon ontkennen.

In de blog Omgaan met conflicten: systeemdenken bij spanningen in teams (deel 2) beschreef ik hoe we samen letterlijk in beeld hebben gebracht hoe Bert de patronen in de communicatie en gedragingen in zijn team zag. Deze systeemanalyse bleek heel behulpzaam om zicht te krijgen op een aantal cruciale vraagstukken en welke mogelijke interventies Bert zoal ter beschikking had om de onderlinge relaties te verbeteren of te verstevigen.

Het bespreekbaar maken van de onderlinge betrekkingen

Om zijn eigen team zoveel mogelijk systemisch te kunnen coachen, moest Bert een aantal belangrijke stappen maken, die ik hieronder zal schetsen. Tevens beschrijf ik een aantal belangrijke systemische principes en mogelijke interventies die we ter beschikking hadden. Omdat stap 2 zijn positionering (grotendeels) teniet zou kunnen doen, hebben we afgesproken dat ik (na toestemming van zijn team) aan het begin van deze stap in beeld zou komen.

Ik kan me voorstellen, dat je als lezer de korte casus van Berts team goed op je netvlies wilt hebben bij het lezen van het vervolg. Daarom tref je de casus van het conflict in zijn team in onderstaand kader aan. In figuur 1 zie je de netwerk- c.q. systeemanalyse die we maakten op basis van Berts beeld van hem en zijn team. Voor de volledige achtergrondinformatie raad ik je aan eerst de twee blogs die ik al heb geschreven over omgaan met conflicten te lezen: Omgaan met conflicten, deel 1 en Omgaan met conflicten, deel 2 (nogmaals) te lezen.

Kader
Inclusief Bert bestaat zijn team uit zeven personen waarvan twee leden elkaar telkens in de haren zitten. Ik noem ze Coert en Johan. Coert is het oudste en meest ervaren teamlid. Volgens Johan brengt hij zijn senioriteit wat al te vaak in stelling om zijn zin te krijgen. Johan saboteert vervolgens steevast de koers die Coert heeft ingezet en laat zich door zijn collega’s ook niet corrigeren. Coert heeft een goede relatie met Hannie. Zij kiest openlijk partij voor Coert en vindt dat Johan niet zo moeilijk moet doen. Johan vindt enige steun bij Meike, die zich niet openlijk uitspreekt maar vooral non-verbaal partij voor Johan kiest. Joost lijkt geen partij te kiezen, maar laat ook vooral non-verbaal merken dat hij geen moeite heeft met de positie van Coert en Johan maar een vervelend mannetje vindt. Christel heeft de minste ervaring met het team. Zij is ongeveer een half jaar geleden in dienst gekomen en probeert het telkens oplaaiende conflict te negeren. Bert onderhoudt met al zijn teamleden een goede relatie en heeft er tot voor kort voor gekozen het conflict niet te benoemen en ook geen partij te kiezen.

*Ook met Joost en Meike onderhoudt Bert een goede relatie.

** Christel onderhoudt met alle teamleden een afstandelijk relatie, die wordt gesymboliseerd door de enkele lijn met Meike.

Stap 1 Als leidinggevende de regie nemen

Berts betrekkelijk korte geschiedenis met zijn team was voor ons een belangrijk argument om hem, waar mogelijk, zelf aan het werk te laten gaan en mij, als teamcoach, niet direct in te vliegen. Bert moest immers in positie komen en had voldoende competenties om zichzelf opnieuw te positioneren.

Vanwege zijn korte geschiedenis met het team en zijn goede betrekkingen met alle teamleden kon Bert een meervoudig partijdige houding aannemen. Dit systemische principe gaat ervan uit dat je werkt vanuit een houding van acceptatie en erkenning en steeds laat merken dat de inhoudelijke of non-verbale bijdragen van alle teamleden voor jou even belangrijk zijn.

Als Bert erin zou slagen deze meervoudig partijdige houding aan te nemen, zou hij tevens bewerkstelligen dat de teamleden, die telkens probeerden hem in hun ‘kamp’ te krijgen, hiermee zouden stoppen. Daar was dan namelijk geen reden meer toe.

Een ander belangrijk element van Berts nieuwe positionering was `simpelweg’ dat hij de leiding nam en hierdoor structuur en dus veiligheid bood. Hiermee zou Bert de wind uit de zeilen van Coert halen, die niet voor niets alsmaar zijn eigen senioriteit benadrukte om zijn zin door te drijven. Coert kon dit namelijk alleen maar doen bij gebrek aan sturing van een leidinggevende. Hiermee zou ook een volgend systemisch principe doorbroken worden, namelijk de ‘spiraal van circulaire causaliteit’ (Joep Choy en Marijke Spanjersberg, 2005) waarin Coert en Johan zich bevonden: hoe meer Coert zich beroept op zijn senioriteit, des te groter de irritatie van Johan en hoe feller de reactie van Johan, des te meer Coert zich boven Johan plaatste, enz.

Als er voor Coert namelijk geen (of minder) aanleiding meer was om zich boven de groep te stellen, werd Johan niet meer getriggerd om te reageren.

Stap 2. Met het team een gezamenlijk beeld schetsen van de gedrags- en communicatiepatronen

Bert had tijdens zijn coaching ervaring opgedaan met het maken van een systeemanalyse (zie figuur 1) en ervaren hoeveel duidelijkheid hem dit gegeven had over de onderlinge betrekkingen en posities van de verschillende teamleden (inclusief hemzelf). We besloten dat Bert zijn eigen analyse niet zou delen met zijn teamleden. We hebben zijn systeemanalyse natuurlijk wel gebruikt om hypotheses te bedenken door vragen te stellen over het relatienetwerk.

We geven namelijk allemaal betekenis aan wat we zien en horen en zo hebben we ook allemaal onze eigen waarheid over wat er gebeurt tussen mensen. Door deze verschillende waarheden naast elkaar te laten bestaan, krijgen mensen vaak een ander zicht op de onderlinge verhoudingen. Het tekenen van het relatienetwerk (zoals in figuur 1) en het analyseren van de triades werkt daarbij heel verhelderend en kan tot nieuwe vragen leiden. Bijvoorbeeld:

  • Wat is precies de positie van Bert? Welke mogelijkheden heeft hij om als leidinggevende van dit team regie te nemen?
  • Wie van de teamleden zijn kwetsbaar? Wat zou kunnen helpen om hen weer een duidelijke positie te geven?
  • Welke teamleden hebben onderling goede relaties? Hoe kunnen die relaties behulpzaam zijn?
  • Wie van de teamleden bevinden zich in een loyaliteitsconflict? Hoe kunnen we het verlammende effect hiervan doorbreken?
  • Welke teamleden bevinden zich aan de zijlijn? Welke positieve rol kunnen zij spelen?

Door de eerste stap van Bert was zijn vertrouwen in het team behoorlijk gestegen en ook het vertrouwen van het team in hem. Daardoor werd het mogelijk voor Bert om een aantal hypotheses te onderzoeken (zie hieronder bij a). Het team op zijn beurt gaf hem de ruimte om mij als teamcoach uit te nodigen om deze stap te completeren.

Welke systemische principes waren behulpzaam?

aJe hypotheses omvormen naar systemische vragen

Alle systemische interventies hebben als doel de teamleden te onschuldigen en ze uit te nodigen om te praten over de onderlinge betrekkingen. Dit zorgt ervoor dat de teamleden (meer) afstand kunnen nemen van het zoeken naar de oorzaak en dus ook de veroorzakers van het conflict.

Op basis van zijn eigen systeemanalyse had Bert dus al een aantal systemische vragen in zijn tas, waarin hij uiteraard benadrukte dat hijzelf ook deel uitmaakt van het team.

Mogelijke systemische interventies:

  • Bert: “Ik heb de communicatie in ons team al een tijdje meegemaakt en ik heb het idee dat we elkaar gevangen houden in een dynamiek die zichzelf versterkt en waar we graag uitwillen. Hoe zien jullie dit?”
  • Bert: “Ik heb het idee, dat mijn afzijdige houding ertoe heeft bijgedragen dat de spanningen in ons team konden blijven bestaan. Wat is jullie visie hierop?”
  • “Wat zou er met ons team gebeuren als dit probleem nog twee jaar zou voortduren?”
  • “Wie in ons team hebben het meest baat bij het conflict en wie het minst?”
  • “Wat zouden we in ons team missen als we geen conflict meer hadden?”
  • “Wat heeft ons team nodig om goed te kunnen samenwerken?”
  • “Wat zou het ons als team opleveren als we goed zouden samenwerken?” Stel dat Hannie hierop antwoordt: we zouden veel meer energie overhouden om met plezier aan het werk te gaan, dan zou de volgende vraag kunnen zijn: “Meike, wie in het team-denk jij- zal met het grootste plezier aan het werk gaan?”

b. Te allen tijden meervoudig partijdig blijven

We weten dat conflicterende partijen ernaar (blijven) streven gelijk te krijgen en druk zullen blijven uitoefenen om hun belangen, meningen en overtuigingen te ondersteunen. Als Bert of ik zou zwichten voor deze druk, zou dit het einde betekenen van onze mogelijkheid het team verder te helpen. Onze inzet was dus zowel verbaal als non-verbaal consequent te tonen, dat de inbreng van alle teamleden even waardevol was. Dit doe je door naar iedereen even betrokken, open en nieuwsgierig te reageren. 

c. Blijf alle teamleden betrekken

Het uitgangspunt is, dat alle teamleden beelden over elkaar hebben en ideeën hebben over waar de samenwerking goed en minder goed verloopt. Uiteraard hebben ook alle teamleden gevoelens bij de manier waarop zij met elkaar omgaan. 

d. Positief coderen

Positief coderen is het toekennen van een positieve betekenis aan iets dat als negatief gepresenteerd wordt (Joep Choy en Marijke Spanjersberg, 2005). We konden verwachten, dat met name Coert en Johan zich niet erg positief over elkaar zouden uitlaten en dat er wellicht meer verwijten positief gecodeerd moesten worden. Onderstaand een aantal voorbeelden van positieve coderingen.

  • De dominantie c.q. het `haantjesgedrag’ van Coert werd `verantwoordelijkheid’ voor het team;
  • De `felheid’ van Johan werd `assertiviteit’;
  • Het `terugtrekgedrag’ van Christel werd `voorzichtigheid’;
  • Het benoemen van de spiraal van circulaire causaliteit tussen Coert en Johan (zie ook onder stap 1);
  • Coert bedanken dat hij een tijdje `op de winkel heeft willen passen’ omdat Bert nog even moest wennen aan zijn nieuwe team;
  • Een verwijt vertalen in een wens.

Stap 3. Bepaalde gedragingen in een nieuwe, positieve context plaatsen

In de praktijk zorgden de systemische vragen uit stap 2 er al voor dat teamleden een ander, gezamenlijk, verhaal konden maken.

Zo werd het Bert en zijn teamleden duidelijk dat het gebrek aan sturing grote gevolgen had en voelde Bert zich geaccepteerd als nieuwe leidinggevende van dit team. Er werd door de teamleden ook anders gekeken naar (en geoordeeld over) de conflicten tussen Coert en Johan: zij waren in staat te zien dat Coert zich heel verantwoordelijk voelde voor de koers van het team en Johans reactie werd meer beoordeeld als vasthoudend en assertief. Door het gedrag van de twee mannen te reframen naar kwaliteiten die belangrijk waren voor de samenwerking binnen het team en het leveren van resultaten, konden de relaties tussen Johan en Joost, Johan en Hannie en Coert en Meike weer normaliseren.

Christel, die ervaren werd als teamlid dat niet meedeed, werd zichtbaar in haar bijdrage aan het team en openlijk gewaardeerd voor de wijze waarop zij haar project vorm gaf en daarmee de samenwerking tussen Coert en Johan.

Tot slot

Met de casus over de spanningen in het team van Bert heb ik geprobeerd het systeemdenken te verhelderen en lezers te inspireren. Ik ben hierbij niet op alle aspecten ingegaan; verschillende belangrijke systemische methodieken zijn niet aan bod gekomen. Ik denk hierbij bijvoorbeeld aan systeemgrenzen, paradoxale interventies, weerstand en dubbele boodschappen. Mogelijk kom ik hierop in een ander blog nog terug. Mocht je hier nu al meer over willen weten, kun je natuurlijk contact opnemen me ons!

Wil je meer informatie over de Starr methode? Bel ons direct
024 3978 892 info@MD-act.nl

Boekentip: Voor de geïnteresseerde lezer verwijs ik graag naar het boek ‘Systeemdenken in de praktijk; De kunst van het verbinden’ van Marijke Spanjersberg, Annet van den Hoek, Esther Veldhuijzen van Zanten en Roos van Wingerden (2010).

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.