Over zelfsturende teams is al heel veel geschreven, zowel in positieve als in negatieve zin. En zelfsturing is ook zeker geen nieuw gedachtegoed. Er wordt al decennialang geëxperimenteerd met allerlei vormen van zelfsturing en zelforganisatie. Al dan niet succesvol.
Zelfsturing binnen organisaties realiseren is niet eenvoudig: zie de blog Zelfsturende teams: randvoorwaarden voor het succesvol invoeren
Ondertussen lijkt in de zorgsector de vraag òf zelfsturing een antwoord kan zijn op alle budgettaire en maatschappelijke ontwikkelingen niet eens meer aan de orde; er wordt vaak al in zelfsturende teams gewerkt, er worden pilots gehouden of de omslag naar zelfsturing laat niet lang meer op zich wachten. Maar wat zijn nu eigenlijk belangrijke randvoorwaarden om dan ook succesvol te zijn? Wat vraagt de invoering van zelfsturende teams van leiders, managers, stafdiensten en medewerkers? Wat kunnen we leren van andere organisaties waar zelfsturing succesvol is ingevoerd of geruisloos is afgevoerd?
Zelfsturing is een middel en geen doel op zichzelf
Om te beginnen moet bovenal duidelijk zijn dat zelfsturing geen doel op zich is maar een middel. Wouter Hart heeft hierover een lezenswaardig artikel geschreven waarin hij een pleidooi houdt om steeds de bedoeling het uitgangspunt te laten zijn. In de zorg betekent dit bijvoorbeeld dat zelfsturing een bijdrage moet leveren aan wat de cliënt nodig heeft en wat de zorgprofessional daaraan kan bijdragen. Op basis van dit uitgangspunt houdt hij ook een pleidooi voor wat ik noem “zelfsturing met verschillende snelheden”. Dat wil zeggen dat afhankelijk van de samenstelling van, en de aanwezige en noodzakelijke competenties in een team gekozen kan worden voor zelfsturing met een taemleider op afstand of een team met teamleider of welke ander variant dan ook. Want het gaat er niet om zelfsturing in te voeren, maar om een vorm van organisatie van bijvoorbeeld de zorg te vinden die bij de bedoeling past!
Ook in andere branches wordt serieus nagedacht over de invoering van zelfsturing of is dit al(lang) een feit. Denk bijvoorbeeld aan bedrijven in de ICT en Kunst en Cultuur, maar ook concreter aan Google, TomTom, Effectory (marktleider medewerkersonderzoek), Morning Star (tomaten verwerkende industrie), Semco van Ricardo Semler, Finext (organisatieconsultancy), Zappos (retailer) en Schuberg Philis (ICT-bedrijf).
Er zijn uiteraard ook daar kritische noten gekraakt over zelfsturing. Reinier Kist stelt in de NRCQ van 24 november ’15 dat de resultaten van zelfsturende teams niet altijd positief zijn. Hij baseert zich op het onderzoek van drie wetenschappers naar dertig jaar aan publicaties over zelfmanagement.
Ook Bert Groothuis en Peter Turpijn laten zich in BoardRoom Zorg nr. 1 – 2016 zeer kritisch uit over de samenwerking in zelfsturende teams.
In deze blog wil ik de kanttekeningen bij zelfsturing zeker niet verdoezelen, maar zal ik vooral een aantal succesfactoren voor zelfsturende teams belichten. Uiteraard zonder te willen suggereren hiermee een recept voor gegarandeerd succes te geven.
Effectief samenwerken in zelfsturende teams: succesfactoren
1. Zelfsturing vraagt vertrouwen in de kracht van medewerkers
Aan de basis van het succes van zelfsturende teams ligt het onvoorwaardelijke geloof van leiders en managers in de creativiteit, het probleemoplossend vermogen en ondernemerschap van de medewerkers. Zonder deze overtuiging is zelfsturing gedoemd te mislukken. Het zogenaamde zelfsturende team krijgt dan immers niet de (regel)ruimte om -binnen de gestelde kaders- zelf besluiten te nemen en hiervoor verantwoordelijkheid te mogen dragen.
In de praktijk blijkt echter dat leiders, managers en staffunctionarissen die wel degelijk geloven in de kracht van hun medewerkers, niet automatisch in staat zijn taken te delegeren en veel (of zelfs alle!) verantwoordelijkheden in de teams te laten. De meesten hebben in hun opleiding juist geleerd om (strakke) procedures te ontwikkelen, te sturen op afgebakende taken en bevoegdheden en te controleren of iedereen wel doet wat hij of zij moet doen. Managen betekent immers controle houden en als HR-professional heb je geleerd om het organisatiebeleid in plannen, procedures en regelingen te gieten en deze te bewaken. Een kanteling naar coachend leiderschap en een faciliterende HR-rol vraagt een andere manier van denken, een andere bijdrage aan het succes van teams en dus ook regelmatig op je handen gaan zitten.
2. Zelfsturing vraagt een heldere organisatierichting en strategie
In een organisatie met zelfsturende teams moet voor iedereen de missie, visie en strategie klip en klaar zijn en (uit)gedragen worden. Het meest succesvol zijn organisaties waar de medewerkers maximaal betrokken worden bij de keuze voor een nieuwe structuur en inrichting van de organisatie. Zo worden medewerkers mede-eigenaar en worden de resultaten een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
In de praktijk blijken organisaties het mede-eigenaarschap en ondernemerschap van hun medewerkers op veel verschillende manieren vorm te geven. Effectory heeft er bijvoorbeeld voor gekozen om de ideeën van eigen medewerkers bepalend te laten zijn voor de nieuwe organisatiestructuur. Lees ook het artikel in P&O actueel over zelfsturende teams
TomTom koos er juist voor een nieuwe structuur top-down in te voeren en medewerkers in te delen in kleine, zelfstandige en multidisciplinaire teams die vanaf het ontwerp tot de introductie van een product op de markt alle verantwoordelijkheid droegen. Ook in de zorgsector zien we vaak dat de keuze voor zelfsturende teams in het directie- en/of managementteam wordt gemaakt wat ten aanzien van het eigenaarschap tot heel verschillende uitkomsten leidt.
3. Zelfsturing vraagt een continue strategische dialoog en het ontwikkelen van vaardigheden
Het besluit om in zelfsturende teams te gaan werken en de organisatiestructuur en -inrichting hierop aan te passen, gebeurt niet op één vaststaand moment in de tijd. In een steeds veranderende markt en maatschappij dienen zich namelijk ook telkens nieuwe vraagstukken aan. Er zal dus een continue strategische dialoog moeten plaatsvinden en de organisatie zal over de strategisch relevante vaardigheden moeten beschikken om haar strategie uit te kunnen voeren. Het gaat hierbij om organisatievaardigheden zoals bijvoorbeeld het kunnen formuleren van een missie en strategie en het door leiders en managers uitdragen en voorleven van de kernwaarden van de organisatie.
4. Alle medewerkers committeren zich aan de organisatie en strategie
Organisaties die werken met succesvolle zelfsturende teams zijn organisaties waarin van medewerkers een grote betrokkenheid wordt gevraagd bij de organisatiedoelen en de uitvoering van de organisatiestrategie.
Uit verschillende onderzoeken blijkt, dat de meest gemotiveerde medewerkers vooral zingeving en voldoening in hun werk willen ervaren en status en veel geld verdienen minder belangrijk vinden. En deze gemotiveerde medewerkers zijn nu juist de medewerkers die zich kunnen en willen verbinden aan de organisatie(doelen). Zij willen als bevlogen professionals dichtbij hun klant staan, toegevoegde waarde bieden en er met hart en ziel voor zorgen dat hun klant goed wordt geholpen. Voor organisaties is de vraag dus heel relevant of je medewerkers in dienst hebt die zich verbonden voelen, dat je weet hoe je dit meet en wat je doet als medewerkers zich niet kunnen of willen committeren aan de doelen van de organisatie en de uitvoering van de organisatiestrategie.
5. Onderken dat zelfsturing slecht één vorm van samenwerken is
Wat is de motivatie van leiders en managers om met zelfsturende teams te (willen gaan) werken? Het geloof in de kracht, creativiteit en het innoverend vermogen van medewerkers? Het idee dat medewerkers echt het verschil kunnen maken? Levert het een substantiële kostenbesparing op? Worden werknemers hier gemotiveerder van en gaan ze meer presteren en dus meer opleveren voor de organisatie? Worden klanten tevredener?
Ik denk dat bij veel organisaties een combinatie van factoren heeft geleid tot de (wens voor) invoering van zelfsturende teams. De zorgsector (m.n. de ouderenzorg) lijkt, als gevolg van de door de overheid bepaalde “kwaliteitsdoelen in verzorgings- en verpleeghuizen”, zelfsturing volledig omarmd te hebben. De extrinsieke motivatie is duidelijk, maar vanuit welke intrinsieke motivatie kiest de ouderenzorg voor zelfsturende teams?
Het geloof in werkelijke regie voor de cliënt of bewoner? Zijn/haar “waardigheid en trots”? Of blijft het toch een afweging tussen enerzijds het belang van de klant/cliënt en het financiële belang van de organisatie?
Wat de motivatie van een organisatie ook is, de keuze voor zelfsturende teams moet het hogere doel dienen en er zijn veel meer wegen die naar Rome leiden.
6. Gun teams tijd om zelfsturend te worden
In veel organisaties worden bestaande teams voor de uitdaging gesteld een zelfsturend team te worden. Maar ook als teams speciaal hiervoor zijn samengesteld, heeft ieder team zijn eigen tijd nodig te groeien naar zelfsturing. Medewerkers die al jarenlang hiërarchisch zijn aangestuurd, zelf weinig of misschien zelfs nooit hebben hoeven nadenken over allerlei organisatorische, administratieve en procesmatige kwesties -laat staan hier besluiten over te moeten nemen-, hebben (veel) tijd nodig zich aan te passen aan deze nieuwe realiteit, Ieder team is anders, reageert anders en leert anders.
Er is dus niet één sjabloon voor zelfsturende teams. Zelfs niet binnen één organisatie. Hier oog voor hebben en op anticiperen is een randvoorwaarde voor het succes van ieder zelfsturend team.
7. In zelfsturende teams kennen de teamleden elkaars rollen, bijdragen en onderlinge afhankelijkheden en geven ze elkaar feedback
Met deze succesfactor komen we bij een andere en voor deze blog laatste cruciale voorwaarde voor succesvol samenwerken in een zelfsturend team. De teamleden moeten weten wat ze van elkaar mogen verwachten en hoe ze elkaar hierover kunnen aanspreken. Een zelfsturend team kan zich niet (meer) verschuilen achter een teamleider die voorop loopt en hiervoor vanuit zijn/haar functie verantwoordelijk is gemaakt.
Het team moet dus zelf aan de bak om irritaties en zorgen te bespreken, een goede en eerlijke taakverdeling af te spreken en elkaar te corrigeren en aan te moedigen.
Elkaar feedback kunnen geven en elkaar aan kunnen spreken, vraagt het vertrouwen in elkaar dat alles bespreekbaar en oplosbaar is. Dit is niet voor iedereen even makkelijk. Ieder teamlid is immers anders gebakken, heeft andere, competenties en een ander(e) opleiding(sniveau). Feedback geven en irritaties bespreekbaar maken, gaat bijna niemand gemakkelijk af en vraagt onder andere om het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden en openstaan voor de gevoelens en behoeften van anderen, Het kost aandacht, tijd en ondersteuning om dit te leren.
Kijk voor meer informatie over feedback geven en ontvangen
Zelfsturende teams: het belang van goede onderlinge communicatie
Het belang van goede onderlinge communicatie in teams kan niet makkelijk worden overschat. Het belang daarvan is voor zelfsturende teams zo mogelijk nog groter dan voor ‘gewone’ teams. Immers, het is de bedoeling dat de leden van zelfsturende teams zoveel mogelijk met elkaar besluiten nemen, problemen oplossen of onenigheid uitpraten, zonder terug te hoeven vallen op bijvoorbeeld een leidinggevende op afstand.
Gratis e-book Beter leren communiceren
Als beter leren communiceren voor jou of voor je team een thema is, vraag dan ons gratis E-boek met de titel Beter Leren Communiceren aan. In dit E-book behandelen we 5 belangrijke communicatie-onderwerpen.
Als je het E-boek aanvraagt en je enkele gegevens invult, ontvang je van ons dit bijna 40 pagina’s tellende E-boek. Naast de 5 onderwerpen die daarin worden behandeld, geven we ook praktische tips en oefeningen om zelfstandig te kunnen werken aan het versterken van de competenties Communiceren en Luisteren. De onderwerpen die aan bod komen zijn:
- Actief luisteren
- Schakelen over de 4 communicatieniveaus
- Feedback geven
- Feedback ontvangen
- Communicatiestijlen
Aanvragen gratis E-book
Corinne van Veen, 6 maart 2016
Contact
Heb je nog vragen? Neem dan vrijblijvend contact op met ons. Wij zijn bereikbaar op 024 397 8892
Een mail sturen kan ook: info@md-act.nl
MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland.
Gerelateerde artikelen
Zelfsturende teams en samen besluiten nemen
In zelfsturende teams wordt de rol van een leidinggevende (grotendeels) overgenomen door teamleden. Een van de dingen die zij moeten leren is om samen besluiten te nemen. Dus zonder de (sturende) inbreng van een leidinggevende die, als het erop aankomt, een knoop kan doorhakken.
Voor veel zelfsturende teams is dit helemaal niet zo makkelijk. Dan blijkt dat een paar teamleden de rol van informele leiders pakken en krijgen. De invloed die zij hebben, is vaak niet gebaseerd op meer kennis, maar vooral het gevolg van het feit dat zij assertiever zijn, makkelijker hun mening op tafel leggen of een sterkere behoefte aan invloed hebben dan hun collega’s.
De blog Zelfsturende teams: leren om effectief te vergaderen gaat over een team in een zorginstelling dat moet leren om samen besluiten te nemen. De ervaringen van Astrid worden beschreven. Zij heeft ervaren wat er kan gebeuren als de discussies en de besluitvorming vooral worden bepaald door de informele leiders in het team.
Je werk doen vanuit ‘de bedoeling’
Een belangrijke leidraad voor het handelen van professionals in zelfsturende teams is de bedoeling van de organisatie; hierbij gaat het om de vraag wat vanuit het perspectief van de klant of maatschappij de toegevoegde waarde is van jou en je organisatie.
In een blog over zelfsturing en de dilemma’s die daarmee gepaard kunnen gaan gaat mijn collega Dick Onvlee in op de spanning die kan ontstaan wanneer bestaande regels in de ogen van de professional niet aansluiten bij zijn professionele waarden en normen en (dus) ook niet bij de bedoeling van de organisatie. Welke keuze maak je dan? Het risico bestaat dat iedereen, om problemen te voorkomen, zich aan de regels houdt. Of dat keuzes worden gemaakt door de professional die afwijken van bestaande regels, zonder over het dilemma in openheid met elkaar de dialoog aan te gaan.
