“Oh nee, zijn ze in jouw organisatie ook bezig met de hype zelfsturing? Bij mij moeten ze daar niet mee af komen. Ik word liever met rust gelaten. Gewoon mijn werk doen. Dat is meer dan genoeg.”
Herken je dit ook? Dat er her en der cynisch, weigerachtig en spottend gesproken wordt over zelfsturing? Niet altijd verloopt het zelfsturend pad zoals organisaties het voor ogen hebben. Productievere medewerkers door meer autonomie. Een gouden ticket. Maar wat als het goud toch niet zo schittert als verwacht?
Een greep uit de praktijk
De productiemachine van Wim staat stil. Wim staat te vegen aan zijn machine en klaagt wanneer ik hem aanspreek.
“De vrachtwagen met verpakkingsmateriaal is weer eens te laat waardoor ik weer niet kan opstarten. Al bijna een uur sta ik hier te vegen…pff. Maar ja, iemand moet het doen zeker? Mijn leidinggevende trekt het zich ook niet aan. Ofwel zie je hem niet ofwel komt hij pas als we terug opgestart zijn.“
Wetende dat Wim deel uitmaakt van een zelfsturend team en dat er alternatieve taken gedefinieerd werden, vraag ik hem of het bord met opdrachtkaartjes dat het team heeft gemaakt hem kan helpen.
Met een geïrriteerde stem:
“Ja, dat klopt, maar ik vind dat de verkeerde taken gedefinieerd werden. In plaats van onze registratiegegevens te controleren, zouden we ons veel beter concentreren op de programmatie van de vuller“.
Wanneer ik meer doorvraag krijg ik een uitgebreid technisch exposé. “Hoe staat het team hier tegenover?“ vraag ik nieuwsgierig. Wim, aarzelend:
“De groep heeft beslist welke taken we gingen doen. Toen ik mijn idee vertelde, ben ik onmiddellijk genegeerd. Ik heb het dan maar ook zo gelaten. Maar ze moeten nu ook niet denken dat ik hen ga volgen en met die kaartjes ga werken.”
Wijst minachtend naar het bord.
“We zijn gewoon niet met het juiste bezig”. Wim voegt er snerend aan toe: “Met cijfertjes controleren verhoog je niet de productie. Ik ga mij daar niet mee bezig houden.”
Daar sta je dan. Je definieert in een zelfsturend team taken, maakt afspraken over hoe, wat, wanneer en tot welk doel. En toch krijg je ze niet mee? Wim heeft nochtans alle tools voor handen om een andere taak te doen en kan daar autonoom zelf in beslissen. En toch zie je hem klagend de vloer uitvegen.
Meepraten bij teambeslissingen en toch klagen
Wim weet natuurlijk best wel dat de kaartjes voorhanden zijn en hij weet ook wat hij moet doen als de werkzaamheden om de een of andere reden stilvallen. Hij was immers zelf aanwezig bij het de vergadering waarin het team hier besluiten over heeft genomen! En toch maakt hij geen gebruik van de kaartjes en is hij klagend de vloer uit aan het vegen; het ‘voelen’ blokkeert hem.
Wat is hier aan de hand?
Onze innerlijke leefwereld
Ons gedrag wordt in belangrijke mate bepaald door wie we zijn: persoonlijkheid, intelligentie, ervaringen en interactie met de omgeving. Het taakgerichte proces is er vaak één die rechtlijnig is: doel, wie, wat, wanneer. Wat we echter vergeten is, dat het menselijke proces complexer is dan die rechtlijnigheid alleen.
Laten we met dit gegeven eens dieper inzoomen op de innerlijke leefwereld van Wim. Als kind is Wim streng opgevoed. Taken in het gezin moesten goed en nauwkeurig uitgevoerd worden. Die norm, die bepaalde zijn vader. Was iets niet goed genoeg, dan moest het opnieuw gedaan worden. Zijn opvoeding heeft hem geleerd de dingen juist te doen. Fouten, vergetelheden, onnauwkeurigheid werden afgekeurd en door het opnieuw te doen werd voldaan aan de norm.
Zo heeft hij geleerd hoge eisen te stellen aan zichzelf, het juiste te doen en fouten zoveel mogelijk te vermijden om zoveel mogelijk aan verwachting te voldoen.
Wanneer Wim voelt dat zijn idee om te werken aan de programmatie van de vuller genegeerd wordt in het team, gaat hij er spontaan van uit dat zijn idee niet goed genoeg is, aangezien de groep er niet op ingaat. Zijn gevoel van afkeuring legt hem lam omdat zijn ervaringen op dit gebied eerder negatief dan positief zijn geweest. Hij komt bijgevolg ook niet op voor zijn mening in het team en laat het er dan maar bij, waardoor hij gefrustreerd achterblijft, want ‘het juiste’ is niet aangepakt.
De context waarin Wim is opgegroeid en de normen en waarden die hij daarbinnen heeft ontwikkeld, hebben zijn leidinggevende en collega’s natuurlijk niet als handleiding bij zijn aanstelling meekregen. Zonder kennis van Wim’s ‘handleiding’ kan de leidinggevende het gedrag van Wim aan de machine bijvoorbeeld interpreteren als uitstelgedrag of geen verantwoordelijkheidszin. Als collega kan je het gedrag interpreteren als niet willen samenwerken of zelfs heel persoonlijk: hij heeft iets tegen mij/ons….
Randvoorwaarden voor zelfsturende teams: loslaten, ruimte en vertrouwen
Een belangrijke randvoorwaarde voor het succes van zelfsturende teams is het kader van waaruit leidinggevenden naar medewerkers kijken:
Kader 1 Theorie X
Uitgangspunt binnen is, dat mensen niet graag werken, weinig ambitie hebben en het liefst geen verantwoordelijkheid dragen.
Hanteert een leidinggevende dit kader, dan gaat hij -onbewust- uit van theorie X: ‘ongewenst’ gedrag van een medewerker wordt snel ervaren als bevestiging van het feit dat zelfsturing niet goed mogelijk is. De leidinggevende zal de noodzaak voelen om medewerkers (weer) te controleren en (opnieuw) instructies te geven. Mogelijk zal hij hierbij het afgewerkte opnieuw willen controleren, omdat hij zeker wil zijn dat het goed is uitgevoerd. Hij gaat er immers van uit dat medewerkers niet bekwaam genoeg zijn.
Vanuit dit kader met het gedrag van Wim geconfronteerd worden, zou een leidinggevende dus terug kunnen aanzetten tot controlegedrag. In het ergste geval beperkt de leidinggevende zich niet tot het terug controleren van Wim, maar stelt hij daarbij ook de zelfstandigheid van heel de groep ter discussie….
Kader 2 Theorie Y
Binnen dit kader is het uitgangspunt dat mensen van nature het goed willen doen, zichzelf kunnen sturen -net zoals ze thuis doen-, creatief zijn en willen leren.
Hanteert een leidinggevenden dit kader, dan gaat hij -onbewust- uit van theorie Y. Dan zal het gedrag van Wim waarschijnlijk aanleiding zijn om hem op een coachende wijze te helpen om zijn autonomie en zelfsturing te vergroten. Daarnaast zal de leidinggevende waarschijnlijk ook aandacht gaan besteden aan het ontwikkelen van de vergadervaardigheden van het team.
Begrijpen waarom medewerkers doen wat ze doen: voorwaarde voor ontwikkelen van zelfsturing
Samenwerken is gebaat bij elkaars ‘gebruiksaanwijzing’ leren kennen. Zeker binnen zelfsturende teams. Dat vraagt van de teamleden en de leidinggevende/teamcoach de bereidheid om energie en tijd te stoppen in elkaar leren kennen: wat zijn ieders kwaliteiten en valkuilen. Dat vraagt ook om een veilige en ondersteunende cultuur.
Een cultuur waarin medewerkers fouten mogen maken en de ruimte krijgen om ervan te leren. En ook dat gemopper en andere vormen van ‘negatief’ gedrag niet de kop worden ingedrukt of leiden tot meer sturing en instructie, maar aanleiding zijn om met elkaar uit te zoeken of hieraan iets ten grondslag ligt dat moet worden aangepakt of kan worden opgelost.
Deze veilige en ondersteunende cultuur vereist aansturing/coaching vanuit het hierboven beschreven tweede kader (theorie Y)!
In een dergelijke cultuur wordt Wim niet zomaar verplicht een taak te nemen uit het bord, maar neemt de leidinggevende/teamcoach de tijd om de noden van Wim te begrijpen. Dan wordt mogelijk duidelijk dat Wim vaak het gevoel heeft te falen en dat hij daardoor snel onzeker is. Zoals onlangs in het teamoverleg, toen zijn idee om aan de programmatie van de vuller te werken genegeerd werd. Dan kan ook duidelijk worden dat Wim, omdat hij vaker het idee heeft dat zijn ideeën niet goed genoeg zijn, zich niet opgenomen voelt in het team en daarom meestal ook niet helemaal achter de teambesluiten kan staan.
Pas als duidelijk is geworden wat er schuil gaat achter wat iemand doet, kan gezocht worden naar mogelijkheden om de gewenste (ontwikkel)stappen te maken.
Zelfsturing vraagt dus wel degelijk om sturing
Zelfsturing vraagt om ontwikkeling voor zowel teams als organisatie en dat gaat niet vanzelf. In tegenstelling tot wat je verwacht, vraagt zelfsturing juist wel sturing, maar dan wel een andere dan de gewoonlijke top-down controle sturing. Zelfsturing vraagt om sturing met de focus op het op maat ontwikkelen van de vaardigheden die het team en de teamleden nodig hebben om -binnen gegeven randvoorwaarden!!- als team autonoom te kunnen (samen)werken.
Zelfsturing vraagt om een andere manier van kijken, denken en werken. Niet alleen van de teamleden, maar ook van het management. Organisaties die over de invoering daarvan te gemakkelijk denken, stranden onherroepelijk. Ze vallen te snel in het oude controle patroon.
Wilt u ondersteuning bij de uitoefening en implementatie van zelfsturing of wilt u een coach inschakelen om uw medewerkers of teams te helpen ontwikkelen? Aarzel dan zeker niet om contact op te nemen.
Carmen van Neste, 25 januari 2017
Contact
Heb je nog vragen? Neem dan vrijblijvend contact op met ons. Wij zijn bereikbaar op 024 397 8892
Een mail sturen kan ook: info@md-act.nl
Zelfsturing en samenwerking
In haar blog Zelfsturing: randvoorwaarden voor succesvol samenwerken beschrijft Corinne van Veen 7 factoren om van zelfsturing een succes te maken.
Effectief vergaderen
In de blog Zelfsturende teams: leren om effectief te vergaderen beschrijft Albert van Veen de casus van één van zijn coachees: een betrokken lid van een zelfsturend team. Zij merkte dat in de vergaderingen steeds dezelfde collega’s de uitkomsten van het overleg bepaalden en wilde leren hoe zij als teamlid met meer impact een bijdrage kon leveren aan de discussies en besluitvorming tijdens de vergaderingen.
