In een coachingstraject met leidinggevenden gaat het vaak om twee vragen:
- Hoe kan ik effectief met mijn tijd omgaan?
- Hoe zorg ik ervoor dat ik mijn tijd besteed aan de juiste dingen?
Zo bracht een directeur tijdens een coaching de volgende casus in:
In oktober blijkt uit een tussentijdse rapportage, dat slechts 30% van de functioneringsgesprekken is gevoerd. Dit aantal is veel te laag en ik heb als directeur de leidinggevenden de opdracht gegeven om voor het einde van het jaar minimaal 55% van de gesprekken gevoerd te hebben.
Op mijn vragen hoeveel kans van slagen deze opdracht heeft, hoeveel werkdruk dit voor zijn leidinggevenden en hemzelf veroorzaakt en wat maakt dat hij hiertoe besloten heeft, reageert hij met een enigszins vertrokken gezicht en in plaats van te antwoorden slaakt hij een diepe zucht. Om vervolgens te vragen: “Wat zou jij dan gedaan hebben?”
Die vraag beantwoord ik niet rechtstreeks, maar ik vraag hem “hoe zou jij jouw interventie typeren en waar intervenieer je naar jouw idee op?”. Zo kwamen we met elkaar te spreken over het systemisch benaderen van complexe vraagstukken en over het effect van interventies en interventieniveaus.
Interventieniveaus en het effect van interventies
In het boek ‘Systeemdenken; ontdekken van onze organisatiepatronen’ (Bill Bryan, Michael Goodman en J. Schaveling, 2006) worden vijf interventieniveaus onderscheiden, die ik aan de hand van deze casus graag wil illustreren.
- Gebeurtenissen
- Trends en patronen
- Overtuigingen en communicatiepatronen
- Structuren
- Mentale modellen van de organisatie
Eerste interventieniveau: gebeurtenissen > reageren
Het kenmerk van gebeurtenissen is dat ze gebeurd zijn en niet meer ongedaan gemaakt kunnen worden. Hooguit kun je proberen de schade te beperken. Je loopt altijd achter de feiten aan. Je kunt alleen maar REAGEREN op gebeurtenissen. Het kost veel tijd en energie en het resultaat is vaak teleurstellend.
Dat geldt ook voor deze casus. Hoe teleurstellend het percentage gevoerde gesprekken ook is en hoe terecht men hierover verontwaardigd kan zijn, het is en blijft een gebeurtenis. Wat uit de reactie van de directeur ook te begrijpen valt. Want zelfs 55% is nog altijd ver beneden het gewenste resultaat van 100% en als rapportcijfer is het een onvoldoende.
De maatregel van de directeur is een signaal van urgentie en geen oplossing. Een signaal van urgentie met een groot risico op negatieve bijwerkingen, zoals een verhoogde werkdruk, een redelijke kans dat ook dit streefcijfer niet gehaald wordt en dus ongeloof in de maatregel en in het leiderschap.
Tweede interventieniveau: trends en patronen > vooruitdenken (anticiperen)
Op mijn vraag of in voorgaande jaren alle functioneringsgesprekken wel zijn gevoerd, moet hij me het antwoord schuldig blijven. Er is toen niet geïnventariseerd. Maar hij is bang dat het vorig jaar niet veel beter was. Eigenlijk is de invoering van functionerings- en beoordelingsgesprekken een moeizaam traject geweest.
Dit jaar staat dus niet op zichzelf en we kunnen spreken van een patroon of trend. Wanneer ze op deze voet verdergaan, wordt het niet beter. De vraag die bij dit niveau past is: “Wat kunnen we doen om te voorkomen dat dit weer gebeurt?” Kunnen we ANTICIPEREN op het feit dat in de nabije toekomst geen verbetering te verwachten is als we niets doen?
Het antwoord op deze vraag wordt in de praktijk vaak gegeven door meer controle en discipline af te dwingen. Daarmee is dit vraagstuk misschien beter te beheersen, maar de onderliggende dynamiek wordt niet onderkend en begrepen.
Het antwoord ligt namelijk niet op dit interventieniveau maar op één van de onderliggende niveaus. “Je kunt een vraagstuk niet oplossen met de denkwijze/het paradigma waardoor deze is ontstaan“ (Einstein)
Derde interventieniveau: overtuigingen > omdenken, omvormen, bijstellen (reframen)
Doorpratend kwamen we erachter dat rondom functioneringsgesprekken naast positieve ook nogal wat negatieve overtuigingen bestaan, zoals uit onderstaande quotes blijkt:
Functioneringsgesprekken zijn tweezijdig, zowel de medewerker als de leidinggevende geven elkaar feedback en de ontwikkeling van de medewerker staat centraal. Toch zijn medewerkers vaak beducht om het achterste van hun tong te laten zien: je probeert er toch misschien toch een mooi plaatje van te maken, want je weet maar nooit wat ermee gebeurt…
“Het is lastig om in een functioneringsgesprek open te zijn en je leidinggevende feedback te geven terwijl je het gevoel hebt, dat in het dagelijks werk de relatie niet open is.”
“Het gesprek moet er altijd even tussendoor, je kunt je vaak niet eens voldoende voorbereiden en leidinggevenden houden zich niet altijd aan de procedures. Dat geeft een onveilig gevoel.”
Leidinggevenden geven zelf ook aan dat het voeren van functioneringsgesprekken niet hun favoriete bezigheid is.
“De werkdruk is al hoog genoeg en het is moeilijk om daar een geschikt moment voor te vinden.”
“Verslaglegging en uitvoering van de gemaakte afspraken vragen veel aandacht en tijd, daar zit ik niet op te wachten.”
Zolang negatieve overtuigingen de overhand hebben, is de kans klein dat functioneringsgesprekken een succes worden. Het doel van functioneringsgesprekken wordt niet bereikt en verliest daardoor aan geloofwaardigheid. Daarmee is een negatief patroon van betekenisverlening ontstaan, dat er als volgt uit ziet:
Hoe meer negatieve overtuigingen, des te ongeloofwaardiger de functioneringsgesprekken. Hoe ongeloofwaardiger de functioneringsgesprekken worden, des te negatiever worden de overtuigingen.
En juist de geloofwaardigheid is één van de pijlers van een instrument als functioneringsgesprekken.
Wanneer ik met deze directeur zou concluderen dat op dit niveau de bottleneck zit, dan moet het gesprek gaan over interventies die helpen om de beeldvorming om te vormenofbij te stellen en over hoe de patronen van betekenisverlening en de overtuigingen over het voeren van functioneringsgesprekken doorbroken kunnen worden zodat positieve overtuigingen en ervaringen hiervoor in de plaats komen.
Vierde interventieniveau: structuur > herontwerpen, reorganiseren
Op structuurniveau gaat het om de regelgeving, procedures, protocollen, systemen, organisatiestructuren en dus om alle structurele elementen waaruit een organisatie is opgebouwd.
Ook de regeling met betrekking tot functioneringsgesprekken maakt onderdeel uit van het structuurniveau.
Op dit niveau stel je jezelf de volgende soort vragen:
- Is de regelgeving in orde, correct opgesteld en zijn de procedures helder?
- Zijn leidinggevenden en medewerkers voldoende toegerust door scholing en voorlichting?
- Is de opvolging van de functioneringsgesprekken voldoende geregeld? M.a.w.: worden er ontwikkelplannen opgesteld en uitgevoerd?
Wanneer je analyseert dat het vraagstuk van de functioneringsgesprekken vooral op dit niveau gezocht moet worden, omdat de regels en procedures onvoldoende aansluiten bij de praktijk of kennis en vaardigheden tekort schieten, dan moet de directeur met zijn management zijn interventies vooral richten op de verbetering van deze aspecten.
Vijfde interventieniveau: cultuur /mentale modellen > herscheppen
Bij het invoeren van functioneringsgesprekken zien we vaak dat organisaties zich richten op het maken van reglementen, procedures en scholing. Ik bedoel dat zij zich vooral richten op het structuurniveau.
Wat vaak onderschat wordt, of niet gezien wordt, is de samenhang van de invoering van bijvoorbeeld functioneringsgesprekken met het laatste niveau, namelijk het niveau van de cultuur van de organisatie, de mentale modellen.
Wanneer in een organisatie een hiërarchische cultuur bestaat, met een bijpassende stijl van leidinggeven, is het naïef om te denken dat functioneringsgesprekken met succes ingevoerd kunnen worden zonder na te denken over een proces van cultuurverandering.
Hetzelfde geldt voor een organisatie waarin een grote mate van vrijheid bestaat om naar eigen inzicht regels en procedures te interpreteren en toe te passen. Ook zo’n bedrijfscultuur is niet op voorhand geschikt voor het voeren van functioneringsgesprekken, omdat dit juist een hoge mate van zorgvuldigheid en veiligheid veronderstelt.
Wanneer we analyseren dat op dit niveau de problematiek gezocht moet worden, dan zal fundamenteel over een complex vraagstuk als cultuurverandering en noodzakelijke interventies op dit niveau nagedacht moeten worden.
Dit start met de vraag: wie willen wij als organisatie zijn, welke stijl van leidinggeven past daarbij en wat betekent dat voor houding en gedrag van leidinggevenden en medewerkers binnen de organisatie?
Tot slot
Aan de hand van het voorbeeld functioneringsgesprekken hebben we de interventieniveaus doorlopen. En het zal duidelijk zijn dat, om vast te stellen op welk interventieniveau een vraagstuk zich bevindt en welke interventies gepast zijn, een analyse van het vraagstuk van het grootste belang is. Want wanneer je in staat bent om het juiste interventieniveau te bepalen, kun je een interventie zoeken die bij dat niveau past.
De keuze van het juiste interventieniveau is om twee redenen van belang:
- Interventies op het juiste niveau hebben ook effect op alle bovenliggende niveaus.
- Interventies op het verkeerde niveau hebben, in het beste geval, weinig effect of werken zelfs averechts en kunnen schadelijk zijn.
Met de directeur die deze casus inbracht zijn we in de coaching tot de conclusie gekomen dat zijn vraagstuk over het al dan niet voeren van functioneringsgesprekken in ieder geval op het interventieniveau van overtuigingen lag.
Ook hebben we ons afgevraagd of dit niet mede veroorzaakt werd door de frequentie van de te voeren gesprekken en de onduidelijkheid en onbekendheid over opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden in de organisatie. Kortom het vraagstuk lag ook op structuurniveau. Wanneer dit niet aangepakt wordt, blijft ook op overtuigingsniveau het vraagstuk bestaan. En als laatste durfde de directeur zich openlijk af te vragen of de stijl van leidinggeven en de noodzakelijke openheid om functioneringsgesprekken te voeren wel binnen zijn organisatie aanwezig waren.
Hij kwam tot het besluit om de functioneringsgesprekken voorlopig stil te leggen en met zijn management en medewerkers opnieuw te overdenken of en hoe functioneringsgesprekken in zijn organisatie gevoerd moeten worden.
Dick Onvlee, 24 januari 2016
Contact
Heb je nog vragen? Neem dan vrijblijvend contact op met ons. Wij zijn bereikbaar op 024 397 8892
Een mail sturen kan ook: info@md-act.nl
MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland.
Gerelateerde artikelen
Drie blogs over conflicten oplossen vanuit de systemische benadering
We hebben een serie van drie blogs geschreven over conflicten in teams en hoe je, door gebruik te maken van systemisch denken en kijken, kunt toewerken naar oplossingen:
Omgaan met conflicten in teams, eerste deel
Omgaan met conflicten in teams, tweede deel
Omgaan met conflicten in teams, derde deel
Organisatieveranderingen: ze gaan vaak niet zoals bedacht
We hebben een blog geschreven waarin vanuit een systemische benadering gekeken wordt naar de vraag waarom organisatieveranderingen vaak mislukken
Waarom is zelfsturing of zelforganisatie in de zorg noodzakelijk?
Tot slot hebben we ook een blog geschreven waarin vanuit systemisch perspectief wordt verklaard waarom ‘zelfsturing’ en ‘zelforganisatie’ in de zorg noodzakelijk zijn om de kanteling die in de zorg gaande is tot een succes te maken.
