Effectief vergaderen is geen vanzelfsprekendheid, al vergaderen we ons in Nederland een slag in de rondte; al jarenlang gemiddeld zo’n 5 tot 6,5 uur per week. Hoe meer je op de hiërarchie-ladder stijgt, hoe meer vergaderingen je per week in je agenda hebt staan. Topmanagers vergaderen gemiddeld tussen de 18 en 20 uur per week.
Al die vergaderingen kosten miljarden euro’s per jaar. Die euro’s gaan op aan vergadertijd, voorbereidingstijd en het reizen dat gedaan wordt om aanwezig te kunnen zijn.
Er wordt veel geklaagd over de kwaliteit van vergaderingen. Niet voor niets: er zijn veel vergader ergernissen die effectief vergaderen moeilijk of onmogelijk maken.
In deze blog zet ik 9 veel voorkomende vergaderergernissen op een rij. En ik zoom in op 3 groepsprocessen die in veel vergaderingen een ondermijnende rol spelen: ze staan effectief vergaderen in de weg en bemoeilijken goede besluitvorming.
Waarom vergaderingen vaak niet het hoogtepunt van de week zijn
We vergaderen niet alleen veel, we ergeren ons ook wat af tijdens al die vergaderingen. Een opsomming van de negen grootste vergader ergernissen op basis van onderzoek door o.a. Intermediair (2013), Vergadertijgers (2011), P&O Actueel (2014) en wetenschappelijk onderzoek, gedaan door Ellen de Bruin (2014):
- Te laat beginnen en wachten op de telaatkomers. Als die binnenlopen als de vergadering al is begonnen, worden ze ook nog vaak bijgepraat voordat de vergadering weer verder gaat!
- Mensen die zwijgen.
- Mensen die te vaak of te lang aan het woord zijn.
- Een voorzitter die geen greep heeft op de vergadertijgers.
- Onderwerpen die alweer besproken worden. En waarover alweer geen besluit wordt genomen.
- Spanningen als gevolg van slechte communicatie.
- Slecht voorbereid aan de vergadering beginnen.
- Als de baas erbij is, niets zeggen. En na de vergadering wel overal een mening over hebben.
- Een voorzitter die zijn wil doordrukt.
Voor een artikel over vergader ergernissen naar aanleiding van het onderzoek van Ellen de Bruin, klik hier
Een leuk weetje: telaatkomers blijken meer dan gemiddeld positief te zijn ingesteld (waardoor ze de tijd die ze nog denken te hebben ook te royaal inschatten). Wat ook blijkt: telaatkomers zijn door hun positiviteit ook vaker succesvol. Dat geldt in elk geval voor een groep verkopers in een onderzoek dat is gedaan door Mind Resources (zie artikel in Metro). Hoe gedegen dit onderzoek is geweest, en inhoeverre de bevindingen ervan kunnen worden veralgemeniseerd, is mij niet bekend.
Groepsprocessen die effectief vergaderen ondermijnen
Onderzoek dat in de afgelopen tientallen jaren naar het functioneren van groepen is gedaan, heeft een aantal universele processen aan het licht gebracht die van invloed zijn op vergaderingen. Hieronder beschrijf ik drie van deze processen: conformisme, risky shift en de dominantie van bekende informatie. Ook geef ik suggesties voor wat kun je in je rol als voorzitter, maar natuurlijk ook als deelnemer, kunt doen om minder last te hebben van de negatieve effecten van deze groepsprocessen.
Conformisme
In groepen hebben wij de neiging om ons te conformeren aan de mening van de meerderheid. Zelfs wanneer we objectieve informatie ter beschikking hebben die deze mening tegenspreekt.
Hoe minder duidelijk de informatie is, des te sterker is de neiging om ons conformeren aan de groepsnorm. Wanneer er iemand in de groep zit die wij beschouwen als een autoriteit, is de neiging tot conformeren aan diens mening nog groter. Ook de kans dat je bereid bent om over voor jou wezenlijke grenzen te gaan, is dan groot. Aan de basis van het vele onderzoek dat in de loop der jaren naar conformisme is gedaan, staat het onderzoek van Asch (1951) en Milgram (1963).
Onderzoek van Asch
In het onderzoek van Asch kregen proefpersonen een kaartje met een lijn van een bepaalde lengte te zien. Vervolgens moesten ze op een ander kaartje uit een set van drie lijnen de lijn met de lengte van de lijn op het kaartje aanwijzen. Dit deden ze allemaal helemaal foutloos.
Totdat handlangers van Asch consequent een andere lijn gingen aanwijzen dan de lijn met dezelfde lengte. Ruim 30% van de proefpersonen pasten hun objectief juiste mening vervolgens aan aan de mening van de groep.
Wanneer de proefpersonen niet de gelegenheid hadden gekregen om eerst zelf de juiste lijn aan te wijzen en direct werden geconfronteerd met de onjuiste mening van de groep, ging 75% direct mee met die opzichtelijk foute beoordeling van de groep. De 25% die dit niet deed, zei achteraf wel het gevoel te hebben gehad onder druk te staan van de groep!
Onderzoek van Milgram
De wereldberoemd geworden experimenten van Milgram behoeven wellicht geen nadere introductie. Voor de zekerheid heel beknopt de resultaten: zo goed als alle proefpersonen bleken bereid om ‘leerlingen’ zeer pijnlijke elektrische schokken toe te dienen in een leerexperiment. En een ruime meerderheid ging onder leiding van de verantwoordelijke wetenschapper zelfs zo ver, dat ze met de schokken die ze dachten toe te dienen een reëel risico namen dat de zogenaamde leerling het met de dood moest bekopen. In het vele onderzoek dat op de experimenten van Milgram volgde, bleek dat mannen en vrouwen hierbij even ver gaan.
De neiging tot conformisme is deels ingegeven door onze behoefte om deel uit te maken van de groep. We identificeren en vergelijken ons met ‘onze’ groep; hoe meer je op elkaar lijkt, des te groter de kans dat je wordt geaccepteerd en des te aardiger de mensen voor je zijn.
Groepsleden verdragen het vaak niet goed verdragen wanneer iemand binnen de groep een afwijkende mening heeft. Daarnaast is er kennelijk een aangeboren neiging om iemand die we ervaren als gezagsdrager te volgen. Onze eigen opvatingen, zelfs de moraal betreffende, nemen we dan veel minder of zelfs helemaal niet meer als leidraad voor ons handelen. Daarbij leggen we wel de verantwoordelijkheid voor de eventuele gevolgen van onze eigen keuzes bij dat ‘gezag’!!
Terug naar de vergadering: veel leden van de vergadering willen graag bij de groep blijven horen. De meesten zijn daarom voorzichtig met het uitspreken van een eventueel afwijkende mening. En vergadergroepen houden de gelederen het liefst gesloten; als iemand toch een afwijkende mening heeft, wordt dit in zekere zin ervaren als een bedreiging.
Als een groepslid een afwijkende mening uitdraagt, wordt door de vergadergenoten dan ook vaak in eerste instantie veel energie gestopt in het ’terughalen’ van de deviant. Er wordt op hem ingepraat om hem van standpunt te doen veranderen. Als hij bij zijn afwijkende standpunt blijft, zal de communicatie van de groep met hem tijdens de vergadering minimaliseren.
Hoe lager je als groepslid op de sociale groepsladder staat, hoe groter het risico bij afwijkende standpunten op er niet meer helemaal bijhoren. De mening van de (formele of informele) leider van de groep is juist van groot belang voor de groepsnorm.
Risico van conformisme voor effectief vergaderen
Het risico van conformisme is dat een (soms zeer) klein deel van de vergadering in hoge mate bepalend kan zijn voor de denkrichting van de groep als geheel. Daarmee wordt om te beginnen niet goed gebruik gemaakt van het potentieel van alle afzonderlijke leden van de groep. Daarnaast is de kans groot dat conformisme ertoe leidt dat een (groot) deel van de vergadering zich niet echt gebonden voelt aan de uitkomst van de vergadering.
Conformisme: wat kun je doen als voorzitter?
Een belangrijke rol van de voorzitter bij het tegengaan van de negatieve effecten van conformisme is gelegen in het creëren van een ‘veilig klimaat’. Een klimaat waarin je uitspreken, zeggen wat je te zeggen hebt en je mening geven, ook als deze afwijkt van wat de groepsnorm lijkt te zijn, expliciet gewaardeerd wordt.
Moedigen ’tegengeluiden’ aan. Het formaliseren van de rol van de advocaat van de duivel, helpt om de werking van groepsdruk te verkleinen. Het is ook van belang om te stimuleren dat afwijkende standpunten worden onderzocht in plaats van dat zij worden weggeredeneerd. Dit kun je doen door zelf het goede voorbeeld te geven en open vragen te stellen over de achtergronden bij het ingebrachte standpunt of idee.
Risky shift
Risky shift is een bijzondere vorm van conformisme. Als de individuele deelnemers aan een overleg over een kwestie, waarbij het beslist niet evident is wat nu het beste is, een meer dan gemiddeld voorzichtig standpunt hebben, heeft dit standpunt de neiging om onder invloed van het gesprek met elkaar nog gematigder of voorzichter te worden. De groep bevestigt het voorzichtige standpunt van de individuele leden van de groep en ‘pompt’ het al voorzichtige standpunt verder op.
Andersom geldt ook dat als de mensen voorafgaand aan een overleg allemaal een meer dan gemiddeld gewaagd of risicovol standpunt hebben, en de groepsleden bevestigen elkaar in hun gewaagde of risicovolle standpunt, dit standpunt de neiging heeft om onder invloed van het gesprek juist extremer en risicovoller te worden.
In een discussie tussen twee groepen, waarin de standpunten ver uiteen liggen, leidt risky shift ertoe dat de kans dat de standpunten nog verder uit elkaar komen te liggen groter is dan dat partijen nader tot elkaar zullen komen. Dit speelt des te sterker wanneer de twee groepen daarbij ook nog een achterban vertegenwoordigen.
Risico van risky shift voor effectief vergaderen
Het risico van risky shift is dat het overleg leidt tot het schuiven van standpunten in een richting die leidt tot onnodige voorzichtigheid of juist het nemen van onverantwoorde risico’s. Het kan partijen ook verder uit elkaar drijven. De effecten doen zich voor, zonder dat sprake is van het zorgvuldig wegen van feiten en argumenten.
Risky shift: wat kun je doen als voorzitter?
Als de mate van overeenstemming al onmiddellijk erg groot is, kun je de leden van de vergadering uitdagen in gesprek te gaan over wat de bezwaren van het eigen standpunt zouden kunnen zijn. Het helpt ook om te stimuleren om actief op zoek te gaan naar de voordelen van het tegengestelde standpunt.
Ook kun je als voorzitter de vergaderaars met elkaar in gesprek laten gaan over alternatieve ideeën, mogelijkheden en oplossingen. Hoe meer sprake is van ‘extreme’ standpunten, hoe belangrijker het is het eigen standpunt kritisch te evalueren en de voordelen van andere standpunten te onderzoeken.
Bekende informatie domineert het overleg
Onderzoek laat steeds opnieuw zien dat vergaderaars vooral heel veel praten over zaken die bij alle aanwezigen algemeen bekend zijn (Stasser, 1999). Ook blijkt dat, als er wel nieuwe informatie door iemand op tafel wordt gelegd, in groepen de neiging bestaat om de nieuwe informatie minder serieus te nemen. Nieuwe informatie speelt daardoor bij de uiteindelijke besluitvorming vaak niet zo’n grote rol.
Een verklaring voor dit fenomeen ben ik nergens tegengekomen. Mogelijk hangt het samen met wat we hebben gezien bij conformisme, namelijk dat het op tafel leggen van afwijkende meningen het risico op buitengesloten worden met zich meebrengt. Door je te beperken tot datgene wat in de groep al bekend en aanvaard is, neem je veel minder risico voor wat betreft je positie in de groep. Ook het feit, dat nieuwe informatie vaak minder serieus wordt genomen, is natuurlijk niet een stimulans om nieuwe feiten en gegevens op tafel te leggen.
Aan wat algemeen bekend is, zou je natuurlijk niet veel tijd moeten besteden als je wilt profiteren van de meerwaarde van een groep ten opzichte van het individu. Die tijd kun je dan beter besteden aan de kennis die slechts bij een enkele vergadergenoot aanwezig is. Daarmee vergroot je de collectieve kennis en heb je met elkaar een bredere basis waarop je de te nemen besluiten kunt baseren.
Risico van het domineren van bekende informatie voor effectief vergaderen
Als je bij het analyseren van een probleem en het genereren van oplossingen alleen, of vooral de al aan iedereen bekende informatie gebuikt, loop je het risico op matige of slechte besluiten, terwijl dit simpel te voorkomen zou zijn geweest.
Wat kun je doen als voorzitter?
Er zijn minstens drie verschillende dingen die je in je rol als voorzitter (maar natuurlijk ook als ‘gewone’ deelnemer aan de vergadering) kunt doen:
1. Alert zijn op nieuwe informatie, nieuwe ideeën, frisse invalshoeken, onbekende feiten die op tafel komen en snel van tafel dreigen te verdwijnen. Geef het goede voorbeeld en besteed hier aandacht aan; stel vragen, onderzoek de waarde voor het onderwerp dat met elkaar besproken wordt, spreek je waardering uit voor deze bijdrage aan de dialoog.
2. Het is natuurlijk niet erg om bij de start van een onderwerp even de tijd te nemen om wat al bekend is met elkaar te delen. Op enig moment moet kennelijk het vizier van de groep wel actief anders worden gericht, anders blijven de bekende feiten besproken en bediscussieerd worden.
Wat je in je rol als voorzitter kunt doen, is op het moment dat je het gevoel hebt dat de belangrijkste dingen zijn gezegd hiervan een samenvatting geven. Vervolgens zet je ‘nieuwe informatie’ op de agenda: wie van jullie heeft informatie, feiten of ideeën die mogelijk relevant zijn voor dit onderwerp, die nog niet in dit overleg zijn besproken. Of informatie die mogelijk alleen bij een van jullie of bij slechts een deel van jullie bekend is. We gaan pas tot besluitvorming over als de eventuele nieuwe informatie op zijn merites is beoordeeld en we met elkaar hebben vastgesteld wat de waarde ervan is.
3. Voorafgaand aan de vergadering kun je een delegatie of een expert de opdracht geven op zoek te gaan naar nieuwe informatie, andere invalshoeken, onbekende mogelijkheden. Deze delegatie of expert(s) moet je tijdens de vergadering alle ruimte geven om hun informatie te delen met het vergaderteam. Deze nieuwe informatie moet goed onderzocht worden door de teamleden vooral verkennende en verhelderende vragen te laten stellen, in plaats van deze vooral te bediscussiëren.
Tips voor de voorzitter: spelregels voor effectief vergaderen
Hierboven zijn tips gegeven waarmee je de negatieve gevolgen van de beschreven groepsprocessen kunt proberen tegen te gaan. Hieronder volgen nog tips om de genoemde vergader ergernissen te voorkomen.
Effectief vergaderen, tip 1: te laat komen aanpakken
Als frequent te laat beginnen een feit is: kondig aan dat je vanaf de volgende vergadering start op het moment dat de vergadering gepland staat. Start dan ook stipt op tijd. Mensen die incidenteel te laat komen, mogen aansluiten en worden pas bijgepraat in een pauze of na afloop. Mensen die frequent te laat komen, worden hierop aangesproken. Als geen verbetering optreedt, betekent te laat zijn niet meer binnenkomen.
Sommige mensen vinden deze regel overdreven of zelfs absurd. Ik vraag me af waarom dit overdreven of absurd zou zijn. Er zijn heel erg weinig mensen die te laat komen voor het vliegtuig waarmee ze op vakantie gaan. En tegelijkertijd zijn er maar bitter weinig vergaderingen waar iedereen in de regel op tijd komt! Merkwaardig toch?
Effectief vergaderen, tip 2: creëer een veilig klimaat
Creëer een veilig klimaat waarin iedere mening ertoe doet, serieus wordt genomen en mag rekenen op positieve aandacht. Dit helpt al enorm om minder ‘zwijgers’ in je vergadering te hebben. Voor meer informatie over wat je kunt doen om dit veilige klimaat- ook wel psychologische veiligheid genoemd- te creëren, zie onze blog die gaat over teamleren en teamontwikkeling.
Effectief vergaderen, tip3: ‘stokpaardjesberijders’ aanspreken
Iedereen kent ze wel: deelnemers aan vergaderingen die te vaak opnieuw het podium pakken om alweer te vertellen hoe zij erover denken, opnieuw uit te leggen wat wat hun betreft het probleem is of die nog eens een keer duidelijk proberen te maken hoe het probleem wat hun betreft zou moeten worden opgelost. Zij krijgen vaak te veel speelruimte.
Je kunt proberen de stokpaardbereider te stoppen door eerst samen te vatten wat hij/zij opnieuw heeft verteld. Daarmee laat je zien dat zijn/haar inbreng echt goed is gehoord. Ervan uitgaande dat de inbreng eerder al serieus is opgepakt, kun je met de deelnemer zeggen dat hij/zij dezelfde inhoud al meerdere keren heeft ingebracht en dat steeds herhalen niet de bedoeling is.
Effectief vergaderen, tip 4: afspraken maken over de wijze van communiceren
Heldere afspraken maken over hoe je met elkaar wilt communiceren/vergaderen: elkaar laten uitpraten; een onderzoekende houding (vragen stellen) in plaats van vooral elkaars inbreng met argumenten van tafel zien te krijgen; ieders inbreng waarderen en erop ingaan; bij het onderwerp blijven; niet op telefoontjes kijken.
Zorg bij elk onderwerp voor een heldere procedure: hoe lang gaan we het waar over hebben? Wat moet het gesprek opleveren: vooral oordeelsvorming? Of is sprake van eerste verkennende schermutselingen? Wil je een beeld krijgen van hoe je medewerkers over zaken denken omdat je zelf ergens een besluit over wilt gaan nemen? Moet er gezamenlijk een besluit genomen worden? Zo ja, welke besluitvormingsprocedure wordt er dan gehanteerd?
Effectief vergaderen, tip 5: je rol als voorzitter bloedserieus nemen
Je rol als voorzitter serieus nemen en volledig pakken. Dat begint natuurlijk met tip 4: heldere (procedure) afspraken maken. Maar na goede afspraken met elkaar te hebben gecontracteerd, moet je natuurlijk goed in de gaten houden of iedereen zich aan deze afspraken houdt.
Wat helpt om dit goed te doen, is je niet mengen in de inhoudelijke discussie en je richten op hoe het gesprek verloopt:
- Komt iedereen voldoende aan het woord?
- Luistert iedereen voldoende naar ieders inbreng?
- Gaan mensen met elkaar in gesprek en stellen ze elkaar vragen, of zijn ze elkaars inbreng vooral ‘van tafel aan het vegen’?
- Houden de vergaderaars zich bij het onderwerp, of springt iedereen van de hak op de tak?
- Is iedereen in dezelfde fase van het gesprek, of is een deel van de groep al bezig met oplossingen te genereren, terwijl een ander deel nog discussieert over wat nu precies het probleem is?
- Heeft iedereen zich eigenlijk wel goed op het onderwerp voorbereid, of heb je duidelijke signalen dat dit niet het geval is?
Als de afspraken niet goed worden nageleefd komt het er echt op aan: de gemaakte (procedure) afspraken handhaven!
De grondhouding van de voorzitter of leidinggevende
Vergaderergernissen 8 en 9 (zie begin van deze blog) hebben natuurlijk veel te maken met de grondhouding die je als leidinggevende hebt. Mag ik je daarom hier een paar persoonlijke vragen stellen?
Ben je vooral dominant en sturend?
Weet je het eerlijk gezegd vaak beter en heb je vaak het laatste woord?
Kunnen deelnemers als zij iets inbrengen in de regel rekenen op argumenten van jou waarmee je uitlegt waarom het zo niet kan en anders moet?
Meng je je geregeld met een duidelijke eigen mening in de discussies tijdens de vergadering?
Ben je tijdens de vergadering met enige regelmaat een beetje ongeduldig en is je irritatie daarbij soms voelbaar?
Hoef je niets te zeggen, omdat de medewerkers aan je lichaamstaal kunnen zien of je positief of negatief staat tegenover hun inbreng?
Kun je een duidelijke voorkeur voor sommige medewerkers en de inbreng die zij tijdens de vergadering hebben niet zo goed verbergen?
En/of kun je niet zo goed verbergen dat je de inbreng van sommige andere medewerkers minder waardeert?
Als je een (groot) deel van genoemde kenmerken met ‘ja’ moet beantwoorden, is de kans groot dat bij jouw medevergaderaars ergernis 8 en 9 hoog op hun lijstje met vergader ergernissen staan. Ook ergernis 2 zal op dit lijstje waarschijnlijk niet ontbreken.
Effectief vergaderen: goede afspraken over de besluitvorming
Mijn ervaring is dat als het gaat om besluitvorming, de weg ernaartoe vaak onduidelijk en rommelig verloopt. Om met het einde te beginnen: vaak is onduidelijk op welke wijze een besluit genomen zal gaan worden. Het maakt nogal verschil of je dat bijvoorbeeld in gezamenlijkheid gaat doen, of dat de voorzitter/leidinggevende uiteindelijk toch het laatste woord heeft. Daar moet je als deelnemers aan de vergadering niet op het laatste moment achter komen; dat moet iedereen bij de start van het gesprek al weten.
Ook is het goed om bij de introductie van het onderwerp te weten welke stappen er in het gesprek (nog) gezet moeten worden. Als bijvoorbeeld sprake is van een probleem dat moet worden opgelost, is het probleem dan al duidelijk? En heeft iedereen daar hetzelfde beeld bij, of gaan we eerst vaststellen wat het eigenlijke probleem is? Wordt de overgang naar oplossingen genereren in het gesprek door de voorzitter gemarkeerd? Of bevindt een deel van de vergaderaars zich plots in een gesprek over hoe dit varkentje gewassen zal gaan worden, terwijl anderen nog aan het uitzoeken zijn wat nu precies de oorzaken zijn van het probleem?
Van te voren structuur aanbrengen en deze tijdens het gesprek goed bewaken, draagt bij aan orde en overzicht en het komt de kwaliteit van het gesprek en van de oplossing beslist ten goede.
Gratis artikel over vergadertechnieken
Wij hebben een artikel geschreven over vergadertechnieken. Hierin beschrijven we hoe je als voorzitter tijdens de vergadering kunt sturen op inhoud, procedure en proces.
Dit zijn drie verschillende niveaus die je in de communicatie kunt onderscheiden. De kwaliteit van de communicatie moet op elk niveau goed verlopen ten behoeve van een goed en plezierig overleg. Om dit te kunnen realiseren, heb je als voorzitter (en deelnemers) de nodige communicatieve stuurmanskunst nodig.
We behandelen in het artikel ook verschillende besluitvormingsstijlen en argumenten die je kunt gebruiken wanneer je moet bepalen welke besluitvormingsstijl per onderwerp het meest in aanmerking komt.
Als je dit gratis artikel aanvraagt, dan krijg je :
- Concrete tips en ideeën
- Die je als voorzitter kunt toepassen
- En waar je natuurlijk ook gebruik van kunt maken als deelnemer aan vergaderingen.
- Met deze tips vergroot je de kans op een gestructureerd en plezierig verlopende vergadering
- Waarin iedereen zich betrokken voelt
- En zich ook de eigenaar voelt van de gemaakte afspraken.
Aanvragen gratis artikel over Vergadertechnieken
Individuele coaching
Wil je een-op-een met een (online) coach werken aan je vergadervaardigheden en leren om de kans op vergader ergernissen te minimaliseren? Neem dan contact op om een vrijblijvende afspraak te maken.
Albert van Veen, 19 maart 2015
Contact
Heb je nog vragen? Neem dan vrijblijvend contact op met ons. Wij zijn bereikbaar op 024 397 8892
Een mail sturen kan ook: info@md-act.nl
MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland.
Gerelateerd
- Afspraken die in vergaderingen worden gemaakt, blijken vaak geen harde afspraak te zijn: Afspraken niet nakomen
