Als je leidinggevende bent, zul je waarschijnlijk ervaren hebben dat motivatie en betrokkenheid onder medewerkers niet altijd vanzelfsprekend is. Medewerkers motiveren is dan voor jou mogelijk een interessant onderwerp.
Onderzoek laat zien dat de rol van de leidinggevende vaak bepalend is als het gaat om het werkklimaat en de motivatie en betrokkenheid van medewerkers.
Onderzoek laat ook zien dat veel leidinggevende anders oordelen over hun leiderschapskwaliteiten dan hun eigen medewerkers. Psychologen spreken in dit verband onder meer over het Lake Wobegon-effect.
Het Lake Wobegon-effect
Hieronder staan drie uitspraken. In hoeverre zijn deze op jou van toepassing?
- Ik ben over het algemeen tevreden met hoe ik leidinggeef.
- Mijn medewerkers motiveren? Als leidinggevende doe ik voldoende om motiverend te zijn voor mijn medewerkers.
- Als sprake is van minder motivatie onder -een deel van- mijn medewerkers, ga ik ervan uit dat dit waarschijnlijk het gevolg is van omstandigheden waar ik zelf niet veel aan zal kunnen doen.
Als je best wel tevreden bent over je leiderschapsvaardigheden, ben je zeker niet de enige: uit onderzoek blijkt steeds opnieuw dat het overgrote merendeel van de leidinggevenden behoorlijk positief is over zijn/haar eigen leiderschapsvaardigheden. Ook over de vaardigheden die van invloed zijn op het werkklimaat en op de betrokkenheid en motivatie van medewerkers.
Zo beoordeelt 90% van de leidinggevenden zichzelf als iemand die veel vrijheid geeft; ziet 86% zichzelf als een inspirerende leider; zegt 92% dat hij/zij voor medewerkers goed benaderbaar is; omschrijft 84% zijn/haar leiderschapsstijl als ‘mensgericht’ (Nationaal Leiderschapsonderzoek, 2016).
De meeste leidinggevenden beoordelen hun leiderschapsvaardigheden zo positief, dat vermoed kan worden dat sprake is van enige zelfoverschatting. Dat blijkt ook te kloppen.
Dat leidinggevenden hun competenties overschatten is op zichzelf niet vreemd: ze lijken daarmee op ‘gewone’ mensen: het merendeel van de mensheid beoordeelt zichzelf in relatie tot anderen op allerlei gebieden steevast als bovengemiddeld goed. Iets wat statistisch gezien natuurlijk onmogelijk is.
Psychologen noemen deze neiging tot zelfoverschatting het Lake Wobegon-effect.
Leidinggevenden zien zichzelf vaak niet als -deel van- de oorzaak van gebrek aan motivatie en betrokkenheid onder medewerkers
Gegeven de nogal positieve zelfbeoordelingen van leidinggevenden over hun eigen leiderschapskwaliteiten (er zijn aanwijzingen dat dit effect sterker is bij mannen dan bij vrouwen!), ligt het voor de hand dat zij, wanneer hun medewerkers er niet echt voor gaan en het werkklimaat niet zo geweldig is, de oorzaak daarvoor buiten zichzelf zullen zoeken.
Onderzoek bevestigt dit. Uit meerdere studies blijkt namelijk dat leidinggevenden de neiging hebben om zichzelf wel als belangrijke oorzaak te zien wanneer hun medewerkers succesvol zijn (Dobbins & Russell, 1986). Maar wanneer hun medewerkers niet goed functioneren, zien leidinggevenden zichzelf daar juist niet als oorzaak van, maar is het het gevolg van het falen van de medewerkers (Goerke, Möller, Schultz-Hardt, Napiersky & Frey, 2004).
Natuurlijk kunnen er wel degelijk redenen zijn om oorzaken voor het niet goed functioneren van medewerkers buiten jezelf te zoeken. Maar dat leidinggevenden zich systematisch de successen van hun team en medewerkers kunnen toe-eigenen en tegelijkertijd de oorzaken voor ondermaats functioneren buiten zichzelf kunnen leggen….Er zijn geen feiten voor te vinden die deze aanname rechtvaardigen.
Als leidinggevende nog niet helemaal overtuigd?
Ben je er nog niet zo zeker van dat je zelf ook geregeld last zou kunnen hebben van het Lake Wobegon effect? En dat je er zelf, wanneer medewerkers er op het werk niet echt voor gaan en resultaten achterblijven, (mede) de oorzaak van zou kunnen zijn? Natuurlijk kun je gelijk hebben. Toch is de vraag Wat doe ik, waardoor mijn medewerkers doen wat ze doen? een vraag die misschien wel altijd de moeite waard is om toch ook serieus te onderzoeken.
Voor als je daar nog niet echt van overtuigd bent nog een paar onderzoeksresultaten:
- Keer op keer blijkt uit onderzoek dat niets zo bepalend is voor het werkklimaat en voor de intrinsieke motivatie en betrokkenheid van medewerkers als de wijze waarop de direct leidinggevenden invulling geven aan hun rol. Zie bijvoorbeeld:
- het vele onderzoek van Gallup, het grootste onderzoeksbureau ter wereld, waaruit blijkt dat de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers voor ongeveer 70% lijkt te worden bepaald door de kwaliteit van de direct leidinggevende;
- het meerjarige en grootschalig onderzoek ‘Project Aristotle‘ dat in 2013 werd afgerond. Hierin wordt (alweer) aangetoond dat psychologische veiligheid voor motivatie en betrokkenheid de belangrijkste factor is voor een goed leer- en werkklimaat. En dat het gedrag van de teamleiders voor het realiseren van deze psychologische veiligheid verreweg de belangrijkste factor is.
- Zoals al gezegd, komt uit onderzoek naar voren dat leidinggevenden zichzelf gemiddeld genomen behoorlijk positief beoordelen op allerlei competenties. Maar wat ook blijkt, is dat hun medewerkers (trouwens, ook de leidinggevenden van deze leidinggevenden) daarover vaak beduidend minder positief zijn Nationaal Leiderschapsonderzoek, 2016. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat de zelfbeoordeling van vrouwelijke leidinggevenden en die van hun medewerkers in meerdere onderzoeken dichter bij elkaar blijken te liggen dan het geval is bij hun mannelijke collega’s.Hieronder geef ik nog eens de zelfbeoordelingen weer die ik aan het begin van deze blog heb beschreven, maar nu aangevuld met de beoordelingen van de medewerkers;
- Van de leidinggevenden ziet 90% zichzelf als iemand die veel vrijheid aan zijn medewerkers geeft en 92% vindt zichzelf benaderbaar; verreweg de meeste medewerkers herkennen dit beeld niet.
- 86% van de leidinggevenden zegt van zichzelf dat hij/zij een inspirerende leider is; slechts 36% van de medewerkers zegt dit ook zo te ervaren.
- Leidinggevenden vinden in meerderheid -84%- hun leiderschapsstijl ‘mensgericht’; 56% van de medewerkers is het daarmee eens.
- Ter illustratie nog één ander onderzoeksresultaat:
- In een promotieonderzoek naar de antecedenten en effecten van people management, uitgevoerd door Knies (die op dit onderzoek promoveerde in 2012), kwam onder meer naar voren dat de betrokken leidinggevenden (354) zichzelf hogere scores gaven op alle componenten van people management dan de medewerkers (3.368) aan wie zij leiding gaven.
Het goede nieuws
Keer op keer wordt de grote impact die je als leidinggevende hebt op werkklimaat, motivatie en betrokkenheid in onderzoek aangetoond. Dat is heel goed nieuws wanneer medewerkers motiveren en het werken aan een positief werkklimaat hoog op je agenda staat: of je daarmee succesvol bent, heb je in veel situaties voor een groot deel gelukkig zelf in de hand!
Toetsen van je zelfbeeld en samen met je medewerkers probleemeigenaar en probleemoplosser worden
Het lastige van het goede nieuws is dus dat, als sprake is van een weinig of geen intrinsieke motivatie en betrokkenheid, de kans groot is dat je zelf -onbedoeld en onbewust- er waarschijnlijk (deels) de oorzaak van bent.
In die gevallen vraagt medewerkers motiveren en betrokkenheid vergroten veel moed van de leidinggevende: hij/zij moet bereid zijn om serieus te onderzoeken wat mogelijk zijn/haar eigen rol is in de ongewenste situatie.
Dat vraagt om lef. Het lef om je kwetsbaar op te stellen en met je medewerkers, individueel en collectief, in gesprek te gaan over de vraag: wat doe ik wat voor jouw/jullie betrokkenheid en motivatie niet bevorderlijk is? Wat kan ik meer/minder/anders doen, waardoor je je meer betrokken zult voelen en je werk met meer energie en plezier zult doen?
Mogelijke oorzaken die buiten jezelf liggen moeten natuurlijk ook worden onderzocht. Maar durf te beginnen met serieus te onderzoeken wat mogelijk jouw rol is.
Deze interventie -je kwetsbaar opstellen; medewerkers serieus betrekken bij het oplossen van een probleem; jezelf niet uitsluiten als een mogelijk onderdeel van het probleem; niet alleen de bedenker en brenger van de oplossing zijn- kan op zichzelf al een deel van de oplossing zijn! je komt namelijk in een open dialoog met elkaar die voor jou en je medewerkers waarschijnlijk nieuw is. Het effect ervan kan zijn dat de verhoudingen gelijkwaardiger worden en dat mogelijke, vastgezette (voor)oordelen over en weer ten positieve worden bijgesteld. Er ontstaat ook meer ruimte om met elkaar te onderzoeken waar de medewerkers hun bijdrage leveren aan een werkklimaat dat niet voldoende motiverend en inspirerend is en wat mogelijke externe factoren zijn die demotiverend werken.
Door jezelf in de dialoog met je medewerkers als potentieel deel van het probleem te beschouwen, en niet alleen of vooral als (deel van) de oplossing, is de kans het grootst dat je samen met je medewerkers probleemeigenaar wordt en dat je je samen verantwoordelijk gaat voelen voor de gekozen oplossingen en voor het uitvoeren ervan. Dat biedt de meeste kans op succes.
Praktische handvatten voor motiverend leiderschap
Naast in dialoog met je medewerkers onderzoeken wat gedaan kan worden om te werken aan meer motivatie en betrokkenheid onder je medewerkers, kun je je ook laten inspireren door wat wetenschappelijk onderzoek heeft opgeleverd aan praktische handvatten waarmee je kunt werken aan intrinsieke motivatie. In de blog: Hoe motiveer je medewerkers? De wetenschap geeft inzichten ga ik daar uitgebreid op in.
Training Motiveren van Medewerkers
Op basis van wetenschappelijke inzichten hebben wij de training ‘Motiveren van Medewerkers’ ontwikkeld. Met deze tweedaagse training vergroot krijg je kennis en inzichten waarmee je kunt werken aan een prettig en motiverend werkklimaat. Gedurende de training werk je samen met collega-leidinggevenden aan een concreet actieplan waarmee je na afloop van de training direct aan de slag kunt op jouw werkplek.
Klik op de link als je meer informatie wilt over onze training Motiveren van medewerkers
Albert van Veen, 13 september 2018
Contact
Heb je nog vragen? Neem dan vrijblijvend contact op met ons. Wij zijn bereikbaar op 024 397 8892
Een mail sturen kan ook: info@md-act.nl
MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland.
Gerelateerd
Motiveren van medewerkers die die ongemotiveerd lijken te zijn
Als je op een andere manier dan meestal wordt gedaan naar ‘motivatie’ kijkt, zie je dat mensen eigenlijk nooit ongemotiveerd kunnen zijn. We noemen mensen -en dus ook medewerkers- weliswaar vaak ‘ongemotiveerd’ als ze niet van harte bereid zijn om te doen wat van ze wordt verwacht, maar bij nadere beschouwing blijkt dat ze wel degelijk een motief hebben -en dus gemotiveerd zijn!- om iets anders te doen of te willen.
Als je op deze manier naar motivatie en ongemotiveerd zijn kijkt, wordt ook duidelijk dat het motiveren van medewerkers in de regel niet de beste manier is om om te gaan met ‘ongemotiveerde’ medewerkers. Lees de blog over motiveren van medewerkers
