Zelfsturende teams: randvoorwaarden voor het succesvol invoeren

Zelfsturende teams: ze lijken de hype voorbij. In de zorg, maar ook in het bedrijfsleven en binnen gemeentes (bij deze laatste vooral in hun pogingen om de vernieuwing in het sociale domein vorm te geven) zijn zelfsturing en zelfsturende teams normale verschijnselen geworden.

De redenen die organisaties geven voor het invoeren van zelfsturende teams zijn divers, bijvoorbeeld: betrokkenheid van medewerkers verhogen; kosten omlaag brengen; productie verhogen; slagvaardiger worden.

Zelfsturing! Het past ook bij trends die we de afgelopen jaren hebben gezien in werkend Nederland en (dus ook) in managementliteratuur, zoals bijvoorbeeld:

• Verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen
• Werken vanuit de bedoeling
• Coachend leidinggeven
• Dienend leiderschap
• Het Rijnlandse model
• De werknemer als ondernemer

Hoewel er al vele jaren ervaring is met zelfsturende teams, blijkt de invoering ervan vaak niet eenvoudig te zijn. Deze blog, geschreven op basis van eigen ervaring en literatuuronderzoek, gaat over de randvoorwaarden voor het succesvol invoeren van zelfsturende teams.

Zelfsturende teams invoeren doe je niet even op een achternamiddag

Te vaak lijkt het besluit om zelfsturing in te voeren tussen de soep en de aardappels te zijn genomen. Te vaak wordt gedacht dat het min of meer tussen de bedrijven door kan worden ‘ingevoerd’. En niet zelden spelen bezuinigingsoverwegingen (ook) een rol: we ‘snijden’ een laag weg en zetten op meerdere teams slechts één eindverantwoordelijke. Dat moet kunnen, want de teams zijn vanaf nu zelfsturend. Dat zelfsturing in veel organisaties niet of niet goed van de grond komt, is dus niet zo vreemd.

In de praktijk blijkt dat zelfsturende teams niet bij decreet zijn in te voeren. Zo simpel is het helaas niet. Sterker nog: zelfsturende teams ‘invoeren’ is helemaal niet eenvoudig. Het vraagt om hard werken en veel tijd om met de hele organisatie zelfsturing stapje voor stapje dichterbij te brengen. Om dat succesvol te doen, moet aan verschillende voorwaarden worden voldaan.

Voordat je beslist aan zelfsturing te beginnen…

De mate van zelfsturing die je beoogt, bepaalt wat je aan voorbereiding moet doen voordat je het werken met zelfsturende teams kunt invoeren. Als teams alleen maar de verantwoordelijkheid krijgen om in gezamenlijkheid het maandelijkse werkrooster en de planning voor de zomer in orde te maken, vraagt dat natuurlijk minder van de voorbereiding dan wanneer teams op termijn ook verantwoordelijk zullen zijn voor de verbetering van de kwaliteit van diensten en producten, besluiten moeten nemen over doelen en werkwijzen, conflicten met elkaar moeten oplossen et cetera.

In zijn algemeenheid is het goed om het volgende in het achterhoofd te houden wanneer je overweegt om zelfsturing in je organisatie te gaan invoeren:

Initiatief voor zelfsturing breed delen en uitwerken

Als het initiatief voor zelfsturende teams vanuit de top van de organisatie komt (en dat is vaak het geval) is het essentieel dat dit voornemen of idee direct wordt gedeeld en op zijn mogelijkheden onderzocht met middelmanagement en medewerkers. Zíj zullen immers aan de basis invulling moeten geven aan de zelfsturing in de organisatie. Zonder hun invloed op hoe zelfsturing vorm krijgt, wordt deze vorm van organiseren al snel een ‘blauwdruk’, waarbij niet de teams, maar de top van de organisatie bepaalt wat kan en niet kan. De mogelijkheid om ‘nee’ te zeggen tegen zelfsturing of om voorwaarden te formuleren waaronder de zelfsturing vorm krijgt moet aanwezig zijn.

Collectief leiderschap

Kiezen voor zelfsturende teams betekent dat er (veel) meer besluiten genomen zullen gaan worden in gezamenlijke verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld over doelen en het realiseren ervan, over kwaliteitsnormen en het verbeteren van de kwaliteit of over het aanpakken van problemen en kansen die zich in teams en de organisatie voordoen. Kiezen voor meer zelfsturing betekent dan ook een keuze voor ‘collectief leiderschap’ in teams en organisatie.

Collectief leiderschap heeft minimaal op twee manieren consequenties voor iedereen binnen de organisatie:

1. Samen verantwoordelijkheid dragen betekent samen besluiten nemen. Het gevolg voor de medewerkers is, dat zij (veel vaker) betrokken zullen zijn bij het proces van besluitvorming. De consequentie voor leidinggevenden is, dat zij een (groot) deel van hun beslissingsmacht moeten delen of uit handen moeten geven.
2. Wie in bepaalde situaties ‘in de lead’ is, wordt niet meer als vanzelfsprekend bepaald door iemands formele leidinggevende positie, maar door wat de specifieke taak of klus aan kwaliteiten vraagt. Dat betekent dat medewerkers die gewend waren te moeten volgen, nu soms ook moeten leiden. Voor leidinggevenden betekent dit, dat zij vaker dan ze gewend waren zullen moeten volgen in plaats van de knopen door te hakken.

Kiezen voor zelfsturende teams betekent nadenken over de vraag wat op korte en langere termijn wel en niet gaat vallen onder het collectief leiderschap en wat er nodig is om collectief leiderschap succesvol in te voeren.

Systemen, instrumenten en stafdiensten afstemmen op de teams

Het besef moet er zijn dat systemen, instrumenten en de stafdiensten (deels op maat) ondersteunend moeten gaan worden aan de afzonderlijke teams. In de nieuwe werkcultuur moeten de stafdiensten niet (meer) denken vóór de teams, maar met de teams (gaan) meedenken. In grotere organisaties met een hoge mate van centralisatie moeten stafdiensten misschien weer decentraal hun werk gaan doen.

Keuze voor zelfsturing vraagt om breed draagvlak

Zelfsturing invoeren vraagt om een breed gevoelde intrinsieke motivatie voor verandering in de organisatie. Gebrek hieraan leidt er in de praktijk niet alleen maar toe dat de veranderdoelstellingen niet gehaald worden, maar ook dat de kwaliteit van de staande dienstverlening en/of productie erop achteruit zal gaan.

Randvoorwaarden voor een succesvolle invoering van zelfsturende teams

Als het besluit tot zelfsturing genomen is, houd er dan rekening mee dat er een (lange) weg te gaan is voor je dat hebt gerealiseerd. Het vraagt veel van teams, leidinggevenden en stafdiensten om de omschakeling te maken in denken en doen die nodig is om collectief leiderschap te realiseren.

Hieronder zet ik op een rij wat belangrijke voorwaarden zijn voor het succesvol realiseren van zelfsturing en wat je kan doen om die voorwaarden in te vullen:

• De implementatie van zelfsturende teams moet vorm krijgen als een ontwikkeltraject:
  • Besteed langdurig (blijvend?) tijd en aandacht aan de ontwikkeling van zelfsturing;
  • Wat in het ene team goed werkt, werkt niet perse ook goed in een ander team. Zie de implementatie dus als maatwerk en geef ruimte om op verschillende plekken in je organisatie de invoering anders te laten verlopen: een ‘blauwdruk’ voor de invoering werkt niet;
  • Geef elk team of organisatieonderdeel de ruimte om zijn eigen fouten te maken, ontdekkingen te doen en om zijn eigen vorm te vinden;
  • Laat de invoering stap-voor-stap gaan. Dus niet alles tegelijkertijd, maar zorgen voor een goede opbouw van nieuwe verantwoordelijkheden, met de juiste ondersteuning en coaching en incalculeren dat je soms twee stappen vooruitgaat om er dan weer eentje terug te gaan.
• Geef een grote rol aan aan het middenkader en management bij de realisatie van zelfsturing: zij coachen de teams in de ontwikkeling naar meer zelfsturing en vervullen daarnaast een voorbeeldfunctie, bijvoorbeeld door gedeeld leiderschap van de top tot het kader in de praktijk te brengen, actief de ruimte te bieden voor gedeeld leiderschap binnen de teams en door medewerkers ruimte te geven om van fouten te leren in plaats van het roer weer van ze over te nemen als niet alles snel genoeg goed verloopt.
• Investeer in werken aan de bereidheid om individuele belangen en voordelen in te passen in de belangen van en voordelen voor het team (of de organisatie): van ‘what’s in it for me’ naar ‘What’s in it for us’.
• Besteed voldoende aandacht aan het ontwikkelen van vaardigheden die nodig zijn om collectief leiderschap in alle lagen van de organisatie te realiseren. Resultaatgebieden van het collectief leiderschap zijn:
  • Draagvlak creëren voor doelen, doelstellingen en de missie van de teams;
  • Afstemming realiseren m.b.t. de kennis en het werk in het collectief;
  • Commitment verkrijgen.
• Investeer in het ontwikkelen van de coachingsvaardigheden die leidinggevenden en/of teamcoaches nodig hebben om de teams door de verschillende ontwikkelingsfasen richting meer en meer zelfsturing heen te loodsen.

Het ontwikkelen van zelfsturing gaat in fasen

Zoals hierboven al duidelijk is geworden: zelfsturing gaat stap voor stap. Om hierbij enig houvast te hebben, is het handig om te denken in fasen, elk met zijn eigen kenmerken en doelstellingen. De inhoud en aanpak in elke fase is uiteraard afhankelijk van het einddoel dat je met de invoering van zelfsturende teams beoogt.

Hieronder vind je een voorbeeld van hoe het ontwikkeltraject naar meer zelfsturing er gefaseerd uit zou kunnen zien. Naar mijn oordeel een handig uitgangspunt bij het nadenken over een op maat te maken traject in jouw team of organisatie.

Fase 0

• Met het volledige commitment van de beslissers als basis om zelfsturing mogelijk te maken helderheid creëren over de veranderrichting.
• Een kritische massa creëren die bereid en in staat is om naar zelfsturing toe te werken.
• Vaststellen welke taken en verantwoordelijkheden gefaseerd naar de teams gaan.
• Samenwerking is het centrale thema: vaststellen welke competenties daarvoor organisatiebreed en van hoog tot laag ontwikkeld moeten worden.

Fase 1

• Er gaan taken en verantwoordelijkheden naar de teams.
• Leidinggevenden trekken zich terug.
• De teamdoelen en -normen worden nog wel vastgesteld voor de teams, maar de teams zijn zelf verantwoordelijk voor de prestaties.
• De nieuwe taken die aan de teams zijn toebedeeld vragen mogelijk om een ander beloningssysteem.

Fase 2

• Doelen en normen worden niet meer door het management bepaald, maar worden in overleg met de afzonderlijke teams afgesproken.
• De taken waar de teams verantwoordelijk voor zijn, worden moeilijker. Teamleden gaan elkaar bijvoorbeeld beoordelen op functioneren en conflicten moeten de teamleden met elkaar oplossen.

Fase 3

• Er gaan nog meer en complexere taken naar de teams, zoals bijvoorbeeld het vaststellen en doorvoeren van verbeteringen en vernieuwingen.
• Het team is in hoge mate onafhankelijk van het management.
• Het team functioneert op dit niveau als zelfsturend team.

Op weg naar zelfsturing: veel voorkomende ontwikkelthema’s

Wanneer een traditioneel geleid team zelfsturend wordt, krijgen de teamleden gezamenlijk verantwoordelijkheid voor taken en zaken die tot dat moment op het bordje hebben gelegen van de leidinggevende. Op weg naar meer zelfsturing moeten de teamleden dan ook meer en meer vaardigheden gaan aanspreken die voorheen niet of minder gevraagd werden.

Noodzakelijke vaardigheden voor teams op weg naar zelfsturing zijn:

Leren om in gezamenlijkheid besluiten te nemen

In het vrije spel der krachten komen er in groepen vanzelf ‘natuurlijke’ leiders boven drijven. Los van het feit dat daarmee in feite de facto de oude situatie wordt hersteld, is het ook zo dat informele leiders beslist niet per se goed zijn voor kwalitatief goede besluiten! Sterker nog, in teams waarin een of enkele teamleden bepalend zijn, presteert het team vaak gezamenlijk ver onder het niveau van het beste teamlid. Zie Teamontwikkeling: wat zijn voorwaarden voor teamleren?

In gezamenlijkheid besluiten nemen, dus met een gelijkwaardige inbreng van iedereen, is iets waar elk team hard aan moet werken voor het dat kan. Voor zelfsturende teams is goed samen besluiten kunnen nemen een noodzakelijke voorwaarde voor succes!

Werken aan draagvlak

Voor het kunnen rekenen op draagvlak voor de in het team te nemen besluiten, is het noodzakelijk dat een team leert om te gaan met verschillen van mening en inzicht. Goed met elkaar in dialoog blijven is dan een kunst op zichzelf. Maar wat moet je nu als je als team wel vooruit moet, maar ook iedereen ‘aan boord moet houden’?

Creëren van draagvlak is een vaardigheid die de meeste teams op weg naar zelfsturing nog moeten leren.

Probleemanalyse

Mijn ervaring met teams is, dat de neiging groot is om bij problemen u-bochten en short-cuts te nemen richting oplossingen. Het risico daarvan is, dat de gekozen oplossingen gericht zijn op andere problemen, of dat ze vooral symptomen bestrijden. Daarbij wordt het besluit ook nog eens vaak genomen door een (klein) deel van de teamleden. Dat betekent dat ‘doorleefd’ commitment beslist geen zekerheid is. Dit is voor veel lezers waarschijnlijk herkenbaar.

Problemen fundamenteel oplossen, zeker complexe, vraagt om een grondige en onbevooroordeelde probleemanalyse, waarbij ieders kennis of relevante ervaring ingezet moet worden. Na deze analyse kunnen de oplossingsmogelijkheden worden verkend die aansluiten bij het met elkaar vastgestelde probleem.

Omgaan met onderlinge spanningen en conflicten

Zet mensen bij elkaar en vroeger of later ontstaan er spanningen. Ze zijn onvermijdelijk! De mate waarin een team erin slaagt om spanningen met elkaar op te lossen, bepaalt de mate waarin een team zich kan ontwikkelen tot een zelfsturend team! Elk team heeft daarom de ontwikkeltaak om te leren om gezamenlijk, zonder aansturing of steun van een leidinggevende, spanningen op een constructieve manier aan te pakken en op te lossen.

Feedback geven en ontvangen

Leden van zelfsturende teams zijn met elkaar verantwoordelijk voor de kwaliteit van het werk. In de ultieme vorm van zelfsturing zijn ze zelfs verantwoordelijk voor het houden van de functioneringsgesprekken met elkaar. Maar ook wanneer dit laatste niet het geval is, zijn teamleden in zelfsturende teams voor hun feedback nog meer afhankelijk van hun directe collega’s dan in traditioneel geleide teams waar deze verantwoordelijkheid vaak (impliciet) is toebedeeld aan de leidinggevende.

Uit onderzoek blijkt dat elkaar aanspreken op de werkplek verre van vanzelfsprekend is. Ook leidinggevenden vinden dit maar wat moeilijk en velen laten feedback geven achterwege. Zie de blog Beter leren communiceren: feedback geven En als het wel gebeurt, is de feedback lang niet altijd opbouwend en stimulerend.

Voor alle teams, maar zeker ook voor zelfsturende teams, is investeren in het leren om elkaar aan te spreken dus niet alleen nuttig, maar vaak bitter noodzakelijk.

Leiden en volgen

Een bijzonder gegeven in zelfsturende teams is het feit dat naast gedeeld leiderschap ook sprake is van wisselend leiderschap. Over sommige zaken zal je als team in gezamenlijkheid besluiten willen nemen. Maar voor allerlei taken en zaken zal gelden dat iemand, of een paar collega’s samen, een primus inter pares rol vervullen. Bijvoorbeeld op basis van kennis, affiniteit of tijd. In zelfsturende teams moet je dus soms meer leidende rol vervullen, soms een meer volgende rol, terwijl een andere keer het accent ligt op gezamenlijk tot besluiten komen.

Met elkaar aandacht besteden aan hoe je samen vorm wilt gaan geven aan gedeeld leiderschap en wat dat concreet betekent voor ieders rol en bijdrage, is daarom een belangrijke opdracht voor elk zelfsturend team.

Werken vanuit de bedoeling, niet vanuit de regels

Organisaties kiezen vaak voor zelfsturing omdat daarmee meer regelvrijheid ontstaat voor de professional om naar bevind van zaken te kunnen handelen. Dit stelt professionals in staat om maatwerk te kunnen leveren en dus een maximale kwaliteit van zorg of dienstverlening te kunnen realiseren voor de klant of cliënt.

Ook wanneer dit niet een doelstelling is, brengt zelfsturing met zich mee dat er meer ruimte is voor ‘eigen beleid’, voor het team en voor elk teamlid. Want zelfsturing betekent dat je gezamenlijk én individueel verantwoordelijkheid draagt voor de kwaliteit van het werk; je verschuilen achter regels past hier niet bij!

De professionele vrijheid die met zelfsturing samengaat is fijn en soms een verademing, maar kan ook spanningen met zich meebrengen; regels en afspraken opzij zetten omdat de situatie dat vraagt, betekent achteraf ook staan voor wat je hebt gedaan en ook het professionele debat met elkaar kunnen en willen aangaan. Het gaat om verantwoordelijkheid nemen en je durven verantwoorden. Zie ook de blog Zelfsturing: omgaan met regels die botsen met je professionele overtuigingen

De basis voor de keuzes die je als professional neemt, is gelegen in een gedeeld beeld van wat professioneel handelen is. Dat vraagt om een voortdurende uitwisseling van ervaringen, overwegingen en met elkaar bespreken van dilemma’s. En om het besef dat de ‘lessons learned’ niet leiden tot in beton gegoten nieuwe regels, maar een onderdeel vormen van de gedeelde basis van waaruit je handelt en keuzes maakt, elke keer weer opnieuw.

Coachen van zelfsturende teams: welke vaardigheden heb je nodig?

In hun rol van coaches voor de teams wordt een beroep gedaan op vaardigheden die leidinggevenden niet noodzakelijkerwijs hebben ontwikkeld. Twee daarvan zijn in mijn optiek cruciaal voor het succesvol begeleiden van teams naar zelfsturing:

Loslaten vanuit vertrouwen

Ik had onlangs een gesprek met een leidinggevende die minder dan half jaar geleden teamleider was van één traditioneel geleid team en nu manager-op-afstand van drie zelfsturende teams. Hij vertelde mij dat hij voorheen meer werk had aan dat ene team dan nu aan deze drie teams samen. Niet onlogisch naar zijn oordeel, want ze waren immers zelfsturend.

Zelfsturing betekende in zijn optiek dat zijn rol er vooral op gericht moest zijn om de teams bij vragen en problemen er attent op te maken dat ze sinds begin dit jaar zelfsturend waren, dus nu zelf voor antwoorden en oplossingen moesten zorgen…. Niet gek dus dat hij het rustiger aan kon doen! Overigens handelde deze leidinggevende oprecht met de beste bedoelingen!

Loslaten door van de ene op de andere dag alles over te laten aan een ‘zelfsturend’ team is niet wat ik bedoel met ‘loslaten vanuit vertrouwen’. Vanuit vertrouwen loslaten, vraagt om vertrouwen in twee betekenissen:

a) In de eerste plaats vertrouwen dat een team in staat is om zelfsturend te kunnen gaan functioneren. Vertrouwen dus dat het team het vermogen heeft om (te leren) onafhankelijk van een leidinggevende te opereren.

Zonder deze vorm van vertrouwen heb je als leidinggevende-op-afstand twee keuzes die beide niet bijdragen aan de ontwikkeling van het team richting zelfsturing:

Loslaten omdat het moet, je er zo weinig mogelijk mee bemoeien, afwachten wanneer het misgaat en dan zeggen: “Zie je wel!”

Proberen los te laten, maar daarbij toch steeds het stuur niet echt kunnen overgegeven, en daarmee impliciet de boodschap geven dat zelfsturing wat jou betreft niet de bedoeling is.

b) In de tweede plaats gaat het om vertrouwen ‘op maat’. Dat betekent dat je in het leerproces van het team om nieuwe taken of verantwoordelijkheden zelfstandig uit te gaan voeren, het stuur met vertrouwen dat het team er nu aan toe is steeds meer uit handen geeft om het op een bepaald moment helemaal los te laten.

Op afstand blijf je nog beschikbaar voor situaties waarin ondersteuning op maat (weer even) nodig blijkt te zijn.

Individuele coaching en teamcoaching

Met het vertrouwen dat je team in staat is om (te leren om) autonoom te functioneren, moet jij je team de gelegenheid geven om vaardigheden te ontwikkelen zoals hierboven beschreven. Dat betekent dat je je als teamcoach moet opstellen: welke nieuwe teamtaken en -verantwoordelijkheden worden door het team al goed opgepakt en waar is nog behoefte aan of noodzaak van ondersteuning? Dat een team coachen naar zelfsturing heel andere vaardigheden vraagt dan leidinggeven aan een team, behoeft geen betoog. Welke vaardigheden iemand als voorheen leidinggevende eventueel nog moet ontwikkelen om de rol van teamcoach goed te kunnen vervullen, is uiteraard van persoon tot persoon verschillend. Behoefte aan steun, coaching of training hierbij zal er in veel gevallen zijn.

Training zelfsturende teams

Kiezen voor meer zelfsturing betekent dat er een beroep wordt gedaan op nieuwe vaardigheden van medewerkers én leidinggevenden. Deze zijn niet altijd even makkelijk te ontwikkelen.

Voor organisaties die behoefte hebben aan ondersteuning, biedt MD-act trainingsprogramma’s voor teams die zelfsturing moeten ontwikkelen en voor de teamcoaches die de teams hierbij moeten ondersteunen.

Thema’s die in de trainingen en workshops aan de orde komen zijn:

• Leren om in gezamenlijkheid besluiten te nemen
• Werken aan draagvlak
• Probleemanalyse
• Omgaan met onderlinge spanningen en conflicten
• Feedback geven en ontvangen
• Leiden en volgen
• Werken vanuit de bedoeling, niet vanuit de regels
• Loslaten vanuit vertrouwen
• Individuele coaching en teamcoaching

De trainingen en workshops kun je los van elkaar volgen, en zijn in verschillende combinaties tot een training van meerdere dagensamen te voegen. Ze zijn ook te gebruiken als vertrekpunt voor een gesprek met ons over de vraag: wat zijn in jouw team of jullie organisatie de ontwikkelthema’s en wat is voor jullie een goed aanbod op maat?

Uitgangspunt bij onze aanpak is: wat je leert moet werken in jouw team en jullie organisatie. Daarmee leveren onze trainingen en workshops leermomenten op die je direct kunt toepassen in je praktijk.

Heb je interesse in de programma’s, dan kun je deze hieronder aanvragen. Als je enkele gegevens invult, sturen we je ze per mail toe.

Aanvragen Programma’s workshops zelfsturende teams

Albert van Veen, 30 april 2017

Contact

Gerelateerd artikel

Zelfsturende teams: succesfactoren

In haar afstudeerscriptie Het feedbacksysteem voor continue ontwikkeling van zelfsturende teams in de zorg: een proces naar en voorwaarde voor succes beschrijft Renske Jassies op basis van literatuuronderzoek succesfactoren voor zelfsturende teams.