Ken je dat filmpje van Toren C? Waarin Sara en Paula slaags raken met elkaar bij het kopieerapparaat? Erg grappig, ook behoorlijk absurd en in deze vorm (gelukkig) niet echt herkenbaar in de praktijk. Als je naar het filmpje kijkt zie je wel al snel dat de ruzie van de dames een aantal elementen heeft die we in (minder extreme vormen) ook in conflicten op het werk terug kunnen zien:

Een onschuldige gebeurtenis is de aanleiding.

  • Afspraken over taken en verantwoordelijkheden worden al langer niet nagekomen (er is een historie).
  • Feedback wordt niet serieus genomen.
  • Een onschuldige buitenstaander wordt ongewild slachtoffer.
  • Er wordt cynisch en respectloos op de ander gereageerd.
  • Collega’s die de ruzie zien, lopen langs, maar grijpen niet in.
  • Als de leidinggevende in de buurt is, proberen de ruziemakers het conflict te verdoezelen.

Uiteraard is het filmpje een parodie. Ik hoop dat je dit soort heftige ervaringen zelf niet hebt! Wel is het zo dat je misschien herkent dat conflicten op het werk grote negatieve gevolgen kunnen hebben. Ze kunnen leiden tot veel spanning en stress voor de betrokkenen, maar ook tot improductiviteit en verzuim.

In deze blog wil ik na een verkenning van de frequentie en de gevolgen van conflicten verschillende factoren beschrijven (van psychologische processen tot situationele factoren) die een rol kunnen spelen in het ontstaan van conflicten op de werkvloer. Hoe kun je die processen bij jezelf en in de situatie herkennen en beïnvloeden? Ook de eigen conflictstijl komt aan bod en het herkennen van signalen voor een dreigende escalatie.

Wil je weten wat we voor jou kunnen betekenen? Neem dan contact op met ons!
024 3978 892 info@MD-act.nl

Waarom al die aandacht voor conflicten?

Nu kan ik me voorstellen dat je je afvraagt waarom ik hier aandacht aan besteed. Horen conflicten niet gewoon bij het leven en dus ook bij het werk? Is het niet een beetje een non-issue?

Zeker horen conflicten bij het leven. Als we om ons heen kijken zien we dat iedere dag in de media. Maar de gevolgen van conflicten op het werk kunnen behoorlijk ernstig zijn. Conflicten in medische maatschappen bij voorbeeld kunnen tot slechte medische zorg leiden, is al vaak gebleken. Het is zeker de moeite waard om te kijken wat je zelf kan doen om ervoor te zorgen dat een (dreigend) conflict niet escaleert.

Hoe vaak hebben we conflicten op het werk: de cijfers

Als je in de cijfers duikt, zie je dat conflicten op het werk aan de basis staan van veel psychische klachten en stress met als gevolg niet zelden arbeidsverzuim en zelfs arbeidsongeschiktheid.

In de jaarlijkse enquête arbeidsomstandigheden (NEA) van TNO en het CBS vinden we de volgende cijfers ten aanzien van het voorkomen van conflicten:

  • In 2013 rapporteerde ruim 21% van de werknemers in Nederland dat ze te maken hadden gehad met een kortdurend conflict met een collega. 2,1% van de respondenten had te maken gehad met een langdurig conflict.
  • Zo’n 14% van de werknemers rapporteerde een kortdurend conflict met de eigen leidinggevende en bij nog eens 2% was sprake van een langdurend conflict met de leidinggevende.
  • Zo’n 8% gaf aan een conflict met de eigen werkgever te hebben.

Conflicten op het werk: Wat zijn de gevolgen?

Gezondheid

Verschillende bronnen noemen verschillende cijfers als het gaat om de gevolgen van conflicten op de gezondheid van werknemers. Bijna een kwart (24%) van de werknemers geeft zelf in de jaarlijkse NEA enquête aan dat hun meest recente verzuim hoofdzakelijk of gedeeltelijk het directe gevolg was van hun werk. De reden in het werk die ze aangeven voor hun verzuim:

  • 35,8% is te wijten aan werkdruk of werkstress (zie onze blog over werkstress verminderen).
  • Ongeveer een derde van die groep wijt de werkstress aan een conflict op het werk.
  • 7,6% van het aan werk gerelateerde verzuim wordt geweten aan problemen met de leidinggevende of collega’s.

In verschillende bronnen wordt geschat dat een derde van de WAO-instroom het gevolg is van psychische klachten en dat in 20% van die groep de psychische klachten worden toegeschreven aan een arbeidsconflict of een verstoorde werkrelatie.

Geld en andere zaken

Waarschijnlijk is dit niet het hele verhaal: er zijn genoeg werknemers die bij een sluimerend conflict ervoor kiezen de organisatie te verlaten en op zoek te gaan naar een andere baan. Als dat niet lukt, of als de arbeidsmarkt even minder ruimte heeft, kan een conflict behoorlijk negatieve gevolgen hebben als het niet wordt opgelost. Naast ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid moet je dan denken aan tijdverlies en improductiviteit, ongewenst verloop, sabotage en diefstal, slechte werksfeer, slechte beslissingen, kosten die gemaakt worden voor bemiddeling, mediation of juridische bijstand.

Algemeen wordt ervan uitgegaan dat conflicten bedrijven jaarlijks zo’n 15% van de bruto loonsom kosten.

Zijn er ook positieve gevolgen?

Conflicten kunnen zeker positieve gevolgen hebben:

  • ze kunnen bijdragen aan een betere kwaliteit van besluitvorming,
  • ze kunnen leiden tot beter begrip van elkaar en
  • tot grotere variëteit en creativiteit van oplossingen.

Die positieve gevolgen zie je vooral bij conflicten die niet sociaal-emotioneel van aard zijn, maar juist taak-gerelateerd en die meer te maken hebben met een verschil van inzicht of mening dan met een verschil in belang. Deze vormen van conflict worden verderop in deze blog nog nader toegelicht.

Wat is een conflict?

Een conflict is in mijn optiek (en ik sluit me daarin aan bij Carsten De Dreu en het platform Zonder wrijving geen Glans)

  • “Een proces dat begint wanneer een individu of groep ervaart dat een ander individu of groep iets doet of nalaat (of zal gaan doen of nalaten) dat negatieve gevolgen heeft voor de eigen belangen, opvattingen of normen en waarden.” (Carsten de Dreu). Kort gezegd: ik wil iets en de ander wil dat niet, ervaar ik of verwacht ik… 

Dat ‘verwacht ik’ is een essentiële toevoeging. Het conflict kan al beginnen in ons eigen hoofd, met de verwachting dat de ander iets anders wil dan ik. Dat betekent dat er al sprake is van conflict als ik denk dat een ander andere doelen nastreeft dan ik, terwijl dat feitelijk niet zo is. Of dat conflict vervolgens ook tot veel gedoe leidt, hangt af van hoe de conflictpartners (en hun omgeving) ermee omgaan. 

Een voorbeeld:

In een reorganisatie van de afdeling ICT moeten veel medewerkers opnieuw solliciteren voor een gewijzigde functie. Een van hen, laten we hem Paul noemen, wil het liefst niet meer solliciteren omdat hij vermoedt dat de nieuwe eisen die gesteld worden niet aansluiten bij zijn kwaliteiten. Daarbij is hij 62 jaar en wil hij het liefst nog enkele jaren werken, maar niet meer op het niveau dat gevraagd wordt. Het liefst werkt hij ook een dag minder dan nu, zodat er tijd overblijft voor zijn vrouw en de kleinkinderen.

Paul heeft echter het idee dat het doel van zijn leidinggevende is om hem ‘eruit te werken’. Hij vreest dat als hij niet voor de nieuwe functie in aanmerking komt, hij met ontslag zal moeten en dát wil hij echt niet. Hij speelt daarom geen open kaart over wat hij wel wil. De leidinggevende op zijn beurt wil deze medewerker niet kwijt, maar ziet hem graag op een andere, minder zware en ook minder goed betaalde functie functioneren. Daar past de medewerker goed, vindt de manager ICT. Hij vreest echter dat de medewerker helemaal niet meer wil werken en uit is op een ontslag-regeling die het bedrijf veel geld zou kosten. Beiden hebben het idee dat hun doelen ver uit elkaar liggen.

Wanneer de leidinggevende en Paul het aan zouden durven om elkaar openheid te geven over wat ze echt willen, hoeft er geen conflict te ontstaan. Met enig passen en meten zouden ze waarschijnlijk goed uit deze situatie komen. Als ze echter beiden blijven denken dat de ander een heel ander doel en belang heeft dan zijzelf wordt het hoogstwaarschijnlijk strijd. Ziehier de voedingsbodem voor een arbeidsconflict.

Verschillende soorten conflicten hebben verschillende uitkomsten

Eerder in dit stuk zei ik dat een conflict niet slecht hoeft te zijn afhankelijk van het soort conflict dat we hebben. Wat zijn die verschillende soorten? 

Conflicten in organisaties kunnen we opdelen in twee soorten:

  1. taakgerelateerde of inhoudelijke conflicten: conflicten die gaan over de inhoud of organisatie van het werk, verdeling van verantwoordelijkheden en middelen, oplossingen voor nieuwe vragen en problemen in het werk et cetera. Daarbij kunnen we met elkaar van mening verschillen (andere opvattingen hebben) of een belangentegenstelling voelen (verdeling van middelen, beloning, tijd, status et cetera).
  2. sociaal-emotionele of relationele conflicten: deze conflicten gaan over hoe we elkaar waarderen, over kwesties die niet zozeer met de inhoud van het werk te maken hebben, maar met de relatie die we tot elkaar voelen. Ook in relationele conflicten kan de conflictstof zich toespitsen op meningen of op belangen. Relationele conflicten escaleren gemakkelijker dan inhoudelijke en de gevolgen ervan zijn vaak heftig. 

Hoe zit dat in het voorbeeld van Paul en zijn leidinggevende? De eerste stap in het conflict is dat er sprake lijkt te zijn van een belangentegenstelling. Zonder dit overigens te toetsen denken beiden dat hun belangen strijdig en misschien zelfs onverenigbaar zijn. Heel gemakkelijk kan elk van hen het idee ontwikkelen dat de ander hem wil dwarsbomen.

Wanneer dit idee niet wordt gecorrigeerd, is de kans groot dat Paul en zijn leidinggevende van een inhoudelijke belangentegenstelling (die misschien niet eens een echte tegenstelling is) in een sociaal-emotioneel of relationeel conflict terecht komen. Daarbij is een complicerende factor dat er een machtsverschil is tussen Paul en zijn leidinggevende. Immers als een van beide partijen duidelijk meer macht heeft, doet dat iets met hoe de ander naar hem kijkt, maar ook met zijn eigen opstelling in het conflict.

Machtsverschil is een van de factoren die veel impact kan hebben op hoe een conflict evolueert. Er zijn er meer.

Factoren die de ontwikkeling van conflicten kunnen beïnvloeden

  • Machtsverschil dus: wanneer een van beide partijen meer macht heeft, doet dat iets met de zorg die de partij heeft voor het belang van de andere partij: die zorg wordt minder groot. Conflictpartijen die zelf minder macht hebben of ervaren dat ze weinig alternatieven hebben in het conflict, zullen de zorg voor het eigen belang ook snel minder aandacht geven en eerder toegeven of het conflict uit de weg gaan. De meer machtige kiest juist gemakkelijker voor een forcerende probleemoplossende stijl.
  • Achterban hebben: als er een achterban meekijkt (en dat kan de eigen partner zijn, familieleden of vrienden, maar ook collega’s) leidt dat gemakkelijk tot een hardere opstelling in het conflict. Voor de achterban wil de conflictpartner niet afgaan en daarmee wordt de bereidheid om in te schikken gemakkelijk minder.
  • Organisatiecultuur en samenwerkingsbereidheid: in een organisatie waarin het als passend wordt gezien om via samenwerking en overleg een probleem op te lossen is de neiging om voor een probleemoplossende, constructieve stijl van conflicthantering te kiezen groter. Dat is immers de stijl die in dit soort organisaties wordt beloond. (zie ook de blog over het voorkomen van conflictescalatie en het creëren van een PACT)
  • Lange termijn perspectief en historie: Als we weten dat we de conflictpartner ook op de langere termijn nog nodig hebben of als we een historie of gevoel van verbondenheid met de ander hebben, doet dat iets met de bereidheid om het belang van de ander mee te nemen in onze reacties op de conflictstof. In een langdurige relatie (werk of huwelijk) kan het soms verstandiger lijken om even niet te zwaar op tegenstellingen in te gaan en conflicten te mijden, toe te geven of via probleemoplossing tot een resultaat te komen. De zorg voor het in stand houden van de relatie op langere termijn wint het dan van de zorg om het eigen belang.
  • Groepslidmaatschap: wanneer de conflictpartner uit een zelfde groep afkomstig is als wijzelf, voelen we ons gemakkelijk meer verbonden en geneigd om zijn belang zwaarder te wegen. In een team van collega’s die allen extern geworven zijn bij voorbeeld, kunnen twee teamleden die na een re-organisatie samen in de afdeling zijn geplaatst op grond daarvan verbondenheid voelen en elkaars belangen meer aandacht geven. Ze gunnen elkaar meer.
Wil je regelmatig informatieve artikelen ontvangen over onderwerpen op het terrein van mens en werk?
Schrijf je nu in

Hoe reageer je zelf op conflicten?

  • Persoonlijkheid en stijl spelen uiteraard ook een rol in hoe we met conflicten in het werk omgaan. Ons eigen karakter, onze persoonlijke normen en waarden over hoe we met anderen willen en mogen omgaan, onze ervaringen met conflicten, onze behoefte aan verbinding en erkenning. Het zijn allemaal elementen die meespelen in het tot stand komen van onze manier van omgaan met conflicten. Als we veel behoefte hebben aan een goede relatie met anderen, als ons zelfvertrouwen niet zo groot is (zie onze blog over gebrek aan zelfvertrouwen), als we een sterke ‘pleaser’ in onszelf herkennen doet dat iets met de bereidheid om voor ons eigen belang op te komen of om het belang van de ander zwaar te laten wegen bij een (dreigend) conflict (‘pleaser’ is een term die wordt gebruikt in Voice Dialogue).

Alle hierboven genoemde factoren (buiten jezelf en in jezelf) hebben invloed op hoe je je opstelt bij een (verwacht) conflict. Je opstelling en gedrag vormen de manier waarop jij het conflict hanteert. Er zijn veel modellen en theorieën over conflicthanteringsstijlen. Een van de bekendste is het model dat mede door Thomas is ontwikkeld en in de loop der jaren steeds meer verfijnd, onder anderen door Van de Vliert en De Dreu.

Het is een eenvoudig model; uitgangspunt is dat er twee van elkaar onafhankelijke motieven een rol spelen bij ons gedrag in conflictsituaties:

  1. De zorg voor het eigen belang
  2. De zorg voor de ander en diens belang

Deze twee motieven kun je hoog houden of niet. Als je dat in een model neerzet, ziet het er als volgt uit:

Vijf conflictstijlen

Een korte toelichting op de 5 conflictstijlen:

Forceren doe je door je eigen belang het meest voorrang te geven en te proberen je zin te krijgen (met je vuist op tafel slaan). Macht is daarbij een hulpmiddel, zowel formele macht als macht die voortvloeit uit de kracht van argumenten. Lijkt onsympathiek, maar is in sommige situaties wel nodig.

Toegeven doe je door jouw belang ondergeschikt te maken aan dat van de ander en zelf in te leveren. Als je geen macht hebt, je eigen belang niet zo groot vindt of de conflictstof weinig interessant en je de relatie met de ander wel van belang vindt, kan dit een goede optie zijn.

Vermijden doe je door het conflict niet aan te gaan of te ontkennen dat er een conflict is. Je praat er niet over, maar besteedt ook geen aandacht aan de relatie met de ander of aan de moeite die die ander met de situatie heeft. Als de relatie met de ander voor jou niet belangrijk is en de kwestie ook niet, kan dit een goede strategie zijn.

Probleem oplossen doe je door toe te werken naar een oplossing die voor beide partijen goed is. Dat is dus een oplossing waarin je eigen belang gediend wordt, maar ook dat van de ander. Probleem oplossen kost tijd en vaardigheden; je moet goed kunnen luisteren, vragen stellen en niet te emotioneel reageren. De bereidheid om samen te werken is een vereiste.

Het compromis zoeken doe je door een oplossing te zoeken die voor beide partijen acceptabel is. Je geeft wat en je neemt wat. Je komt uit op een oplossing die niet optimaal is, maar waarmee beide partijen kunnen leven. Als de relatie niet heel erg belangrijk is en de kwestie ook niet, kun je hier goed mee uit de voeten.

Je kan dit model op verschillende manieren hanteren:

  1. Als een manier om naar een actueel meningsverschil of conflict te kijken en op basis van je weging van de beide factoren ‘Zorg voor jezelf’ en ‘Zorg voor de ander’ je strategie te bepalen. Betrek daarbij dan ook de eerder beschreven factoren zoals achterban, machtsverschil en organisatiecultuur.
  2. Als een manier om te kijken naar de stijl die je doorgaans hanteert in conflicten. De meeste mensen hebben een bepaalde voorkeursstijl waarmee ze conflicten benaderen: ze neigen bij voorbeeld meer naar forceren of juist meer naar meegaan, aansluitend bij hun persoonlijke kijk op relaties met anderen, hun mate van zelfvertrouwen en hun behoefte aan harmonie in de relaties met anderen. Als je wil weten wat je persoonlijke voorkeursstijl is (de stijl die je vaker dan een andere stijl hanteert bij conflicten) is het mogelijk om een vragenlijst in te vullen rondom je conflictstijl. Misschien blijkt daaruit wel dat je geen echte voorkeur hebt voor één bepaalde stijl of dat je juist één stijl bijna altijd hanteert. Vooral in dat laatste geval is het natuurlijk interessant om je af te vragen of die stijl altijd passend is.

Wil je meer weten? Lees dan onze blog over conflictstijlen en over hoe je kunt leren om flexibeler te wisselen tussen de verschillende stijlen.

Escalatie van conflicten: waarom loopt het vaak uit de hand met conflicten op het werk?

Als je je een beetje verdiept in het onderwerp conflict op het werk, kun je zien dat er veel onderzoek naar gedaan wordt en dat er veel bekend is over hoe je met conflicten het beste kan omgaan. Zo wordt er in veel gevallen aangeraden de probleemoplossende stijl te hanteren, al is dat niet altijd de beste methode. Onlangs is Eva van der Fluit in Utrecht gepromoveerd op een onderzoek naar succesvolle conflicthantering in de cockpit. Daaruit komt onder meer naar voren dat in een situatie waarin de veiligheid op nummer 1 staat en er een conflict ontstaat, het beter is om het conflict als het ware te bevriezen: dus het niet te bespreken en te parkeren tot het vliegtuig weer geland is. Vliegers worden getraind in conflicthantering en in de samenstelling van teams wordt bevorderd dat de voedingsbodem voor conflicten beperkt is.

Met al die kennis over conflicten zou je kunnen denken dat het dan toch niet zo vaak uit de hand hoeft te lopen. Maar helaas… Hoe komt het nu dat conflicten escaleren en wat kun je zelf doen om het tij te keren?

De escalatieladder van Fritz Glasl (2011) (zie het vereenvoudigde plaatje hierboven) beschrijft helder en herkenbaar hoe je een conflict uit de hand kan zien lopen. Glasl heeft 9 stappen in de escalatie onderscheiden. De signalen die je bij een escalatie kunt waarnemen zijn bij voorbeeld:

  • De gesprekstoon gaat van vriendelijk en informeel naar afstandelijk, formeel en onvriendelijk: Piet wordt menéér.
  • Er wordt gestapeld: een kritiekpunt wordt uitgebreid tot een hele waslijst van kritiek. Verwijten stapelen zich op.
  • Er wordt een achterban geformeerd; de omgeving wordt gevraagd om voor of tegen de conflictpartners te zijn.
  • De punten waarover het gaat, worden van specifieke kritische punten steeds meer algemene principes en karaktertrekken. De woordjes ‘altijd’ en ‘nooit’ vallen vaker.
  • Veel communicatie krijgt het karakter van jij-boodschappen.
  • Beledigingen en cynisme worden niet geschuwd. Dierennamen worden aan de ander toegekend.
  • Het conflictgedrag is uiteindelijk erop gericht om de ander schade te berokkenen, meer dan zelf voordeel te willen behalen.

Fundamentele attributiefout en self serving bias

Om te voorkomen dat een conflict escaleert, is het goed om te weten welke psychologische factoren er een rol kunnen spelen in de escalatie. Een van de belangrijkste psychologische factoren is de ‘fundamentele attributiefout’: die houdt in dat je als mens geneigd bent om het negatieve gedrag van een ander te wijten aan de ander zijn persoonlijkheid en zijn positieve gedrag aan de omstandigheden. Dat betekent dus dat de positieve gedragingen van je conflictpartner al snel worden afgedaan als toeval of als ingefluisterd door anderen en de negatieve gedragingen als horend bij het karakter van die persoon. Niet erg bevorderlijk voor een coöperatief conflictklimaat.

Hierbij aansluitend is onze neiging om in een conflict ons eigen gedrag door een roze bril te zien (de self serving bias): wij zien onze positieve gedragingen wel, maar die van de ander niet.

Deze twee beoordelingsfouten zorgen er al snel voor dat we de tegenpartij als slecht en inferieur aan onszelf gaan beleven en als de ander dat ook doet bij ons zijn de ingrediënten voor escalatie volop aanwezig. Wanneer daarbij de omstandigheden niet helpen en er bij voorbeeld geen tijd is om af en toe even afstand te nemen en je oordeel te toetsen of wanneer er een sterke achterban is die je aanmoedigt om vooral ‘niet over je te laten lopen’ kan het snel uit de hand lopen.

Wat kun je zelf doen bij een dreigend conflict?

  • Als je merkt dat er iets speelt bij jou of de ander: vraag om eerlijke feedback (zie ons E-boek over feedback geven en ontvangen) en geef die ook.
  • Neem de tijd! Tijdsdruk leidt snel tot forceergedrag en tot emotionele reacties. Las een time-out in of vraag erom als je bij jezelf of bij de ander merkt dat emotie met je aan de haal gaat.
  • Stel jezelf een aantal vragen:
  1. Wat is er aan de hand en hoe wegen voor jou de belangen? Telt je eigen belang zwaar en telt het belang van de ander ook voor je?
  2. Heb je macht en invloed of niet?
  • Onderzoek de conflictstof: klopt het dat jij echt iets anders wil dan de ander, heb je dat getoetst?
  • Ken jezelf: wat is je gebruikelijke manier van reageren op conflicten en werkt die altijd goed? Moet je die dus nu ook inzetten of juist niet? Als je je eigen conflictstijl in kaart wil brengen, vraag dan onderaan deze pagina de vragenlijst aan.
  • Wees alert op signalen in jezelf: voel je dat je het conflict niet meer kan hanteren, vraag dan hulp, bij voorkeur aan een onafhankelijke ‘buitenstaander’. Dat kan ook een vertrouwenspersoon zijn.
  • Duik niet de vermijding in: de ziektewet is geen oplossing.
  • Herken je eigen denkfouten (je roze bril als het om je eigen gedrag gaat en de negatieve bril als het om gedrag van de ander gaat).

Daarnaast is het goed om je te realiseren dat een conflict waarin de machtsverschillen groot zijn voor beide partijen een uitdaging kent:

Als meer machtige word je snel verleid tot forceren, ook als dat niet terecht is. Als minder machtige moet je oppassen dat je je niet zomaar tot vermijden laat brengen.

Conflictstijlen Test

Ben je benieuwd naar wat je dominante conflictstijl is? Vraag dan hieronder de Conflictstijlen Test aan. Deze door Carsten de Dreu ontwikkelde vragenlijst:

  • Geeft je inzicht in wat jouw dominante conflictstijl is.
  • Je krijgt ook een aantal prikkelende vragen/opdrachten
  • waarmee je kunt onderzoeken in hoeverre je conflictstijl effectief is
  • en kunt onderzoeken wanneer je misschien beter kunt kiezen voor een andere stijl.
Wil je conflicten op het werk vermijden? Bel ons direct
024 3978 892 info@MD-act.nl

Tags: Conflicten

Mariëlle Damoiseaux op 31 januari 2016
NIP-Registerpsycholoog | MD assessment coaching training

Mariëlle Damoiseaux, coach Nijmegen en omgeving, is registerpsycholoog NIP Arbeid & Organisatie en tevens NOLOC-gecertificeerd loopbaancoach. Sinds 1988 is Mariëlle werkzaam als assessmentpsycholoog, coach en loopbaancoach. Lees verder

MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland
Bekijk alle blogs van Mariëlle Damoiseaux

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Feedback geven en ontvangen

Feedback geven:

  • Een praktisch gespreksmodel
  • Bestaande uit eenvoudige onderdelen
  • Die je stap voor stap kunt toepassen
  • Waarmee de kans op gedoe kleiner wordt
  • En de kans op een door jou gewenste uitkomst groter is.

Kritische feedback ontvangen:

  • Wat is kritische feedback.
  • Waarom is feedback krijgen vaak zo pijnlijk.
  • Waarom is kritische feedback vaak wel de moeite waard.
  • Wat kun je doen om echt open te staan voor kritiek.

Artikel aanvragen

Conflictstijlen test

  • De door Carsten de Dreu ontwikkelde vragenlijst
  • geeft je inzicht in wat jouw dominante conflictstijl is.
  • Je krijgt ook een aantal prikkelende vragen/opdrachten
  • waarmee je kunt onderzoeken in hoeverre je conflictstijl effectief is
  • en kunt onderzoeken wanneer je misschien beter kunt kiezen voor een andere stijl.

Artikel aanvragen