Eigenaarschap medewerkers, en ook initiatief en betrokkenheid. Medewerkers hebben er te weinig van, vindt het management in veel organisaties. Daarom zijn pep talks van de baas nodig, of worden bureaus en adviseurs ingehuurd om trainingen en heisessies te organiseren die moeten bijdragen aan een gewenste cultuurverandering. Vaak blijft het binnen directiekamers ook slechts bij de vaststelling dat te veel medewerkers te afwachtend zijn, je ‘er alles bij ze uit moet trekken’ en dat het soms ’trekken aan een dood paard is’, zonder dat er verder actie op wordt ondernomen.
Onvoldoende eigenaarschap medewerkers? Hoe kan dit nou?
Deze vraag houdt veel organisaties bezig: eigenaarschap onder medewerkers wordt -terecht- belangrijk geacht voor de kwaliteit van het werk en de organisatie. Maar de aanwezigheid ervan is beslist geen vanzelfsprekendheid.
Hoe kan het nou, dat medewerkers kennelijk vaak onvoldoende betrokken zijn bij de eigen organisatie? Mag je van medewerkers deze interesse simpelweg niet verwachten? Zijn competenties als ‘initiatief’ nu eenmaal schaars onder medewerkers? Moet de selectieprocedure nodig op de schop?
Vaak zijn het de medewerkers die zouden moeten veranderen. Vindt het management
Wat mij opvalt, is dat wanneer nagedacht wordt over de vraag hoe eigenaarschap medewerkers en ook de betrokkenheid onder medewerkers kan worden vergroot, de conclusie vaak is dat energie gestopt moet worden in medewerkers; zij moeten veranderen. Want het blijkt dat het onvoldoende is om ze alleen maar ruimte te bieden voor meer initiatief, te zeggen dat de inbreng van medewerkers zeer gewaardeerd wordt, of om expliciet te verwoorden dat medewerkers voor de organisatie de belangrijkste assets zijn: de gewenste betrokkenheid en eigenaarschap blijven te vaak uit. Medewerkers hebben dus een steviger zetje nodig….
Theorie X en theorie Y
De discussie over gebrek aan eigenaarschap in organisaties doet mij altijd denken aan een in 1960 door Douglas McGregor opgestelde theorie. Hij beschreef daarin twee verschillende mensbeelden over medewerkers; theorie X en theorie Y.
Theorie X
Medewerkers zijn gericht op het vermijden van te veel moeten doen en stellen hun eigen belang voorop. Medewerkers motiveren betekent ze de weg wijzen, opdrachten geven, controleren, voorgaan in de strijd.
Wanneer sprake is van gebrek aan initiatief of eigenaarschap onder je medewerkers en je mensbeeld sluit aan bij theorie X, zal je tot de conclusie komen dat medewerkers nu eenmaal de neiging hebben om zich niet maximaal te geven. Een kritische analyse van de (management) cultuur is niet nodig om een andere verklaring te vinden. Effort stoppen in medewerkers om meer eigenaarschap aan te wakkeren is dan misschien zinvol.
Theorie Y
Medewerkers willen graag werken, houden zichzelf onder controle en zijn van nature vindingrijk. Controle en opdrachten zijn niet nodig: consensus en inspraak creëren het klimaat waarin motivatie onder medewerkers vanzelfsprekend is en eigenaarschap goed kan gedijen.
Wanneer je mensbeeld aansluit bij theorie Y, en er is onder medewerkers een gebrek aan betrokkenheid en eigenaarschap, zal je als manager geneigd zijn om de omstandigheden (en dus ook de managementstijl) binnen de organisatie kritisch te onderzoeken om hiervoor een verklaring te vinden.
Waarom is ‘eigenaarschap medewerkers’ in organisaties vaak een thema?
Eigenaarschap, of beter het gebrek eraan, is in organisaties vaak een thema. Mijn conclusie is, dat dit onder andere te maken heeft met het feit dat de uitgangspunten die horen bij theorie X en Y onbewust door elkaar worden gehanteerd door het management in veel organisaties: het ‘gezegde beleid’ wordt vaak bepaald door de denkbeelden die aansluiten bij theorie ‘Y’, maar het ‘gedane beleid’ sluit vaak meer aan bij de opvattingen die thuishoren bij theorie ‘X’.
Verschil tussen gezegd beleid en gedaan beleid: een voorbeeld
Gezegd beleid
Directie en management hebben openheid, respect en gelijkwaardig hoog in het vaandel. Eigen initiatief wordt gestimuleerd (‘de organisatie moet veel meer profiteren van alle kennis en ervaring die er is op de werkvloer’). Daarnaast zijn directie en management niet alleen van mening dat het anno 2018 volstrekt normaal is dat iedereen binnen de organisatie, van portier tot bestuursvoorzitter, gelijkwaardig is en dat ieders mening telt, ze zijn er ook van overtuigd dat het een voorwaarde is voor eigenaarschap medewerkers, maximale betrokkenheid en een goede sfeer binnen de organisatie. Deze waarden en overtuigingen worden in verschillende vormen en op allerlei momenten binnen de organisatie uitgedragen.
Gedaan beleid
Op de parkeerplaats van de organisatie zijn drie gereserveerde plaatsen, vlakbij bij de ingang. Deze zijn voor de directie. De overige medewerkers moeten elke dag een plekje voor hun auto zoeken en moeten (soms een flink stuk) lopen. Dat is vooral vervelend bij slecht weer.
Gedaan beleid
Steeds wanneer de bestuursvoorzitter zich niet kan vinden in een idee dat aan het rijpen is binnen het managementteam, legt hij uit waarom het idee niet haalbaar is en dat de oplossing in een andere richting gezocht moet worden.
Gedaan beleid
In veel teams weten de medewerkers dat het niet veel zin heeft om te argumenteren met hun leidinggevende. Er kan dan misschien wel ruimte zijn voor inbreng en discussie, hij/zij bepaalt uiteindelijk toch bijna altijd wat er gaat gebeuren.
Gedaan beleid
Als eigen initiatief niet goed uitpakt, word je ter verantwoording geroepen. Het gevoel op de werkvloer is, dat initiatief nemen betekent dat je het risico loopt met een baas te maken krijgen die ‘not amused’ is.
Spanning tussen gezegd en gedaan beleid gaat ten koste van eigenaarschap medewerkers
De intenties in veel organisaties zijn vaak prima. Maar deze komen in de regel meer tot uitdrukking in het gezegde beleid dan in wat in de praktijk in het gedrag van het management zichtbaar wordt.
Medewerkers beoordelen het eigen management natuurlijk vooral op wat ze doet en veel minder op wat ze zegt belangrijk te vinden. En omdat veel leidinggevenden in de praktijk toch (te) vaak teruggrijpen op gedrag dat ten doel heeft om de controle te behouden, zeker onder druk, is eigenaarschap in veel organisaties een thema. Alle goede intenties ten spijt.
Eigenaarschap gedijt alleen in een open en stimulerende bedrijfscultuur
Een open en stimulerende bedrijfscultuur vraagt om een vriendelijke en benaderbare managementstijl. Leidinggevenden moeten daarvoor beschikken over mensgerichte competenties. Dat betekent, dat leidinggevenden en management oprechte aandacht moeten hebben voor hun medewerkers en rekening moeten houden met hun ideeën, inzichten, behoeften en wensen. Dat vereist van leidinggevenden dat ze goed kunnen luisteren en oprecht openstaan voor de inbreng en de feedback van hun medewerkers, ook onder druk.
Werken aan een op en stimulerende bedrijfscultuur?
Als je binnen je team of organisatie wilt werken aan een meer open en stimulerende cultuur, kun je hieronder ook een gratis artikel aanvragen met tips en oefeningen om te werken aan het versterken van de mensgerichte competenties communiceren & luisteren, sensitiviteit en samenbindend leiderschap.
Als je enkele gegevens invult, krijg je:
- Meer dan 30 makkelijk toe te passen tips en ideeën
- Waarmee je stap voor stap de competenties communiceren & luisteren, sensitiviteit en samenbindend leiderschap kunt versterken.
- Deze competenties heb je nodig bij het:
Realiseren van open relaties met je medewerkers
Creëren van meer saamhorigheid in het team
Ontwikkelen van ‘eigenaarschap’ onder je medewerkers
Aanvragen gratis Ontwikkeltips mensgerichte competenties
Behoefte aan een sparringpartner?
Is eigenaarschap medewerkers ook in jullie organisatie een belangrijk thema? En heb je behoefte aan iemand die met je mee kan denken over het doorbreken van de patronen die betrokkenheid en initiatief onder medewerkers binnen je organisatie of je team in de weg staan? Neem dan contact met ons op voor een vrijblijvende afspraak.
Albert van Veen, 4 december 2016
Contact
Heb je nog vragen? Neem dan vrijblijvend contact op met ons. Wij zijn bereikbaar op 024 397 8892
Een mail sturen kan ook: info@md-act.nl
MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland.
Gerelateerd
Hoe managers onbewust veranderingen tegenhouden
Arend Ardon stelde in zijn promotieonderzoek waarop hij promoveerde in 2009 vast, dat onbewuste aannames van leidinggevenden ertoe bijdragen dat eigenaarschap en initiatief worden ondermijnd. Geïnteresseerd? Lees het artikel Hoe managers onbewust verandering blokkeren
Hoe motiveer je medewerkers?
In de blog Hoe motiveer je medewerkers? beschrijf ik op basis van verschillend wetenschappelijk onderzoek wat organisaties en leidinggevenden kunnen doen om te werken aan een motiverend en positief werkklimaat, en daarmee eigenaarschap medewerkers kunnen vergroten.
Ongemotiveerde medewerkers bestaan niet
In de blog Motiveren van medewerkers leg ik uit waarom ongemotiveerde medewerkers niet bestaan. En wat dat betekent voor het motiveren van medewerkers
‘Ja’ zeggen, ‘nee’ doen
In de blog Afspraken niet nakomen: in veel teams speelt ‘ja’ zeggen, maar ‘nee’ doen ga ik dieper in op het bekende fenomeen ‘ja-zeggen maar nee-doen’
