Feedback regels en waarom deze vaak tekort schieten bij correcties

Mensen zijn niet van suiker, maar krijgen we kritische feedback, raken de meesten van ons toch wel een beetje van slag. Zelfs als de feedback regels goed worden gehanteerd. We worden dan bijvoorbeeld onzeker, raken geïrriteerd of schamen ons omdat we het idee hebben dat we in de ogen van de ander hebben gefaald.

Hoewel het met het ouder worden wel makkelijker wordt om met kritische feedback aan mijn adres om te gaan, kan ik me geen enkele keer herinneren dat ik handenwrijvend en met een prettig en vrolijk gevoel dacht: ha, leuk, ik krijg feedback. Ik moet altijd minstens even ‘omschakelen’ (zie ook onze blog over feedback ontvangen).

Kritiek krijgen: vaak leerzaam maar niet altijd leuk

Kritiek krijgen kan erg leerzaam zijn, maar is dus tegelijkertijd vaak ook niet zo leuk. Misschien dat veel van ons het daarom ook zo lastig vinden om zelf kritische feedback aan een collega, een klant of een vriend te geven; we vrezen dat de ander het niet leuk zal gaan vinden om van ons te horen wat we niet prettig of niet zo goed vinden en dat het de relatie zou kunnen schaden. We houden ons commentaar dan maar liever voor ons. Of we praten er wel over, maar niet met degene die het aangaat.

Feedback geven: te weinig en vaak niet effectief

In een blog die ik heb geschreven over de kunst van feedback geven, verwijs ik naar onderzoek van Gytha Heins, Managing Partner bij Be7. Uit haar onderzoek, gedaan onder meer dan 500 ervaren managers naar hoe zij omgaan met ongewenst gedrag van collega’s en medewerkers, blijkt onder andere dat:

• meer dan 40% van de managers vindt dat ze zelf vaker medewerkers en collega’s zouden moeten aanspreken op ongewenst gedrag;
• minder dan 20% van deze managers zegt te slagen in het effectief bijstellen van het ongewenste gedrag met behulp van feedback.

Zelfs voor ervaren managers, die beroepsmatig geregeld feedback (zouden moeten) geven, is het kennelijk niet altijd even eenvoudig om de eigen medewerkers of collega’s aan te spreken. En als zij dit wel doen, is het effect ervan op het ongewenst gedrag in veel gevallen beperkt.

Hieronder volgen tips die bijdragen aan de effectiviteit van je feedback en die de kans op gedoe met de feedbackontvanger verkleinen. Ook ga ik in op de vraag waarom de feedbackregels te kort schieten wanneer ongewenst gedrag wat jou betreft moet worden bijgestuurd en wat nodig is om dit succesvoller te doen.

Uitgangspunten bij feedback geven

Feedback geven: uitgangspunt 1

Een belangrijk uitgangspunt bij feedback geven is dat je met je feedback slechts terugkoppeling aan iemand geeft; je laat een ander weten hoe jij het gedrag van de ander waardeert. Dit gedrag kan betrekking hebben iemands manier van werken, maar het kan bijvoorbeeld ook gaan over hoe iemand communiceert of omgaat met een ander.

Door feedback te geven, laat je de ander weten wat wat jou betreft het effect is van wat de ander doet, of juist niet gedaan heeft. Daarmee kan feedback voor de ontvanger leerzaam zijn. De ontvanger weet wat de effecten of gevolgen zijn van zijn (werk)gedrag op de feedbackgever.

Deze gevolgen kunnen positief zijn: het resultaat is naar het oordeel van de feedbackgever op de juiste wijze behaald, je hebt aan de afgesproken normen voldaan, je wordt als collegiaal ervaren, of als vriendelijk, behulpzaam, professioneel, aardig, inventief et cetera.

De gevolgen van je aanpak of handelen kunnen ook negatief zijn: het resultaat wordt als magertjes beoordeeld, hier en daar heb je naar het oordeel van de feedbackgever niet helemaal aan de normen voldaan, je zou best wat vriendelijker, behulpzamer, professioneler, aardiger of inventiever kunnen zijn.

Feedback geven: uitgangspunt 2

Met feedback die je geeft, krijg de ontvanger informatie waarmee deze zijn of haar voordeel kan doen. Of niet. Dat is aan de ontvanger. Dit is een tweede belangrijk uitgangspunt: of er wat met jouw feedback wordt gedaan, bepaalt de ontvanger ervan.

Feedback regels

Hieronder volgen zeven feedback regels voor het geven van constructieve, opbouwende feedback. Deze zijn niet alleen nuttig wanneer je kritische feedback gaat geven; door ze ook te gebruiken bij het geven van positieve feedback, complimenten dus, krijgt het compliment veel meer waarde: de ander weet dan precies wat hij heeft gedaan wat je positief waardeert en wat daarvoor de redenen zijn.

Na de regels voor het geven van constructieve feedback, ga ik in op de vraag waarom deze feedbackregels naar mijn oordeel te kort schieten wanneer de kritiek niet vrijblijvend is en er een gedragsverandering mee moet worden bewerkstelligd. Ook geef ik daar nog een extra tip voor als je denkt feedback te willen gaan geven.

Feedback regel 2: Kies voor een structuur in het gesprek

Om je boodschap duidelijk te geven, helpt het om te kiezen voor een bepaalde structuur voor het gesprek. Een vaste structuur komt al bij de voorbereiding van pas; je kunt ermee controleren of je de belangrijkste dingen die gezegd moeten worden wel goed op een rijtje hebt. De door jou gekozen structuur (gespreksmodel) helpt je tijdens het feedback geven om de belangrijke dingen niet te vergeten te zeggen wanneer het gesprek verrassende of lastige wendingen krijgt door de inbreng van degene die de feedback ontvangt.

Als je even Googled, kun je veel verschillende gespreksmodellen vinden. In de kern komen ze allemaal op hetzelfde neer. Ik beschrijf er hier twee. Ze lijken op elkaar, maar ze geven net even een ander accent.

Het eerste model is geschikt voor situaties waarin het beschrijven van het vertoonde gedrag naar jouw oordeel bijna niet anders kan, dan leiden tot het inzicht bij de feedbackontvanger dat hij dit een volgende keer anders zou moeten aanpakken.

Het tweede model is geschikt om te gebruiken in situaties waarin het vertoonde gedrag op zichzelf misschien niet zo negatief is, maar wat jou betreft door het hele ‘plaatje’ toch als zodanig beschouwd kan worden.

Eerste model De 4 G’s: Gedrag, Gevoel, Gevolg, Gewenst

Feedback moet gebaseerd zijn op iets wat de ander heeft gedaan. Beschrijf dit gedrag zo feitelijk mogelijk. Is de beschrijving correct, zal ander de ander zich daarin herkennen: ja, zo is het gegaan.

Beschrijf vervolgens jouw gevoel daarbij: dit is subjectief, je laat de ander weten wat het effect van zijn gedrag is op jou.

Beschrijf daarna wat wat jou betreft de negatieve gevolgen zijn van het gedrag: het functioneren van het team, het effect op anderen, de relatie met de klant, de betrouwbaarheid van de afdeling etc. Daar kan de ander anders over denken, maar dit is jouw oordeel.

Tot slot is het zinvol om de ander te laten weten wat wat jou betreft gewenst gedrag is.

Een voorbeeld
Op mijn mailtjes van deze week en de berichten die ik deze week heb ingesproken op je voicemail, heb je nog niet gereageerd (gedrag). Ik merk dat het me ergert dat ik tot nu toe niets van je heb gehoord (gevoel). Het geeft me het idee dat je me niet zo serieus neemt (gevolg). Ik zou het op prijs stellen wanneer je voortaan wel op mijn mails en voicemailberichtjes zou reageren (gewenst).

Tweede model GEGA: Gebeurtenis, Effect, Gevoel, Afspraak

Bij deze gespreksstructuur beschrijf je de gebeurtenis die aanleiding is voor de feedback uitgebreider dan met de 4 G’s. Dus je beschrijft niet alleen of vooral het gedrag van de feedbackontvanger, maar je zegt ook iets over de feitelijke situatie of context.

Het beschrijven van die context is vooral van belang, wanneer deze naar jouw oordeel relevant is voor het waarderen van het gedrag waar je feedback op wilt geven. Net als bij de 4 G’s is het belangrijk dat je je ook hier weer beperkt tot het geven van een feitelijke beschrijving en geen interpretaties geeft. Vervolgens beschrijf je het effect van het gedrag (feitelijk of volgens jou) heeft op anderen. Als dit nog nodig is om met je feedback het gewenste effect te sorteren, beschrijf je vervolgens het gevoel dat door zijn gedrag bij jou wordt opgeroepen. Als de ander daarvoor openstaat, eindig je het gesprek met het maken van afspraken.

Een voorbeeld
Gebeurtenis(sen): Hoi Joost, vorige week donderdag vroeg Lies je of je haar een handje kon helpen bij de offerte waar ze op dat moment mee bezig was. Dat was aan de lunchtafel waar de andere collega’s bijzaten. Je zei toen dat je geen tijd had om haar te helpen. Diezelfde middag ging je tien minuten eerder naar huis. Je zei tegen je collega’s dat je wel een klein vroegertje had verdiend, omdat je die dag zoveel werk had verzet. Vanochtend in de koffiepauze vroeg Bert je of je even met hem wilde meekijken naar de financiële paragraaf van een aanbesteding waar hij aan werkt. Je zei dat je het daarvoor te druk had. Toen iedereen na de koffiepauze aan de slag ging, zei jij dat je wat later zou komen omdat je eerst nog even met het thuisfront moest bellen in verband met de vakantie die jullie zouden gaan boeken.

Effect: Mijn zorg is, dat je collega’s jouw keuze om niet een collega te helpen omdat je het te druk hebt, en tegelijkertijd zien dat je eerder weg gaat en ook tijd besteedt aan privézaken, als oncollegiaal zullen beoordelen.

Gevoel: Ik ervaar daarover zelf eerlijk gezegd ook een beetje irritatie.

Afspraak: Kunnen we afspreken dat je, als je echt geen tijd hebt om iets voor een collega te doen, je dan ook geen tijd maakt voor zaken die niet iets te maken hebben met het uitvoeren van jouw werkzaamheden?

Feedback regel 3: Beschrijf het gedrag waar je kritisch over bent heel feitelijk

Dat is hierboven tussendoor al gezegd, maar is wat mij betreft belangrijk genoeg om hier nog eens expliciet te zeggen. Zodra je niet meer feitelijk bent in het beschrijven van situatie en vooral het gedrag, dus interpretaties geeft of je eigen kritische oordeel, heeft de ander al een tegenreactie geformuleerd waar je niets tegenin kunt brengen voor je het einde van je zin hebt bereikt.

Ervaar het verschil maar eens tussen de volgende twee formuleringen:

“Ik heb jou nu al een aantal keren gevraagd contact op te nemen met me, maar daar heb je helemaal niets mee gedaan. Kennelijk trek je je bitter weinig aan van een verzoek van mij.”

OF

“Ik heb je eergisteren een mailtje gestuurd en ook een berichtje ingesproken op je voicemail met het verzoek om zo snel mogelijk contact op te nemen met mij. Ik heb nog geen reactie van je gekregen. Ook op mijn verzoek van vorige week, om mij te laten weten wat je vindt van mijn feedback op jouw notitie over X, heb ik nog geen reactie ontvangen.”

Met de eerste formulering nodig je de ander uit om iets te zeggen over de twee oordelen van jou, namelijk dat de ander helemaal niets gedaan heeft met je verzoek en dat de ander zich niet veel aan zou trekken van jouw verzoeken. Daarover valt vanuit het perspectief van de ander waarschijnlijk beslist te discussiëren.

De tweede formulering is feitelijk, daar zit geen oordeel in, het is een beschrijving van hoe het is gegaan. Daar kan de ander hooguit een aanvullende verklaring tegenover zetten die voor jou al dan niet betekenisvol is.

Feedback regel 4: Geef je kritische feedback pas als je het samen eens bent over de feiten

Als het goed is, is je feedback gebaseerd op feiten; relevante omstandigheden en het gedrag van de ander. Dat is waarneembaar of aan te tonen:

• je hebt een mailtje met een verzoek gestuurd en er is nog geen reactie van de ander bij jou terecht gekomen.
• Een collega heeft om ondersteuning gevraagd waarop de ander heeft gezegd geen tijd te hebben.
• Hij is diezelfde dag ook dingen voor zichzelf gaan doen en is ook eerder naar huis gegaan.
• Of: de maandagochtend vergadering begint altijd om 10:00 en Klaas is de afgelopen twee maanden vijf keer na 10:15 de vergadering binnen komen lopen.

Bij feiten gaat het over waarneembare zaken.

Pas als je het over de relevante feiten eens bent, kun je verder gaan met feedback geven. Zo niet, dan heeft dit natuurlijk geen zin.

Feedback regel 5: Nadat je het eens bent over de relevante feiten, geef dan je feedback in de vorm van een ik-boodschap

Iemand is niet oncollegiaal, onbetrouwbaar, een kantjes-ervan-af-loper. De ander is iemand die gedrag heeft vertoond dat door jou in die situatie(s) als zodanig is ervaren. Misschien gedraagt iemand zich wat jou betreft zelfs wel vaak oncollegiaal, onbetrouwbaar of als een kantjes-ervan-af-loper.

Maar dan nog: iemand is niet zo, maar gedraagt zich wat jou betreft (soms) zo. En in de tweede plaats is dit jouw subjectieve oordeel; een ander kan daar heel anders over denken.

Hoe dan ook: de ik-boodschap (ik vind dit onbetrouwbaar, ik ervaar dat als oncollegiaal, ik voel me daar niet prettig bij etc) leidt veel minder snel tot gedoe dan de jij-boodschap (jij bent onbetrouwbaar, jij veroorzaakt bij mij een onprettig gevoel, jij bent iemand die de kantjes ervan af loopt). Ook is de ik-boodschap een dapperdere boodschap, omdat je daarmee zelf de verantwoordelijkheid neemt voor je kritische boodschap.

Feedback regel 6: Geef ruimte voor een reactie en neem deze reactie serieus

Je hebt natuurlijk niet de waarheid in pacht en mogelijk heb je niet alles wat voor de feedbackontvanger belangrijk is, gezien of gehoord. En los daarvan: geen ruimte laten voor een eventuele toelichting of verdediging roept op zichzelf al weerstand op. Daar komt iets heel belangrijks bij, namelijk het feit dat de neiging om in de verdediging te schieten als wij kritiek krijgen samenhangt met veel voorkomende, normale menselijke trekken:

• Mensen leiden (vooral in het Westen) aan wat genoemd wordt ‘self-inflation’: wij hebben de neiging om onze eigen mogelijkheden en kwaliteiten te overschatten (zie bijvoorbeeld David Dunning, Self-lnsight. Roadblocks and Detours on the Path to Knowing Thyself). Dit leidt er onder meer toe, dat het overgrote merendeel van medewerkers in organisaties zich rekent tot de besten binnen hun vakgebied. Zo bleek in een onderzoek onder professoren dat 94% van hen zichzelf rekende tot de beste 50% van hun collega’s (zie bijvoorbeeld Alicke & Sedikides, 2009; Guenther & Alicke, 2010). Statisch natuurlijk volstrekt onmogelijk.
• Wij hebben de neiging om bij falen de oorzaak daarvan buiten onszelf te leggen. Binnen de psychologie is dit fenomeen bekend onder de term ‘self-serving bias’.
  Je snapt het: de kans, dat degene die jij feedback geeft zichzelf wil verdedigen, is heel groot. Geef daar ruimte voor en onderzoek serieus en respectvol de tegenwerpingen en de verklaringen van de ander. Alleen al die ruimte laten haalt een deel van de mogelijke tegendruk weg. En misschien kloppen de tegenwerpingen voor jou (deels) ook en moet je je feedback terugnemen. Mogelijk kloppen ze voor jou niet, of kloppen ze wel maar doet het niets af aan de feedback die je wilt geven. Hoe dan ook: over de tegenwerpingen in discussie gaan en het gesprek laten verzanden in ‘welles-nietes’ of een ‘ja, maar….nee, want’ gesprek heeft geen enkele zin. Feedback geven is het uitwisselen en verkennen van visies en standpunten. Geen arena.

Feedback regel 7: Gebruik bovenstaande tips ook bij het geven van complimenten. En geef deze vaak!

Met kritische feedback hoop je gedrag te beïnvloeden. Hetzelfde hoop je met complimenten ook te bereiken. In het eerste geval hoop je op ander gedrag, in het tweede geval hoop je erop dat de ander bepaald gedrag blijft inzetten, misschien zelfs vaker dan nu al het geval is.

Daarom is het van belang om ook je complimenten goed ‘aan te kleden’, net zoals je dat doet bij het geven van kritische feedback. Wanneer je een duidelijke beschrijving geeft van relevante omstandigheden en van het feitelijke gedrag waar je positief over bent, en een duidelijke beschrijving geeft van de wat jou betreft de positieve effecten en positieve gevolgen van dat gedrag voor bijvoorbeeld de samenwerking, klanttevredenheid, kwaliteit van het werk etc., heeft het compliment veel meer impact dan algemeen geformuleerde complimenten als:

“Ik ben zo blij met je bijdrage aan de sfeer in het team” of “Je hebt geweldig werk geleverd”.

Veel mensen hebben een fundamentele behoefte aan bevestiging. In onze coachingspraktijk wordt dat keer op keer bevestigd. Veel problemen waarmee onze coachees worstelen hebben op de een of andere manier te maken met onzekerheid:

• ‘deug ik wel?;
• doe ik het wel goed?;
• word ik wel echt geaccepteerd en gewaardeerd?;
• hoor ik er wel bij?

Het geven van complimenten, gemeend en welomschreven, zijn voor veel mensen dan ook erg prettig, belonend en bevestigend. Je kunt daarom niet snel te veel welgemeende complimenten geven.

Feedback geven of een correctiegesprek voeren

Feedback geven of een correctiegesprek voeren zijn twee verschillende dingen. Dat lijkt misschien voor de hand liggend, maar in de praktijk wordt het onderscheid tussen deze twee gesprekken vaak niet helder gemaakt. Wat een terugkoppeling = feedback had moeten zijn, heeft door de formulering en/of de ondertoon meer weg van een poging tot correctie. En wat als correctie bedoeld was, wordt te vrijblijvend gebracht en daardoor niet als correctie ervaren en dus ook niet als zodanig door de ontvanger opgepakt.

Ook blijven de nodige vervolgacties vaak achterwege wanneer een gesprek wel degelijk bedoeld was om te corrigeren. Dit verklaart mede waarom uit het onderzoek van Gytha Heins blijkt, dat minder dan 20% van de ervaren managers erin slaagt om ongewenste gedrag met behulp van feedback bij te stellen.

Vanwege het belang van goed onderscheid maken tussen een feedback gesprek en een correctiegesprek, is mijn allereerste tip als je feedback wilt gaan geven dan ook deze:

Feedback regel 1: Stel eerst vast of je echt feedback wilt geven, of dat je iemand eigenlijk moet of wil corrigeren

Voor je met iemand in gesprek gaat over je kritische oordeel, is het verstandig om eerst te onderzoeken of er wat jou betreft ruimte voor de ander is om jouw feedback naast zich neer te leggen. Als de ander de feedback wat jou betreft niet naast zich neer kan leggen, is je intentie niet om slechts terugkoppeling te geven waar de ander wat mee kan als hij dit zou willen. Dan is het doel van je feedback om een gedragsverandering bij de ander te bewerkstelligen. In dat geval geef je geen terugkoppeling, maar wil je een correctiegesprek voeren.

Waarom feedback regels niet werken voor een correctiegesprek

Het antwoord op de vraag waarom feedbackregels niet werken voor een correctiegesprek is eenvoudig:

Als je feedback geeft, vertel je de ander hoe jij bepaald gedrag ervaart of waardeert. Punt. Als de ander er iets mee doet: mooi! De feedbackregels passen prima bij het feit dat het de feedbackontvanger vrij staat te bepalen wat hij met de feedback doet.

Voer je een correctiegesprek, dan laat je de ander weten wat hij vanaf nu anders moet gaan doen. Daar zit niets vrijblijvends aan.

In de praktijk blijkt dat in veel organisaties heel wat ongewenst gedrag langdurig blijft voortduren, ook als de leidinggevende er iets over heeft gezegd met de intentie hiermee het gedrag van de medewerker te beïnvloeden. Als je gedrag wilt corrigeren, heeft daar iets van zegen kennelijk niet altijd voldoende impact. Dan zie je bijvoorbeeld dat:

• Klaas te laat blijft komen;
• Joost zich toch nog steeds zich regelmatig wat oncollegiaal gedraagt;
• Marja toch nog vaak grof is in haar reacties naar collega’s, al bedoelt ze het niet zo…;
• Harrie nog steeds ‘ja’ zegt, maar het vervolgens toch vaak niet doet;
• Suzanna die ‘eigenheimer’ blijft die het werk toch op haar eigen manier blijft doen, al hebben de collega’s er last van;
• Herman nog steeds niets doet met het dringende verzoek van zijn baas om tijdig te laten weten wanneer zijn klussen uitlopen, waardoor de planning geregeld in de soep loopt.

Iedere organisatie heeft zijn eigen Klaasen, Joosten, Marja’s, Harrie’s, Suzanna’s en Hermannen. En iedere organisatie heeft dus ook leidinggevenden die ervaren dat het soms niet meevalt om ongewenst gedrag van bepaalde medewerkers veranderd te krijgen.

Kunnen de feedbackregels bij een correctiegesprek overboord?

Kunnen daarmee de feedbackregels bij een correctiegesprek overboord? Wat mij betreft kunnen ze allemaal gebruikt blijven worden. Sterker nog: toepassen van de feedbackregels draagt eraan bij dat de kans groter wordt dat je met een correctiegesprek glashelder maakt wat je bedoelt, zonder dat er relationeel gedoe ontstaat.

Maar er is in de regel meer nodig om met een correctiegesprek te bereiken dat de gewenste gedragsverandering wordt gerealiseerd.

Aanvullende tips voor het voeren van een correctiegesprek

Correctiegesprek 1e tip: maak ook van een correctiegesprek een dialoog

Vaak wordt gesteld dat een correctiegesprek eenrichtingsverkeer moet zijn; jij praat, de medewerker luistert en moet doen wat jij zegt. Dit gaat uit van de veronderstelling dat alleen jij de wijsheid in pacht hebt en dat de gesprekspartner (dus) geen recht heeft op het geven van een (verdedigende) reactie.

Het beeld van de (alwetende, straffende, corrigerende) ouder tegenover het (stoute, onwillige, foute) kind dringt zich hierbij aan mij op. Dit roept in de regel weerstand op en de kans op ‘ja’ zeggen, maar als het even kan ‘nee’ doen wordt dan een stuk groter.

Ook in een correctiegesprek zou wat mij betreft de volwassen verhouding, die er natuurlijk feitelijk ook is, tot uitdrukking gebracht moeten worden. Dat betekent dus dat in een correctiegesprek de ander moet worden uitgenodigd (als dit al nodig is) om zijn visie en zijn kant van het verhaal toe te lichten. Mogelijk brengt de ander zaken in die er toe doen voor het vervolg van het correctiegesprek. En: met een ‘volwassen’ dialoog is de kans op een ‘volwassen’ resultaat natuurlijk ook een stuk groter.

Correctiegesprek 2e tip: wees alert op door de ander ervaren belemmeringen die voldoen aan de eisen bemoeilijken of in de weg staan

Je kan nooit uitsluiten dat de ander iets te zeggen heeft waardoor je -waarschijnlijk tot je eigen verrassing- toch moet afzien van het stellen van eisen aan het toekomstige gedrag van de ander. Misschien kom je tot de conclusie dat je met de verkeerde aan tafel zit. Wellicht wordt jou nu pas duidelijk dat je tot nu toe onvoldoende duidelijk geweest bent over je verwachtingen. Mogelijk ontdek je, dat de ander wel positief staat tegenover je verwachtingen, maar niet goed in staat is om eraan te voldoen. Bijvoorbeeld vanwege omstandigheden op de werkplek, de huidige kennis/vaardigheden van de desbetreffende medewerker of vanwege gevoelens van onzekerheid.

Door ruimte te laten voor een reactie van de ander en deze serieus te nemen, kun je

• Kun je ontdekken of je eis/verwachting inderdaad redelijk is, of toch niet.
• Kun je bij een redelijke eis/verwachting vaststellen of de medewerker wel of niet bereid is om daaraan te gaan voldoen.
• En kun je vaststellen of de ander, als deze aan je redelijke eis/verwachting wil voldoen, dit ook zonder meer kan, of dat maatregelen of ondersteuning nodig zijn.

Correctiegesprek 3e tip: rond het gesprek af met heldere conclusies en duidelijke afspraken die worden uitgevoerd en bewaakt

Op basis van een goed correctiegesprek ligt er van alles op tafel: jouw boodschap, zijn reactie. Op basis daarvan moeten conclusies worden getrokken en afspraken worden gemaakt waarmee recht wordt gedaan aan wat samen besproken is.

Als de eis van gedragsverandering niet van tafel is en de ander is bereid om hieraan te gaan voldoen, moeten de afspraken ertoe leiden dat de gedragsverandering direct of op termijn (na een periode van coaching, mentoring of bijvoorbeeld een cursus, of na het nemen van de nodige maatregelen) in de praktijk gebracht gaat worden door de gesprekspartner.

Ook de wijze waarop de voortgang wordt bewaakt en geëvalueerd, maakt altijd onderdeel uit van de te maken afspraken.

Het bewaken van de voortgang en het zo nodig nemen van vervolgmaatregelen, zijn een uitvloeisel van een een correctiegesprek die niet achterwege mogen blijven.

Als de eis van gedragsverandering niet van tafel is en de ander is niet bereid om hieraan te voldoen, moeten de vervolgafspraken zijn gericht op heroverwegen (weet je zeker dat je je houding/gedrag niet wilt aanpassen), of op vertrek (andere rol of functie, andere afdeling of andere organisatie).

Correctiegesprek 4e tip: voer nooit tweemaal een correctiegesprek over hetzelfde

Je hebt een goed correctiegesprek gevoerd, de eis tot gedragsverandering bleef staan, er zijn goede afspraken gemaakt over wat je precies verwacht en zo nodig zijn er goede afspraken gemaakt over de ondersteuning die de medewerker nodig had om aan de eisen en verwachtingen te voldoen. Maar helaas, de medewerker blijft volharden in het ongewenste gedrag, of valt daarin te langdurig steeds weer terug. Dan is het tijd voor een disciplinegesprek: heldere eisen, zo nodig ondersteuning aanbieden, maar nu met duidelijke afspraken over de consequenties wanneer niet binnen een afgesproken termijn voldaan kan worden aan wat in die functie, op die plek in de organisatie van deze medewerker mag worden verwacht.

Meer lezen over de kunst van feedback geven?

Wij hebben een artikel geschreven waarin we dieper ingaan op wat feedback geven is, hoe je feedback geeft met impact en wat je kunt doen (en achterwege laten) om te voorkomen dat feedback geven uitdraait op gedoe. Dit artikel kun je hieronder gratis aanvragen. Als je enkele gegevens invult, krijg je:

• Een praktisch gespreksmodel
• Bestaande uit eenvoudige onderdelen
• Die je stap voor stap kunt toepassen
• Waarmee de kans op gedoe kleiner wordt
• En de kans op een door jou gewenste uitkomst groter wordt.

Aanvragen gratis artikel feedback geven

Albert van Veen, 21 juli 2015

Contact