Leiderschap in zelfsturende teams

In een zorginstelling bij ons in de buurt zijn onlangs zelfsturende teams ingevoerd. Maar over het leiderschap in zelfsturende teams was van te voren niet goed nagedacht…

Een van de medewerkers is Astrid (niet haar echte naam). Een ervaren en gemotiveerde medewerker die, net als veel van haar collega’s, aanvankelijk enthousiast is over de invoering van zelfsturende teams. Meer zelfsturing betekende namelijk dat zij als zorgprofessionals gezamenlijk meer verantwoordelijkheid zouden krijgen en meer initiatieven zouden kunnen nemen. Dit zou voor cliënten meer maatwerk gaan opleveren. Vooral dat laatste sprak de zorgmedewerkers erg aan.

Wie neemt de besluiten?

Inmiddels zijn de zelfsturende teams een feit. Niet meer terug kunnen vallen op de teamleider is nog steeds wennen. Er waren geen duidelijke afspraken gemaakt over hoe het team vorm moest gaan geven aan gezamenlijk leiderschap en de begeleiding hierbij was er niet of nauwelijks.

Dat gedeeld leiderschap niet vanzelfsprekend is wanneer zelfsturing een niet is, merkte het team van Astrid vooral als er besluiten moesten worden genomen: wie hakt er een knoop door als je het niet eens bent met elkaar? In de praktijk leidde dit tijdens het teamoverleg steeds vaker tot stevige discussies en onderlinge irritaties. Onder druk werden vaak wel besluiten genomen, maar vaak zonder echte instemming van het team als geheel.

Informele leiders hebben veel invloed

Wordt de ontwikkeling van leiderschap overgelaten aan ‘het vrije spel der krachten’? Dan betekent dit voor leiderschap in zelfsturende teams niet automatisch dat deze verdeeld wordt over alle teamleden. Vaak  ontwikkelen één of enkele teamleden zich dan tot informele leiders en krijgt een minderheid veel invloed op de besluitvorming.

Dit gebeurde ook in het team van Astrid, waardoor van goed teamwerk natuurlijk geen sprake is. Veel collega’s lijken ook niet echt meer betrokken te zijn en zijn vooral bezig om hun eigen werk zo goed mogelijk te doen. Astrid begint meer en meer problemen te krijgen met de sfeer het gebrek aan samenwerking en het feit dat een paar collega’s de dienst lijken uit te maken.

Niet effectief vergaderen

Het gebrek aan teamwork wordt vooral erg zichtbaar tijdens de teamoverleggen: ze verlopen vaak rommelig en er zijn vaak felle discussies tussen een paar collega’s, terwijl veel collega’s zich afzijdig lijken te houden en soms met andere dingen bezig lijken te zijn.

Met elk teamoverleg wordt het voor Astrid moeilijker om nog actief mee te doen. Ze gaat zich ook meer en meer ergeren aan de ‘dominante’ collega’s. Ze vraagt zich af wat ze kan doen om het vergaderen effectiever te laten verlopen. Hoe kan zij zelf, maar ook de andere ‘stillen’, meer inbreng krijgen en nemen, zodat besluiten door het hele team kunnen worden genomen?

Astrid zoekt een coach

De laatste tijd praat Astrid thuis vooral nog over haar frustraties op het werk. Haar ergernis beperkt zich niet alleen tot het teamoverleg; ook de onderlinge samenwerking is minder prettig geworden. Om te voorkomen dat het werk met haar cliënten er onder gaat lijden, heeft Astrid besloten om een persoonlijke coach in te schakelen. Zij wil gaan onderzoeken wat zij zelf kan doen om meer invloed te hebben in het teamoverleg. Dat was voor Astrid de reden om contact op te nemen met mij.

Doel van de coaching

Als ik Astrid voor het eerst ontmoet, zie ik een spontane, intelligente en vriendelijke vrouw van begin dertig. Niet iemand waarbij je direct het idee krijgt dat ze in een teamoverleg niet haar mening zou durven geven.

Toch is haar belangrijkste doel voor het coachingstraject om juist dat weer te kunnen: zij wil weer in staat zijn om haar ideeën en meningen in de vergaderingen in te brengen. Zij wil weer mee kunnen doen aan de gesprekken en discussies over belangrijke onderwerpen. Daarnaast wil ze weten wat zij kan doen om ervoor te zorgen dat niet de informele leiders het verloop en de uitkomst van de vergaderingen bepalen, maar dat iedereen zich betrokken voelt en betrokken wordt.

Centrale vraag van Astrid in het coachingstraject

In deze blog beschrijf ik hoe we hebben gewerkt aan de vraag van Astrid. Haar oorspronkelijke vraag was:

Hoe kan ik gemakkelijker zeggen wat ik wil zeggen in ons teamoverleg en weer gewoon meedoen aan de gesprekken en discussies over belangrijke onderwerpen?

De vraag, die we samen wel centraal hebben gesteld, is:

Hoe kan het dat ik er zo’n moeite mee heb om in het teamoverleg mijn mond open te doen?

Met direct erachteraan de vraag:

En wat heb ik nodig om weer gewoon mee te doen?

Aanpak in het coachingstraject

De kern van de aanpak was het samen onderzoeken wat er gebeurt op de momenten in het teamoverleg dat Astrid wel een mening heeft, maar deze om de een of andere reden voor zich houdt.

Bij het onderzoek naar ‘wat er gebeurt met Astrid’ gaat het om de vraag wat zij in die situaties denkt, voelt en doet. Het achterliggende idee bij deze aanpak, gebaseerd op de Rationeel-Emotieve therapie, is dat hoe we over een bepaalde situatie denken, bepalend is voor hoe we ons dan voelen en wat we zullen gaan doen. Daarvoor hebben we verschillende recente ‘zwijg’-situaties die zich hebben voorgedaan tijdens het teamoverleg besproken.

Analyse

Vragenderwijs heb ik met Astrid onderzocht welke gedachten en gevoelens bij haar speelden op de momenten dat zij tijdens de vergaderingen haar meningen en ideeën niet uitsprak. Ook hebben we gekeken naar wat de triggers waren voor haar gedachten. Voorbeelden van vragen:

“Waar ging het gesprek over waarin je wel een idee of een mening had, maar niet iets inbracht?”

“Wie waren actief betrokken, wat zag je de anderen doen en wat deed je zelf?”

“Wat waren in die situatie voor jou overwegingen, gedachten of gevoelens die het lastig maakten om aan het gesprek deel te nemen?”

“Wat zou jou toen geholpen hebben om wel actief mee te doen?”

“Hoe beoordeelde je op dat moment de ‘dominanten’?”

“Hoe dacht je over de ‘stillen’ en hoe dacht je over jezelf?”

“Waren er ook momenten dat je wel iets inbracht? Wat hielp jou in die situatie om dat te doen?”

“Als je je in dat gesprek op enig moment toch weer terugtrok, terwijl je nog wel wat te vertellen had, wat was daarvoor toen voor jou de aanleiding?”

Et cetera.

Inzicht

Astrid kreeg op basis van onze gesprekken meer en meer inzicht in haar eigen denkprocessen. Ze begon steeds beter te begrijpen hoe het kwam dat ze zich vaak niet meer vrij voelde om deel te nemen aan het teamoverleg.

Een paar inzichten die Astrid met name hebben geholpen:

• Sinds de leidinggevende er niet meer is om de vergaderingen te leiden, zijn sommige collega’s tijdens discussies dominanter en stelliger geworden. Er is ruimte ontstaan en zij hebben die ruimte genomen. Astrid laat zich door hun initiatief en zelfverzekerdheid afbluffen en trekt zich juist terug. Daarmee heeft ze de collega’s de gelegenheid gegeven om ruimte te nemen. Ze ziet dat zij en de andere ‘stillen’ geen spreekverbod hebben gekregen, maar daar zelf voor ‘gekozen hebben’.
• Ze is zich gaan realiseren dat het negatieve oordeel dat ze heeft over de collega’s die tijdens het teamoverleg initiatief nemen en makkelijk hun mening uitspreken niet terecht is. Misschien moeten deze collega’s wel leren om vaker eerst goed te luisteren in plaats van vooral hun eigen mening te vertellen en te verdedigen. Maar initiatief nemen, je mening geven en kunnen discussiëren zijn kwaliteiten en Astrid kan daarin iets van ze leren!
• De pijnlijkste ontdekking van Astrid is dat ze zich als een zeurend ‘slachtoffer’ gedragen heeft door na afloop van de vergadering over het gedrag van deze collega’s te klagen. Op deze manier verbetert of verandert ze de situatie niet, maar houdt ze deze in stand. Astrid zag in dat klagen niet helpt en dat zij in actie moest komen als zij wil dat de situatie zou veranderen.
  Astrid was (dus) gaan inzien, dat zij en haar collega’s door te zwijgen de informele leiders zelf de nodige macht hebben gegeven. En dat dat zo blijft, zolang ze in het team niet met elkaar zouden gaan praten over hoe de communicatie en besluitvorming verliep. De leiders zouden dan de leiders blijven en de volgers de volgers; je creëert zo’n situatie samen en je houdt deze samen in stand!
• Astrid realiseerde zich dat het ontwikkelen van leiderschap in zelfsturende teams een ontwikkelopgave is die er gewoon bij hoort. En dat haar team nog in de leerfase zat. En dat het voor het ontwikkelen van gezamenlijke verantwoordelijkheid en gedeeld leiderschap belangrijk is om met elkaar regelmatig te evalueren hoe de teamvergaderingen ervaren worden, met als doel met elkaar te leren en te ontwikkelen.

Een belangrijke conclusie voor Astrid was:

De manier waarop ik dacht over de ‘dominante’ collega’s, de informele leiders in ons team, maar ook dat ik ervan uitging dat ik toch niets kon veranderen aan hoe onze teamoverleggen verliepen, hebben ertoe geleid dat ik stiller en stiller werd en bijna niet meer actief deelnam aan onze vergaderingen.

Je zou kunnen zeggen: in dit team heb ik mezelf stilgedacht!

Tot slot

Op basis van de analyse en de inzichten van Astrid hebben we in de paar sessies die nog volgden concrete acties bepaald waarmee Astrid in het teamoverleg aan de slag is gegaan. In een aantal stappen is Astrid zover gekomen dat ze tijdens het teamoverleg weer gemakkelijker haar eigen ideeën in kon brengen en weer mee kon doen aan het overleg.

Wat ze ook regelmatig is gaan doen, is de ‘stillen’ bij de vergadering gaan betrekken door vragen aan ze te stellen. Ook is zij de ‘dominanten’ gaan aanspreken als ze te veel hun eigen standpunt verdedigden en te weinig oor hadden voor andere visies en meningen.

Tot slot heeft het team op haar initiatief de afspraak gemaakt dat ze, nu ze nog aan het leren waren om een goed functionerend zelfsturend team te worden, elk teamoverleg zouden afsluiten met een korte evaluatie: wat is goed gegaan, wat zou beter kunnen en wat spreken we hier samen over af voor onze volgende vergadering.

Astrid heeft daarmee bijgedragen aan effectiever verlopende vergaderingen. Besluiten die ze met elkaar nemen zijn nu veel meer de besluiten van het hele team.

Zelf aan de slag gaan

Als je (in je werk of thuis) ergens last van hebt en je hebt het idee dat dit deels het gevolg is van de overtuigingen en normen die je hebt, kun je proberen om (eerst) zelf aan de slag gaan. Vraag dan hieronder een uitgebreid artikel over de RET (rationeel-emotieve therapie) aan. Dit is de methode die ik met Astrid heb gebruikt en waarover ik in deze blog een tipje van de sluier heb opgelicht.

Als je gebruik maakt van de button hieronder en vervolgens een aantal gegevens invult, krijg je het artikel gratis naar je mailadres gestuurd.

Aanvragen gratis artikel Artikel over RET aanvragen

Werken met een coach?

Misschien vind jij het, net als Astrid, soms moeilijk om tijdens de teamvergaderingen je mening te geven of mee te discussiëren. Of loop je tegen andere dingen aan in het werk waar je zelf niet goed uitkomt. Als dat zo is en je hebt behoefte aan persoonlijke coaching, neem dan eens contact op met ons om een vrijblijvende afspraak te maken.

Albert van Veen, 17 juli 2016

Contact