Leidinggeven: hoe blijf ik of kom ik (weer) in positie

Het is niet leuk om te moeten toegeven dat je het gevoel hebt, dat je als leidinggevende niet (meer) wordt geaccepteerd. Je voelt je wellicht tekort gedaan (het ligt aan mijn team, het management, de directie) of je denkt dat je tekort bent geschoten (het ligt aan mij). Het voelt als een blamage: ik ben niet goed genoeg en moet echt nog een aantal vaardigheden leren of als een bevestiging: ik wist eigenlijk wel dat deze functie voor mij te hoog gegrepen was.

Er is geen leidinggevende, manager of directeur die niet eens aan zichzelf twijfelt. Ik ken ze in ieder geval niet, ook al houden ze de schijn wellicht een tijdje op. En dat is niet meer dan terecht. Het is ‘a hell of a job’ om een team medewerkers, midden managers of een managementteam altijd vol zelfvertrouwen te begeleiden en te coachen.

De super leidinggevende bestaat niet

Maar ondertussen is de wereld veranderd en heeft bijna iedereen wel door, dat hulp vragen en leren via intervisie, supervisie, coaching en therapie helemaal geen schande meer is (zie onze blog Hoe vind ik een goede coach). Je hoeft en kunt het namelijk niet allemaal alleen doen en overal kennis over hebben.

Een voorbeeld. Je hebt gesolliciteerd bij een interessant bedrijf; daar heb je altijd al willen werken. Van buitenaf gezien paste jij helemaal bij het imago van deze organisatie en de functie leek je op het lijf geschreven. Je hebt jezelf goed `verkocht’ (in termen van arbeidsvoorwaarden) en je bent omarmd door de directie en het management. Je bent dus ook vol vertrouwen in jezelf in deze nieuwe functie begonnen. Het was best hard werken om jouw team voor je te winnen en misschien voel je nog steeds, dat dit team -waar jij vol voor gaat- je niet helemaal serieus neemt. Je merkt dit onder andere aan de volgende vraagstukken:

• Jullie maken afspraken, maar iedereen blijft gewoon zijn/haar eigen ding doen (Afspraken niet nakomen).
• Je wilt graag zelf besluiten nemen, maar die ketsen af tegen de besluiteloosheid van het management en de directie.
• Je krijgt het (ziekte)verzuim in je team niet onder controle en je ziet dat dit binnen de hele organisatie ook niet lukt.
• Je kunt niet in openheid communiceren met je collega-leidinggevenden van de andere teams.
• Je voelt je afgerekend op je tekort aan kennis van het vak en niet gewaardeerd voor je sociale vaardigheden en inzicht in de verhoudingen tussen de teamleden.
• Het gaat vooral om hoe iedereen over elkaar denkt en niet wat iemand presteert.

Hoe kan ik mij handhaven in dit systeem?

Je hebt als leidinggevende al heel veel gedaan om je positie te handhaven: praten met je teamleden, je licht opsteken bij je collega-leidinggevenden, boeken lezen over `leidinggeven’. Misschien heb je zelfs al een workshop of training gevolgd over effectief leiderschap.

Je blijft echter het gevoel houden dat alles als zand tussen je vingers wegglipt, je voelt je vaak `out of control’ en gaat met steeds grotere tegenzin naar je werk. Misschien overweeg je zelfs wel om een andere baan te zoeken of je ziek te melden.

Wat kan er aan de hand zijn in mijn organisatie?

In de meeste organisaties besteden leidinggevenden dagelijks veel tijd aan het oplossen van steeds dezelfde problemen. Zij blussen het ene brandje na het andere in het frustrerende besef, dat morgen en overmorgen dezelfde brandjes weer zullen ontstaan.

Een voorbeeld. Het ziekteverzuim is al jaren te hoog en er is al van alles geprobeerd om dit naar beneden te krijgen. Er is een nieuw ziekteverzuimprotocol gemaakt, er zijn wachtdagen ingevoerd bij de tweede ziekmelding, de verzuimcijfers worden maandelijks gemonitord en de afdeling met het laagste verzuim per jaar krijgt een presentje. Helaas blijft het verzuim veel te hoog.

“Wat gebeurt hier?” vragen directie en management zich vertwijfeld af en “waarom lukt het ons niet het ziekteverzuim te verlagen?”

In deze casus is het te hoge ziekteverzuim vooral benaderd vanuit de zichtbare symptomen: medewerkers melden zich vaak en misschien te gemakkelijk ziek en dit brengt te hoge kosten met zich mee. Maar er is uiteraard veel meer aan de hand.

De ijsberg in onze organisatie

De IJsberg is een mooie metafoor voor een organisatie. Alleen het topje van de ijsberg is zichtbaar en de waarneembare gebeurtenissen krijgen daardoor onze aandacht. Het grootste gedeelte van de ijsberg ligt echter onder water.

Het deel van de ijsberg onder water symboliseert de communicatiepatronen (zo gaan wij hier met elkaar om, dit zijn onze verhoudingen), de overtuigingen die men over de organisatie en elkaar heeft (deze zijn door de geschiedenis van de organisatie bepaald) en de structuur (cultuur, ongeschreven regels) die ten grondslag ligt aan een organisatie (Bill Bryan e.a.: Systeemdenken – Ontdekken van organisatiepatronen).

Organisatievraagstukken onder de oppervlakte

Hieronder ga ik kort in op een aantal organisatievraagstukken die zich onder water afspelen:

• Wat heeft als leidinggevende vooral je aandacht?
• Match tussen leiderschapsstijl en wat je team (of je organisatie) nodig heeft
• Hoe opereert de top van jouw organisatie?
• Wat zijn in jouw organisatie de ongeschreven regels

Wat heeft als leidinggevende vooral je aandacht?

Veel leidinggevenden richten zich op de dagelijkse gang van zaken en zijn -daardoor- het grootste deel van hun tijd hartstikke druk met het blussen van alle zogenaamde brandjes; hier iets oplossen, daar iets overleggen en bijsturen en morgen weer overleg met een opdrachtgever, een cliënt of een projectleider.

Op zich is hier niets mis mee, maar het begint te knellen als brandjes steeds als variatie op hetzelfde thema ontstaan en het blussen ervan alleen maar symptoombestrijding is. Als leidinggevende weet je, dat je met de `verkeerde’ dingen bezig bent, maar het is vaak moeilijk om dit bij te sturen.

Match tussen leiderschapsstijl en wat je team (of je organisatie) nodig heeft

Er zijn stapels boeken geschreven over leiderschapsstijlen en ik vermoed dat er nog heel veel over geschreven zal worden. De definities van leiderschap verschillen soms fundamenteel en er worden vele soorten leiderschap beschreven, zoals bijvoorbeeld dienend leiderschap (Robert Greenleaf), persoonlijk leiderschap (Stephen Covey), de essenties van leiderschap (Annemarie Nagel en Hans Heyda) of de 4 leiderschapsdimensies van Fleishman) en de leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard.

De vraag is steeds: hoe kan ik mijn medewerkers door beïnvloeding, sturing, coaching of door persoonlijke groei laten excelleren, in hun kracht zetten, verantwoordelijkheid laten nemen, enz. Ik heb het hier over constructief leiderschap. In een volgend blog zal ik ingaan op ineffectief leiderschap en de -mogelijke- gevolgen daarvan.

In de praktijk wordt meestal niet voor een leiderschapsstijl gekozen. Je geeft `gewoon’ leiding op de manier die bij jou past. Deze stijl is vaak zelfs mede bepaald door het gezinssysteem waarin je bent opgegroeid. Heb je hier ooit bij stil gestaan? En is jouw stijl van leidinggeven wel de stijl die bij jouw team of organisatie past?

Hoe opereert de top van jouw organisatie?

Dit is een spannende vraag wanneer je zelf in de top van een organisatie zit en ook als je als leidinggevende verantwoording moet afleggen. De kern van de vraag is namelijk in welke mate de top van een organisatie zelf het goede voorbeeld geeft en zo niet, wat het effect is op de organisatie als geheel (zie de vraagstukken hierboven). We voelen allemaal natuurlijk op onze klompen aan, dat een disfunctionerende directie/management niet kan verwachten, dat de organisatie zich gezond ontwikkelt.

Wat is het effect op de organisatie als de directie zich nooit op de werkvloer laat zien of managers hun conflicten over de hoofden van hun medewerkers uitvechten door bijvoorbeeld de ander in een kwaad daglicht te zetten?

Wat is de reactie van medewerkers als ze zien dat de top van hun organisatie vooral bezig is zichzelf te bevoordelen door een eigen parkeerplaats vlak voor de deur, terwijl alle medewerkers minimaal 50 meter moeten lopen of een groot en luxe kantoor dat niet in verhouding staat tot de andere werkplekken?

Welke dynamiek ontstaat er als de organisatie alleen stuurt op output en er nooit complimenten worden gegeven of medewerkers oprechte aandacht krijgen?

Wat zijn in jouw organisatie de ongeschreven regels?

Nieuwe medewerkers kunnen je dit feilloos vertellen! Zij kijken namelijk nog onbevangen naar de organisatie en zien heel goed wat de mores is en horen nog welke normen en waarden voornamelijk met de mond beleden worden.

Tijdens mijn studie werkte ik als verpleeghulp in een verpleeghuis. Het viel mij direct op dat de verzorgenden heel wat tijd in de zusterpost doorbrachten, ook als het geen pauze was. Daar zaten ze dan gezellig te kletsten en te roddelen. Ik nam mij heilig voor hier niet aan mee te doen en deze extra tijd aan de mensen te besteden die in de huiskamer zaten. Veelal niksend en starend. Het werd al snel duidelijk dat ik een ongeschreven regel overtrad! Mijn gedrag riep veel irritatie op en ik vernam in de wandelgangen dat ik werd gezien als een slijmbal en iemand die het hoog in haar bol had. Het duurde niet lang of ik zat ook in de zusterpost…

Iedere organisatie heeft haar eigen ongeschreven regels. Er zijn organisaties die niet van je verwachten, dat je aan ’t eind van je werkdag ook echt naar huis gaat; overwerken is de norm. Andersom kan ook. Als de slagboom bij de fabriek aan ’t einde van een dienst omhoog gaat, staat iedereen al klaar om te vertrekken. Degene die doorwerkt tot het moment dat zijn werkdag werkelijk eindigt, zijn gereedschappen opruimt en zich daarna pas omkleedt, wordt voor gek verklaard.

Nog niet zo lang geleden bracht ik een werkbezoek aan een zorginstelling. In de hal hing een grote poster met de tekst: Wij doen wat we zeggen en we zeggen wat we doen! Blijkbaar gold hier de ongeschreven regel dit juist niet te doen!

Leestip: De ongeschreven regels van het spel, Peter Scott-Morgan, EAN: 9789054021254

Maar wat kun jij doen aan wat zich afspeelt onder de oppervlakte?

Het antwoord op deze vraag hangt af van je positie in de organisatie (mag jij vragen stellen die te maken hebben met het deel van de ijsberg dat onder water zit?), de mate waarin jij eventueel van `onderaf’ kritische massa kunt organiseren (medewerkers, HRM, de OR, de RvC) die samen met jou constructief kritische vragen durft te stellen en zeker ook met de bereikbaarheid van je directie en het management. Als zij zich `verschanst’ hebben en niet aanspreekbaar zijn, wordt het een lastige kwestie.

En kan een (online) coach je hierbij helpen?

Als bovenstaande vraagstukken je aanspreken en je de ‘ijsberg’ in jouw organisatie herkent, kan een (online) teamcoach je helpen om inzicht te krijgen in de (systeem)dynamiek van je organisatie (zie ook de blog: Omgaan met conflicten: systeemdenken bij spanningen in teams). Dit gaat veel verder dan de vraag wat jij, als leidinggevende, zelf kunt veranderen en leren om het tij te keren. Het gaat in dit geval vooral om de leerbaarheid van de top van de organisatie en welke interventies nodig zijn om dit gremium tot het inzicht te brengen dat zij vooral model staat voor de ontwikkeling van de (medewerkers van je) organisatie.

Onze coach kan je helpen goed zicht te krijgen op de systeemdynamiek en de vraagstukken aan de onderkant van de ijsberg. Mogelijk zul je -als je die positie hebt- directie en management moeten verleiden of overtuigen een externe adviseur of coach in de arm te nemen, die helpt de relatie tussen directie, management en leidinggevenden met het personeel te herstellen.

Vrijblijvend in gesprek?

Als je meer wilt weten over de hierboven beschreven dynamiek en nieuwsgierig bent naar de “onder-water-wereld” van jouw organisatie, nodigen we je van harte uit voor een vrijblijvend gesprek met een van onze coaches om samen een begin te maken met deze dynamiek te analyseren. Daarnaast kan onze coach je helpen te onderzoeken hoe jij en/of eventueel anderen een bijdrage kunnen leveren om tot een organisatieverandering te komen, die de hierboven geformuleerde vraagstukken tackelt en jou, als leidinggevende, weer in positie brengt.

Heb je vragen, of wil je een vrijblijvende afspraak maken om eens rustig van gedachten te wisselen? Neem dan contact op met ons.

Corinne van Veen, 23 april 2015

Contact