Hoe motiveer je medewerkers? De wetenschap geeft inzichten!

Hoe motiveer je medewerkers? Die vraag wordt in mijn trainingen vaak gesteld. Het is een belangrijke vraag: goed gemotiveerde en betrokken medewerkers zijn de belangrijkste voorwaarden voor het succes van teams en organisaties. Het is ook een relevante vraag. Zeker tegen de achtergrond van cijfers die geregeld opduiken over de grote aantallen mensen die hun werk niet met passie doen of zelfs dagelijks met tegenzin naar hun werk gaan:

• In 2011 en 2012 doet Gallup onderzoek in 19 West Europese landen naar motivatie voor het werk en betrokkenheid bij de eigen organisatie onder medewerkers. Conclusie: 66% van de medewerkers zou zich niet betrokken voelen bij de eigen organisatie
• Uitzendbureau Unique stelde in 2012 in eigen onderzoek vast dat 41% van de werkende Nederlanders beslist een andere baan zou gaan zoeken wanneer de economie weer zou aantrekken.
• In een onderzoek dat onderzoeksbureau Team Vier in opdracht van Binnenlands Bestuur in 2013 onder ruim 1200 gemeenteambtenaren heeft gedaan, bleek dat 25% van de ambtenaren een lage tot zeer lage motivatie heeft.
• Professor Bakker van de Erasmus Universiteit stelt in 2014 in het radioprogramma EenVandaag dat onderzoek aantoont dat zo’n 10% van de werknemers zeer ontevreden is met zijn werk en dat een vergelijkbaar percentage medewerkers zeer gemotiveerd is. De rest volgt zo’n beetje de normaalverdeling, aldus Bakker.

In deze blog ga ik in op mogelijkheden die er zijn om welbevinden, motivatie en betrokkenheid onder medewerkers te bevorderen. Deze mogelijkheden zijn ontleend aan het vele wetenschappelijk onderzoek dat in de afgelopen tientallen jaren is gedaan naar wat van invloed is op welbevinden, motivatie en betrokkenheid op de werkplek.

Hier vind je de samenvatting van deze blog: Motiveren van medewerkers: tips

Vooral de direct leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de motivatie en betrokkenheid van hun medewerkers

Natuurlijk, medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen welzijn op de werkplek: zij weten zelf het best wanneer en waarom hun motivatie voor hun werk en hun betrokkenheid bij de organisatie afnemen. Als zij vaststellen dat het werkplezier afneemt, kunnen ze het initiatief nemen om zelf of met hun leidinggevende te onderzoeken welke mogelijkheden er zijn om de werkzaamheden, verantwoordelijkheden of omstandigheden zo aan te passen, dat de motivatie weer op peil komt. Een andere mogelijkheid die medewerkers hebben is om op zoek te gaan naar werk en/of een werkomgeving die beter past bij hun wensen en behoeften.

Maar: om verschillende redenen ligt er vooral een hele grote verantwoordelijkheid bij directies van organisaties en de direct leidinggevenden van medewerkers:

• Zij hebben de middelen en mogelijkheden om de werkomstandigheden voor medewerkers te optimaliseren.
• Keer op keer blijkt uit onderzoek de enorme impact van leiderschap op welbevinden, motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Gallup, een van de grootste onderzoeksbureau ter wereld, stelt op basis van hun onderzoek dat de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers voor ongeveer 70% wordt bepaald door de kwaliteit van de direct leidinggevende!

Motivatie en betrokkenheid: wat kunnen leidinggevenden doen?

Het goede nieuws is, dat leidinggevenden heel veel mogelijkheden hebben om motivatie en betrokkenheid van medewerkers positief te beïnvloeden: onderzoek in de afgelopen tientallen jaren heeft daarvoor veel inzichten opgeleverd.

Het slechte nieuws is, dat deze inzichten om de één of andere reden maar weinig door directies en leidinggevenden lijkt te worden opgepikt. Ondanks alle aandacht die hieraan in de media wordt besteed.

Een mogelijke verklaring voor het feit dat de beschikbare kennis over wat bijdraagt aan meer motivatie en betrokkenheid op de werkplek zo weinig wordt gebruikt, is misschien hierin gelegen:

Onderzoek toont elke keer opnieuw aan dat leidinggevenden zichzelf heel positief beoordelen, terwijl een grote meerderheid van de medewerkers veel minder of zelfs helemaal niet tevreden is over hun direct leidinggevenden!

Voor recent onderzoek, zie bijvoorbeeld Hay Group, Gallup, Monsterboard en Management Team.

Op basis hiervan moet je concluderen dat door veel mensen in leidinggevende posities niet de noodzaak wordt gevoeld om hun leiderschap kritisch te evalueren en te ontwikkelen en dat daarom mogelijk daarom ook veel leidinggevenden niet actief op zoek zijn naar informatie over leiderschap en het verbeteren ervan.

Terug naar het goede nieuws: motivatie en betrokkenheid zijn dus beïnvloedbaar!

Hieronder zoom ik in op vier aspecten die van invloed zijn op motivatie en betrokkenheid op de werkplek: energiebronnen en werkeisen; psychologische basisbehoeften; psychologische veiligheid; leiderschap.

Energiebronnen en werkeisen

Het eerste wat je als leidinggevende kunt doen om de motivatie van je medewerkers positief te beïnvloeden, is ervoor zorgen dat de werkeisen en energiebronnen in balans blijven.

Bij werkeisen gaat het om aspecten van het werk waar je moeite voor moet doen en die je energie kosten. Werkeisen kunnen stressvol worden: dat gebeurt wanneer de moeite die je moet doen te groot wordt of wanneer je niet genoeg gelegenheid krijgt om te herstellen. Duurt de stressvolle periode te lang, dan raak je uitgeput en kan burn-out het gevolg zijn.

Voorbeelden van werkeisen zijn: veel veranderingen, werkdruk, conflicten in het team, veel of ingewikkelde informatie die je moet verwerken, fysiek of emotioneel zware taken, onderbelasting, veeleisende opdrachtgevers of klanten, gebrek aan informatie of hulpmiddelen, bureaucratie.

Bij energiebronnen gaat het om aspecten van het werk die bijdragen aan het realiseren van de werkzaamheden en om aspecten die de ontwikkeling van medewerkers bevorderen. De aanwezigheid van energiebronnen compenseert voor de werkeisen: hoe meer energiebronnen aanwezig zijn, des te beter er kan worden omgegaan met de werkeisen. Negatief gesteld: hoe minder energiebronnen aanwezig zijn, des te eerder leiden werkeisen tot gevoelens van stress en des te groter de kans op demotivatie, verzuim en burn-out.

Voorbeelden van energiebronnen zijn: steun van collega’s of leidinggevende, regelvrijheid en autonomie, ontwikkelmogelijkheden, prestatiefeedback, waardering, positieve werksfeer, rolduidelijkheid, inbreng bij de besluitvorming, vertrouwen in de leiding.

Werkeisen vormen voor medewerkers de potentiële stressoren. Hulpbronnen vormen hier een buffer tegen en ze dragen bij aan motivatie en betrokkenheid. Zie onder meer het W. Schaufeli (M&O, maart/juni, 2015).

Werkeisen en energiebronnen vallen binnen de invloedssfeer van de direct leidinggevende. Het zijn daarmee knoppen waar hij aan kan draaien om motivatie en betrokkenheid van medewerkers positief te beïnvloeden.

Bevredigen van de drie psychologische basisbehoeften

Onderzoek toont steeds weer aan hoe belangrijk het is om binnen de werksituatie de zogenaamde psychologische basisbehoeften voor betrokkenheid en intrinsieke motivatie van medewerkers te bevredigen. (Deci & Ryan, 2000; Evelein et al., 2008; Vansteenkiste, Neyrinck, Niemiec, Soenens, De Witte & Van den Broeck, 2007).

Het tweede wat je dus als leidinggevende kunt doen om de motivatie van je medewerkers positief te beïnvloeden, is ervoor zorgen dat de drie psychologische basisbehoeften van je medewerkers zo goed mogelijk worden bevredigd.

De psychologische basisbehoeften zijn:

1. Verbondenheid
   Mensen hebben behoefte aan prettige, betekenisvolle relaties met elkaar en met hun leidinggevende. Ze willen zich gewenst en veilig voelen in hun werk.
2. Competent voelen
   Mensen hebben behoefte aan geloof in hun eigen kunnen, aan het kunnen voldoen aan de (werk)eisen, aan het krijgen van waardering en bevestiging.
3. Autonomie
   Mensen hebben behoefte aan een zekere regelvrijheid, de ruimte om beslissingen te kunnen nemen over zaken die gerelateerd zijn aan hun werkzaamheden. Medewerkers willen invloed kunnen uitoefenen op zaken die hen aangaan en voor hen belangrijk zijn.

Als binnen de werkcontext aan deze basisbehoeften in onvoldoende mate wordt voldaan, zullen medewerkers hun werkzaamheden niet meer intrinsiek gemotiveerd doen: zij doen hun werk dan alleen nog omdat het moet en omdat het geld oplevert.

Onderzoek laat zien dat, wanneer een of meer basisbehoeften in de werkcontext niet worden bevredigd, niet alleen de motivatie en betrokkenheid afnemen, maar dat ook het verzuim en verloop zullen toenemen en dat de kwaliteit van het geleverde werk niet meer maximaal is: veel medewerkers voldoen dan nog net wel (of net niet) aan de gestelde eisen.

Andersom, als de bevrediging van de basisbehoefte in de werkcontext in orde is, zullen medewerkers intrinsiek gemotiveerd raken en met plezier en veel energie hun werkzaamheden verrichten. Verzuim, vertrekintentie en de kans op burn-out zijn minimaal. Zie onder meer Bevlogenheid en werkverslaving, Van Beek c.s., 2014.

Leidinggeven en voldoen aan de drie basisbehoeften

Leidinggevenden hebben veel mogelijkheden om aan de drie basisbehoeften van medewerkers te voldoen. Bijvoorbeeld:

• Verbondenheid
  De leidinggevende kan invloed uitoefenen op de sfeer binnen het team door ongewenst gedrag aan de orde te stellen, spanningen niet te laten sluimeren en conflicten niet te laten voortduren. Hij kan zelf aardig en hartelijk zijn. Hij moet pesten stevig aanpakken, kan successen met het team vieren en het delen van persoonlijke gevoelens en gedachten in het team stimuleren. Hij kan sociale steun bieden aan zijn medewerkers en het bieden van sociale steun onderling aanmoedigen.
• Competent voelen
  De leidinggevende kan leer- en ontwikkelmogelijkheden voor zijn medewerkers optimaliseren. Hij kan complimenten geven als daar aanleiding toe is en kan opbouwende feedback geven als dit nodig is. Hij kan medewerkers laten groeien door ze nieuwe uitdagingen te bieden en te ondersteunen of voor ondersteuning te zorgen wanneer de lat net te hoog ligt. Hij kan medewerkers coachen, perspectieven bieden op loopbaanontwikkeling en medewerkers attent maken op kansen en mogelijkheden. Hij kan mensen vertrouwen geven.
• Autonomie
  De leidinggevende kan zijn medewerkers consequent betrekken bij de besluitvorming over zaken die hen aangaan. Hij kan nadenken over de vraag of de controle en voorgangsbewaking die hij uitoefent nodig is, of toch vooral voortkomt uit zijn eigen behoefte. Hij kan in overleg met de medewerker bespreken hoe groot zijn behoefte aan autonomie is en aansluitend daarop de mogelijkheden voor passende en maximale regelvrijheid realiseren. Hij kan werken met heldere kaders waarbinnen medewerkers alle ruimte krijgen om hun werk te doen zoals zij dat willen en zelf de keuzes kunnen maken die nodig zijn om problemen het hoofd te bieden en de klus te klaren.

De drie psychologische basisbehoeften vallen binnen de invloedssfeer van de direct leidinggevende. Het zijn daarmee knoppen waar hij aan kan draaien om motivatie en betrokkenheid van medewerkers positief te beïnvloeden.

Psychologische veiligheid

Het derde waaraan je als leidinggevende kunt werken om de motivatie van je medewerkers positief te beïnvloeden, is werk maken van psychologische veiligheid.

Wanneer in een team sprake is van psychologische veiligheid, durven mensen meer dingen te doen en te zeggen, zonder bang te zijn voor negatieve gevolgen voor de relaties met hun teamgenoten en de leidinggevende. Dan kun je je eigen mening geven, ook als deze kritisch is of sterk afwijkt van wat de collega’s vinden, in de wetenschap dat je serieus wordt genomen en dat je niet het risico loopt dat je er op de een of andere manier binnen het team of de organisatie nadeel van zult ondervinden. Als sprake is van psychologische veiligheid, durf je je kwetsbaar op te stellen, hoef je niet alles te weten en kun je veilig je fouten bespreekbaar maken en daarvan leren.

Als je in je team psychologische veiligheid weet te creëren, dan weet je zeker dat de basisbehoefte ‘verbondenheid’ van je medewerkers is bevredigd!

Met psychologische veiligheid heb je ook een belangrijke voorwaarde voor teamleren gerealiseerd. In een team waar teamleren een vanzelfsprekendheid is, kunnen mensen veilig werken aan zich competent voelen; de tweede basisbehoefte van alle medewerkers!

Psychologische veiligheid vergroot de motivatie om bij te dragen aan het verbeteren van het team of de organisatie (Detert & Trevino, 2008) en heeft een positief effect op de betrokkenheid van medewerkers (Edmondson, 2004).

Psychologische veiligheid leidt ertoe dat werknemers zich minder snel belemmerd voelen om zich uit te spreken en dat men zich gemotiveerder voelt om zijn team of organisatie te helpen verbeteren . Bovendien zorgt een psychologisch veilig team ervoor dat werknemers zich meer betrokken voelen en dat men beter leert van gemaakte fouten

Psychologische veiligheid valt binnen de invloedssfeer van de direct leidinggevende. Het is daarmee een knop waar hij aan kan draaien om motivatie en betrokkenheid van medewerkers positief te beïnvloeden.

Als je meer wilt weten over het belang van psychologische veiligheid en over hoe je deze in je team kunt realiseren, lees dan de blog over teamontwikkeling en teamleren

Mensgericht, transformationeel leiderschap

Het vierde waar je als leidinggevende werk van kunt maken als je de motivatie van je medewerkers positief wilt beïnvloeden, is je eigen leiderschapsstijl.

Ten onrechte wordt door veel leidinggevenden gedacht dat druk uitoefenen op medewerkers leidt tot beter prestaties. Onderzoek van Seppala van de Stanford University laat zien dat het tegendeel waar is: de werkstress neemt er door toe en de betrokkenheid neemt af. Het risico op afnemende intrinsieke motivatie neemt dus toe, evenals de kans op uitval, toenemende vertrekintentie en burn-out.

Waar de meeste medewerkers wel door gestimuleerd en gemotiveerd worden, is een leidinggevende die inspireert, verbindt en het potentieel van medewerkers aanspreekt en versterkt. Dat is een leidinggevende met visie die tevens in staat is om de behoeften en ideeën van zijn medewerkers daarin mee te nemen. Dat is een leidinggevende die vertrouwen uitstraalt en laat zien dat hij zijn medewerkers vertrouwt. Dat is een leidinggevende die aandacht heeft voor en energie steekt in zijn medewerkers, een relatie met hen aangaat en verbindingen binnen het team creëert.

Waar medewerkers wel door gestimuleerd en gemotiveerd worden is dus een leidinggevende met een mensgerichte, transformationele leiderschapsstijl.

In veel onderzoek is aangetoond dat mensgericht, transformationeel leiderschap inderdaad bijdraagt aan hoogstaande motivatie en betrokkenheid bij de organisatie. En ook aan goede werkresultaten, duurzame inzetbaarheid van medewerkers en een positief oordeel over de leiding. Zie bijvoorbeeld Howell & Hall-Merenda, 1999; Camps & Rodríguez, 2011; Camps & Rodríguez, 2011.

Hoe mensgericht en transformationeel is de Nederlandse leidinggevende?

Enkele cijfers uit het Nationaal Leiderschapsonderzoek van 2016:

• Van de leidinggevenden vindt 84% dat hij ‘mensgericht’ is. Slechts 54% van de medewerkers vindt dat ook!
• Slechts 5% van de leidinggevenden vindt zichzelf directief. Echter: 30% van de medewerkers beoordeelt zijn eigen leidinggevende als directief! Geen enkele medewerker is daarover tevreden: deze leidinggevenden bieden wat hun medewerkers betreft geen mogelijkheid tot eigen initiatief, er is geen ruimte voor ontplooiing en ze vinden dat hun competenties niet goed worden benut.
• Van de leidinggevenden vindt 86% zichzelf een inspirerende leider. Slechts 37% van de medewerkers is dezelfde mening toegedaan.
• Bijna alle leidinggevenden ervaren zichzelf als benaderbaar (92%) en vinden dat ze veel vrijheid aan hun medewerkers geven (90%). Bijna geen enkele medewerker kan dit beeld bevestigen!
• Van de leidinggevenden zegt 95% niet bang te zijn om controle te verliezen als hij niet meer alleen kan beslissen. Van de medewerkers meent 34% dat de leidinggevende wel degelijk bang lijkt te zijn om controle te verliezen als hij niet meer alleen kan beslissen!

Als het gaat om motivatie en betrokkenheid onder medewerkers vergroten, kunnen veel leidinggevenden nog veel winnen wanneer zij meer mensgerichte, transformationele kenmerken aan hun gedragsrepertoire weten toe te toevoegen.

De eigen leiderschapsstijl valt binnen de invloedssfeer van de leidinggevende zelf. Het is daarmee een knop waar hij aan kan draaien om motivatie en betrokkenheid van medewerkers postief te beïnvloeden.

Conclusie

Dat de vraag: hoe motiveer je medewerkers? in mijn trainingen zo vaak aan de orde komt, is na het bovenstaande niet verwonderlijk te noemen. Alles overziend kunnen we vaststellen dat een heel groot deel van de leidinggevenden (vaak onbedoeld en onbewust) zelf bijdraagt aan het gebrek aan intrinsieke motivatie en betrokkenheid van hun medewerkers. Of positief gesteld: voor de meeste leidinggevenden geldt, dat zij nog heel veel mogelijkheden hebben om de motivatie en betrokkenheid van hun medewerkers te vergroten.

Werk maken van meer motivatie en betrokkenheid?

Als je leiding geeft en werk wilt gaan maken van meer motivatie en betrokkenheid, kun je natuurlijk gebruik maken van suggesties en ideeën die in deze blog staan. Als je wilt, kun je hieronder ook een gratis artikel aanvragen met tips en oefeningen om te werken aan het versterken van de mensgerichte competenties communiceren & luisteren, sensitiviteit en samenbindend leiderschap.

Als je enkele gegevens invult, krijg je:

• Meer dan 30 makkelijk toe te passen tips en ideeën
• Waarmee je stap voor stap de competenties communiceren & luisteren, sensitiviteit en samenbindend leiderschap kunt versterken.

Deze competenties heb je nodig bij het:

• Realiseren van open relaties met je medewerkers.
• Creëren van meer saamhorigheid in het team.
• Ontwikkelen van “eigenaarschap” onder je medewerkers.

Aanvragen gratis artikel Ontwikkeltips mensgerichte competenties

Training volgen?

MD-act biedt een tweedaagse training Motiveren van medewerkers aan.

Voorafgaand aan deze training vullen jij en je medewerkers een vragenlijst in. De resultaten ervan bespreken we tijdens de training. Hiermee krijg je meer inzicht in je sterke en minder sterke kanten als het gaat om het creëren van een positief werkklimaat.

In de training krijg je tools waarmee je de motivatie en betrokkenheid van je medewerkers positief kunt beïnvloeden. Aan het einde van de training een concreet plan van aanpak waarmee je de direct aan de slag kunt gaan om te werken aan (nog) meer motivatie en betrokkenheid onder je medewerkers.

Albert van Veen, 1 mei 2016

Contact

Gerelateerd artikel

Ongemotiveerde medewerkers bestaan niet

Als je op een andere manier dan meestal wordt gedaan naar ‘motivatie’ kijkt, zie je dat mensen eigenlijk nooit ongemotiveerd kunnen zijn. We noemen mensen -en dus ook medewerkers- weliswaar vaak ‘ongemotiveerd’ als ze niet van harte bereid zijn om te doen wat van ze wordt verwacht. Maar bij nadere beschouwing blijkt dat ze wel degelijk een motief hebben -en dus gemotiveerd zijn!- om iets anders te doen of te willen.

Als je op deze manier naar motivatie en ongemotiveerd zijn kijkt, wordt ook duidelijk dat het motiveren van medewerkers in de regel niet de beste manier is om om te gaan met ‘ongemotiveerde’ medewerkers. Lees de blog over motiveren van medewerkers