De slagingskans van organisatieveranderingen is behoorlijk groot, maar ook erg klein, afhankelijk van het doel van de verandering. Zie de blog van Albert van Veen waarin hij de vraag aan de orde stelt wanneer coaching en teamcoaching bij organisatieveranderingen zin heeft.

Reorganisaties mislukken vaak door een 4-tal ‘foute aannames’:

  1. lineaire benadering van organisatievraagstukken
  2. besluitvorming en uitvoering als een rationeel en bewust proces
  3. top-down stuurbaarheid en beheersbaarheid van organisaties
  4. organisaties als entiteit
Wil je weten wat we voor jou kunnen betekenen? Neem dan contact op met ons!
024 3978 892 info@MD-act.nl

Vier ‘foute aannames’ bij organisatieveranderingen

Hieronder ga ik dieper in op vier ‘foute aannames’ die ertoe leiden dat organisatieveranderingen vaak (deels) mislukken.

Aanname 1 Complexe organisatieveranderingen vragen om een goed stappenplan

De oorzaak van de lage slagingskans bij complexe veranderingen is, dat het overgrote deel van de organisatieveranderingen gekenmerkt wordt door hun lineaire karakter. Dit betekent dat ze worden vormgegeven als een logisch en doordacht traject met opeenvolgende stappen in de tijd.

De vooronderstelling bij dit type reorganisaties is, dat ze onherroepelijk leiden tot het gewenste resultaat: een beter functionerende organisatie, betere performance en rendementen. Ze dragen de belofte van beheersbaarheid in zich. Dat maakt dit type interventies zo aantrekkelijk.

Voor eenvoudige en concrete veranderingen is dit inderdaad vaak de juiste aanpak. Bij complexe veranderingsprocessen als fusies en cultuurverandering is de kans op succes met deze lineaire aanpak gering. Want de dynamiek van deze veranderingsprocessen is zo complex, dat die zich niet op laat knippen in een beheersbare fasering. De dynamiek van veranderende relaties, netwerken en werkprocessen heeft tot gevolg dat het gehele krachtenveld van de organisatie in beweging is. Die dynamiek houdt zich simpelweg niet aan de spelregels van de lineaire fasering van reorganisaties, en de ontwikkelingen laten zich niet in de tijd voorspellen.

Aanname 2 Mensen zijn rationele beslissers en maken bewuste keuzes

In ‘Het slimme onbewuste’ rekent Ab Dijksterhuis af met de illusie dat mensen rationele en bewuste beslissers zijn. Hij betoogt dat mensen juist in belangrijke mate onbewust beslissen en handelen. “Het idee dat we na bewust nadenken betere beslissers zijn is voor een groot deel een mythe…… Bij belangrijke, heel wezenlijke beslissingen moet je echter vertrouwen op onbewust nadenken. ” Met ons bewuste bedenken we vervolgens de argumenten die onze beslissingen rechtvaardigen.

Aanname 3 Organisatieveranderingen zijn stuurbaar en beheersbaar

Reorganisaties hebben in de meeste gevallen een top-down karakter. De veranderaars bepalen voor anderen hoe bevoegdheden, verantwoordelijkheden en werkprocessen zullen veranderen en in laatste instantie welke gedragsverandering van medewerkers verwacht wordt.

De achterliggende veronderstelling is dat dit door middel van reorganisatieplannen bewerkstelligd kan worden. Dat de beheersbaarheid en de stuurbaarheid van menselijk gedrag zo groot is, dat wanneer je “aan de juiste knoppen draait” je de gewenste veranderingen kunt realiseren.

De werkelijkheid is echter zo complex dat niemand meer kan zeggen dat hij het totale overzicht heeft of in staat is om sturing te geven anders dan op basis van abstracties en generalisaties en met behulp van veel spreadsheets over wat men denkt dat er gaande is.

Leike Van Oss en Jaap Van ‘t Hek omschrijven het in hun boek ‘ONveranderbaarheid van organisaties’ als volgt: “Een robuust systeem bouwt zichzelf, inclusief sturingsmechanismen. (…..) Er is niet één stuurman. Een groot deel van de sturing ligt in de normen, waarden, overtuigingen en handelingspatronen van mensen die complex met elkaar verweven zijn. Het systeem stuurt in hoge mate zichzelf.”

Joris Luyendijk schetst dit beeldend in zijn boek ‘Dit kan niet waar zijn’ over de City in Londen. Het is alsof je in een vliegtuig zit: je maakt je zorgen over een vreemd geluid uit de motoren, en wanneer je naar voren loopt om dit te melden en de cockpit binnenstapt, dan blijkt dat die leeg is.

Ter illustratie
Over de reorganisatie van de regiopolitie tot nationale politie is kort geleden bekend geworden dat die 5 i.p.v. 2 jaar gaat duren en dat de kosten overschreden zullen worden met zeker 230 miljoen euro. Als belangrijkste oorzaken worden genoemd: leiders die te ver voor de troepen uit lopen, onvoldoende voorbereiding, blauwdruk-denken, onderschatten van de patronen op de werkvloer waardoor kleine wijzigingen ervoor zorgen dat medewerkers het spoor bijster raken (lees artikel hierover van Evers).

Terwijl uit een onderzoek van de Nederlandse Politiebond onder 2000 politieagenten 77% vindt dat de kwaliteit van de politie fiks verslechterd (Lees bericht uit NRC)

Als de meeste reorganisaties mislukken……?

We kunnen ons met recht de volgende vragen stellen: als een reorganisatie niet geslaagd is, wat is er dan wel gebeurd? En wat zorgt er dan voor dat organisaties ondanks al die (mislukte) reorganisaties toch blijven functioneren?

Aanname 4 Organisaties zijn te beschouwen als op zichzelf staande entiteiten 

De voorgaande 3 aannames hebben gemeen dat zij veronderstellen dat organisaties als entiteit bestaan, terwijl de werkelijkheid is dat wij de optelsom van vele aspecten waaruit een organisatie bestaat organisatie noemen. Van de schoonmaker tot en met het hoofdkantoor met de directie is de organisatie. Door het `verdinglijken’ of zelfs personaliseren van de organisatie wordt ontkend en onbenoemd gelaten wat organisaties bovenal zijn, namelijk relatienetwerken en betekenissystemen.

Alternatieve benaderingen voor organisaties en organisatieverandering

Organisaties zijn complexe fenomenen, waarin de feitelijke en ‘levende’ dynamieken en structuren binnen een organisatie meer het resultaat zijn van ongeplande interactie tussen alle interne actoren en de invloed van de omgeving daarop, dan dat deze het resultaat zijn van planning en ontwerp. Hieronder beschrijf ik eerst twee metaforen die naar mijn idee recht doen aan de complexiteit van organisaties. Daarna pleit ik voor het gebruik van het begrip organisatieontwikkeling in plaats van organisatieverandering.

Het mierennest als metafoor voor organisaties

Om me een beeld te vormen van de complexiteit van organisaties, grijp ik graag terug op de natuur. Met name de opzet en de samenhang van mierennesten vormen een goede metafoor om de dynamiek van organisaties in zijn kern te begrijpen.

Met elkaar bouwen ze hun complexe en uiterst functionele nest. Zonder plan en -voor zover wij weten- zonder overleg. Maar vanuit een geweldige dynamiek en samenwerking die het vermogen van de individuele mieren verre overstijgt. Mierennesten zijn een complex systeem van ventilatiekanalen en gangenstelsels die een veelheid aan `kamers’ met elkaar verbinden, die ieder op zich een functie in het geheel hebben en die het ‘samen leven en samen werken’ van mieren mogelijk maken. Om een beeld te krijgen van de omvang en de complexiteit is het de moeite waard om deze link aan te klikken: https://www.youtube.com/watch?v=XfcIItaeRRE

In dit filmpje zie je onder meer hoe onderzoekers een in beton gegoten, reusachtig groot en complex mierennest uitgraven. Indrukwekkend! 

Opvallend is de gelijkenis van dit nest met een foto van Noord Amerika als een uitgebreid netwerk vanuit de ruimte. 

Grote organisaties geven een vergelijkbaar beeld wanneer we ze als een netwerk in beeld zouden brengen. Het is een samenspel van vele netwerken (materieel, fysiek en virtueel) die digitaal met elkaar in verbinding staan.

Wil je regelmatig informatieve artikelen ontvangen over onderwerpen op het terrein van mens en werk?
Schrijf je nu in

Een kruispunt in Azië als metafoor voor de autonome dynamiek in organisaties

Een metafoor die illustratief is voor de dynamiek in een organisatie als systeem is een filmpje van een kruispunt in Azië: https://www.youtube.com/watch?v=fvxzhVhW6w4

We zien een ruim opgezet kruispunt met zebrapaden, gescheiden verkeersbanen, vluchtstroken en uiteraard gelden hier verkeersregels en wetten; het zogenaamde `bedachte kruispunt’. Wanneer we naar de relationele werkelijkheid kijken, zien we stromen van weggebruikers die geleerd hebben dat ‘het bedachte kruispunt’ niet ‘werkt’. De weggebruikers bewegen zich ogenschijnlijk kriskras door elkaar (als mieren?) en wanneer je goed kijkt, zie je dat zich daarin bepaalde patronen hebben ontwikkeld. Het ‘niet-bedachte gedrag’ van de weggebruikers zorgt voor een vlotte doorstroming. Iedere interventie vanuit het concept van het ‘bedachte kruispunt’ zal vertraging tot gevolg hebben of mislukken omdat de gebruikers hun eigen weg blijven vinden. Zolang de ontwerpers niet begrijpen wat de dynamiek van dit systeem is, blijven hun inspanningen zonder gevolg. Erger nog, ze bemoeilijken waarschijnlijk de doorstroming.

Voor reorganisaties geldt in hoge mate hetzelfde. Wanneer een directie niet snapt wat de dynamiek in de organisatie is, zullen medewerkers zich niet herkennen in de doelen van een reorganisatie; dan denken ze er het hunne van. Zij zijn er niet van overtuigd dat de reorganisatie voor hen waarde toevoegt aan hun professie of aan hun relatie met klanten of cliënten. Hun gedrag zullen ze niet aanpassen in de gewenste richting. Vanuit een houding van ongeloof blijven ze doen wat ze hiervoor ook al deden; ze hebben geleerd reorganisaties te overleven. Wanneer dit gedrag vanuit de lineaire optiek wordt begrepen en benaderd, spreekt men over weerstand tegen verandering. Met als gevolg een steeds negatiever patroon van onbegrip en diskwalificatie.

Organisatieontwikkeling

Een andere wijze van het benaderen van organisatievraagstukken is de optiek van organisatieontwikkeling i.p.v. lineaire interventies.

Organisatieontwikkeling is te omschrijven als het vermogen van de organisatie om zichzelf om te vormen zowel van binnenuit als in reactie op invloeden van buitenaf, niet gestuurd of gepland. In deze benaderingswijze richt men zich meer op de dynamiek en de processen die bijdragen aan de zelfsturing en de ontwikkeling van de organisatie.

Ook dit roept direct vragen op: want wanneer er sprake is van een hoge mate van zelfsturing, hoe kunnen de sturingsmechanismes dan gefaciliteerd en gestimuleerd worden? En andersom, wanneer er sprake is van zelfsturing, hoe voorkom je dat het systeem in zichzelf gekeerd raakt, wat op zich weer stevige (besturings)interventies noodzakelijk maakt? (Os en Van ’t Hek).

Iedere manager ziet zich geplaatst voor deze paradox. Enerzijds vertrouwen hebben in het zelfsturend vermogen en loslaten en anderzijds ingrijpen wanneer er sprake is van disbalans tussen stabiliteit en dynamiek. Wanneer we daarbij bedenken dat de manager zelf ook onderdeel van dat systeem is en dus zelfbetrokken (Watzlawick), dan realiseren we ons pas de enorme complexiteit van organisatieveranderingen.

Wat leren we hiervan?

  1. Bij organisatieontwikkeling en -verandering gaat het om processen die vragen om aandachtige en duurzame sturing in plaats van lineaire interventies. Denk aan familiebedrijven. Veel van deze organisaties zijn stabiel, gericht op de lange termijn, verbonden medewerkers met hart voor de zaak en opererend in een krachtenveld waarin ze in staat zijn onderlinge belangentegenstellingen met elkaar te verenigen en/of te overbruggen.
  2. We moeten de dynamiek van het systeem leren kennen om weerstand te voorkomenPas door de dynamiek van het systeem te begrijpen en te onderkennen, zijn interventies mogelijk die daadwerkelijk leiden tot gedragsverandering.
  3. Terug naar de bedoeling. Bij iedere reorganisatie zal men zich de vraag moeten stellen wat deze bijdraagt aan de bedoeling van de organisatie en dus aan de verbetering van de relatie van de medewerker met de klant of de professional met de cliënt. Vanuit de bedoeling van de organisatie denken en handelen zorgt ervoor, dat de belangen van alle stakeholders in het vizier zijn en niet alleen die van de aandeelhouders. De doelen van een reorganisatie ijken aan de bedoeling van de organisatie, zorgt voor aansluiting bij de ontwikkeling en de dynamiek van de organisatie. (Leestip: De verdraaide organisatie; terug naar de bedoeling van Wouter Hart)

Tips voor de ontwikkelmanager

  • De keus voor organisatieontwikkeling is een keus voor de lange termijn.
  • Kiezen voor organisatieontwikkeling is kiezen voor de mensenkant in de organisatie. Erkenning van het vakmanschap van de werkvloer en het belang waarde toe te voegen aan de relatie tussen professional en klant of cliënt.
  • Ontwikkel een leiderschapsstijl die de verbinding zoekt i.p.v. te geloven in de maakbaarheid van de ’tekentafel’.
  • Zorg dat alle stakeholders overtuigd zijn van de urgentie van een verandering, anders zal de weerstand groeien en is de kans op mislukken groot.
  • Neem voldoende voorbereidingstijd en zorg voor draagvlak.
  • Een ontwikkelingsstrategie is een vorm van geduldig voortbouwen, passend bij je organisatie en de context waarin jouw organisatie opereert.
  • Vermijd het paradoxale karakter van veel “reorganisatietaal”, zoals bijvoorbeeld: medewerkers moeten ondernemender worden, meer passie voor hun werk hebben of zelfsturend worden. Het zijn dubbele boodschappen waar nooit aan voldaan kan worden. Ze zijn de uitdrukking van een top-down benadering, waarbij de veranderaar bepaalt hoe anderen hun gedrag moeten veranderen. Ook hier ligt de duiding als weerstand als valkuil op de loer.
  • Organiseer tegenspraak.

Alle levende wezens zijn onvoorwaardelijk afhankelijk van het begrijpen van hun omgeving. Een objectieve waarneming van de wereld om ons heen is niet mogelijk en in die zin bestaat er ook geen waarheid. Ook de ontwikkelmanager kan zich hier niet aan onttrekken. Hij is niet in staat zijn organisatie steeds weer “met nieuwe ogen te bezien”. Hij is zelfbetrokken en zijn kijk op de organisatie en op wat de organisatie nodig heeft is slechts een mogelijke lezing. In het beste geval is het een hele goede. Om zijn blik te scherpen, heeft hij tegenspel van collega’s nodig die hem bevragen, tegenspreken en scherp houden. Ook vormen van intervisie, supervisie en coaching zijn effectief bij het ter discussie stellen van de eigen blik op de organisatie.

Coaching als antwoord op de Baron van Münchhausen

Ik gaf al aan dat werken en denken vanuit organisatieontwikkeling en zelfsturing een paradoxaal karakter heeft. Naast dit paradoxale gegeven ben je als manager ook zelfbetrokken (Watzlawick). Je maakt namelijk als manager zelf deel uit van het systeem, van de patronen en de betekenisgeving in de organisatie. Je kunt je niet aan je eigen haren uit het moeras omhoogtrekken zoals de Baron van Münchhausen.

Een systeemcoach kan bijdragen aan het ontwikkelen van een systemische blik en zorgen voor de noodzakelijk distantie om te komen tot goede keuzes.

Anders kijken naar relaties en onderlinge betrekkingen

Een systeemcoach kan hierin een bijzondere rol vervullen en helpen een systemische blik op de organisatie te ontwikkelen. Hierin zijn niet de individuen het uitgangspunt, maar de relaties tussen individuen, groepen, delen van de organisatie en de interactie van de organisatie in het omringende krachtenveld. “Systemische interventies ontregelen, maar houden de mensen heel en werken ontschuldigend. (…) “Ze hebben voorspellende waarde en zijn voor betrokkenen altijd verrassend.” (Systeemdenken in de praktijk M. Spanjersberg e.a.).

Als je meer zou willen weten over hoe systeemdenken je kan helpen om vorm te geven aan de ontwikkeling van je team of van je organisatie, en je zou daarover met een van onze coaches in gesprek willen, neem dan contact op om een vrijblijvende afspraak te maken.

Zoek je naar informatie over ontwikkeling binnen je organisatie? Bel ons direct
024 3978 892 info@MD-act.nl

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.