Pesten op het werk door leidinggevende: destructief leiderschap

Pesten op het werk door leidinggevende: het komt veel vaker voor dan je misschien denkt!

Onlangs gaf een coachee mij een voorbeeld van pesten op het werk en destructief leiderschap. Zij vertelde me dat ze jarenlang door haar leidinggevende was gepest. Dit deed hij bijvoorbeeld door haar bij een afspraak steeds lang te laten wachten. Vaak kon ze dan ook nog onverrichter zake vertrekken omdat er uiteindelijk toch geen tijd voor haar bleek te zijn. Klussen die niemand leuk vond, werden steevast aan haar gegeven. In gezelschap van collega’s werd ze door haar leidinggevende regelmatig belachelijk gemaakt.

Eind mei was ik bij een goede vriend. Zijn vrouw vertelde over haar leidinggevende. Iedereen op haar afdeling had last van zijn onaardige gedrag. Vooral één collega was daarvan steeds het slachtoffer. Pogingen van deze collega om er met zijn leidinggevende uit te komen, leverden nooit iets op.

Ten einde raad heeft hij in een gesprek met de directeur het gedrag van zijn leidinggevende aan de orde gesteld. Dit werd hem niet in dank afgenomen. Niet door zijn leidinggevende, maar ook niet door de directeur. Hij werd op non-actief gesteld en moest de tijd nemen om na te denken over hoe hij verder wilde in deze organisatie. De directeur had van het slachtoffer zelf het probleem gemaakt.

Ik moest terugdenken aan een organisatie waar ik zelf als medewerker heb ervaren hoe een destructief opererende directeur jarenlang zijn gang kon gaan. Met afgebrande en afgedankte medewerkers als resultaat. Hij werd hierbij door niemand gestopt.

Opvallend in beide verhalen was, dat bijna iedereen last had van het wangedrag van hun leidinggevende, dat er iemand was die opvallend meer ‘het haasje’ was dan de overige collega’s en dat niemand het wangedrag van de leidinggevende succesvol aan de orde stelde en kon stoppen.

Getriggerd door deze voorbeelden van slecht leiderschap, ben ik in de literatuur gedoken. Ik was benieuwd hoe vaak destructief leiderschap voorkomt, op welke manieren dergelijke leidinggevenden zich misdragen en wat de gevolgen ervan zijn. En misschien nog belangrijker: is bekend wat gedaan kan worden om schadelijk leiderschap te stoppen of te voorkomen?

Destructief leiderschap: wat is dat?

In eerdere blogs heb ik beschreven hoe leidinggevenden, door de meer machtige positie die zij ten opzichte van hun medewerkers innemen, kunnen bijdragen aan het motiveren van medewerkers door een prettige, stimulerende en motiverende werkomgeving te creëren. Een werkomgeving waarin mensen kunnen gedijen en intrinsiek gemotiveerd zijn om vanuit verbondenheid met de eigen organisatie hun talenten in te zetten in het belang van het eigen team en van de organisatie als geheel.

Bij destructief leiderschap gebeurt het omgekeerde: leidinggevenden zetten -gebruik makend van de meer machtige positie die zij hebben- hun talenten en vaardigheden in ten koste van een prettige en stimulerende werkomgeving voor hun medewerkers. Ze zijn daarbij gericht op het bevredigen van hun persoonlijke doelen en behoeftes. Hierbij vertonen ze stelselmatig kwaadwillend gedrag, bedoeld om te kwetsen, kleineren, onderdrukken of pesten, of om persoonlijke gewin te realiseren. Ook als dit ten koste gaat van medewerkers of de organisatie.

Vormen van destructief gedrag zijn: pesten op het werk; kwetsen en intimideren; mensen tegen elkaar opzetten; liegen en spelletjes spelen, waardoor onzekerheid en wantrouwen groeien; medewerkers zinloze taken laten uitvoeren; doodzwijgen van de medewerker; diefstal en fraude; leugens verspreiden over medewerkers; medewerkers excessief controleren.

Een andere vorm van destructief, ontspoord leiderschap is het varen van een eigen koers, waarbij kritische tegengeluiden stelselmatig worden genegeerd. Daardoor wordt de kans op het nemen van onverantwoorde risico’s steeds groter. Soms met desastreuze gevolgen voor de organisatie als geheel.

Komt destructief leiderschap veel voor?

Laten we eens naar wat cijfers kijken:

• In 2001 publiceren Hubert & Van Veldhoven op basis van onderzoek dat gemiddeld 11% van de Nederlandse medewerkers wordt blootgesteld aan agressief gedrag van leidinggevenden.
• Amerikaans onderzoek toont aan, dat 10% tot 16% van de Amerikaanse werknemers geregeld slachtoffer is van destructief leiderschap (Tepper et al, 2004).
• 5% tot 10% van de werknemers krijgt vroeger of later te maken met pesten op het werk. Een specifieke vorm van destructief gedrag waaraan leidinggevenden vaak zelf actief meedoen, of waarbij ze niet ingrijpen wanneer dit plaatsvindt.
• Internationaal onderzoek van Aasland et al (2010) laat zien dat binnen defensieapparaten minstens 30% van de medewerkers destructief leiderschap rapporteert.
• Uit representatief onderzoek van diezelfde Aasland et al (2010) bleek dat minimaal de 33,5% van de Noorse beroepsbevolking in de zes voorgaande maanden hun eigen leidinggevende stelselmatig en frequent destructief leiderschapsgedrag zag vertonen. Slechts 40% zei bij de eigen leidinggevende in de afgelopen 6 maanden geen enkele vorm van destructief leiderschap te hebben waargenomen.

Wat veel of weinig is, daar valt natuurlijk over te discussiëren. Maar ik denk dat we de vraag of destructief leiderschap veel voorkomt, alleen al op basis van de hierboven genoemde cijfers met ‘ja’ moeten beantwoorden.

Wat zijn de kosten van destructief leiderschap?

De immateriële en materiële kosten van destructief en ontspoord leiderschap zijn zeer hoog (zie bijvoorbeeld Tepper, 2000; Hobman et al, 2006 en Tepper, 2007). Het kan bij medewerkers onder meer leiden tot stress; emotionele uitputting; ontevredenheid met de baan; verlaagd levensplezier; conflicten op het werk en thuis; lagere betrokkenheid bij het werk; afnemend zelfvertrouwen; ontwikkelen van een drankprobleem; verhoogd ziekteverzuim en het verlaten van de organisatie.

Slachtoffers van destructief leiderschap kunnen zelf overgaan tot gedrag gericht op wraak, met als doel de leidinggevende of de organisatie schade te berokkenen. Denk hierbij aan sabotage of handelen tegen de normen of de afspraken in.

Slecht leiderschap: medewerkers, teams en organisaties betalen de rekening. Maar niet alleen zij: ook de maatschappij moet geregeld voor de kosten opdraaien van slecht leiderschap. Denk maar eens aan al het belastinggeld dat de afgelopen jaren is besteed aan de gevolgen van het wanbeleid van ontspoorde bestuurders van bijvoorbeeld hogescholen en woningbouwcoöperaties.

Pesten op het werk

Ik wil hier wat meer aandacht besteden aan pesten. Naar pesten op het werk wordt veel onderzoek gedaan. Uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden, jaarlijks uitgevoerd door TNO en het CBS, blijkt dat elk jaar 10% van de Nederlandse medewerkers slachtoffers wordt van pesten door collega’s en leidinggevenden, waarvan 80.000 tot 90.000 zeer frequent.

Het persoonlijk leed en de financiële kosten van pesten op de werkvloer zijn groot. Langdurig pesten maakt ziek, kan leiden tot depressies en leidt geregeld tot zelfmoord. In 2011 is door werkgevers 900 miljoen euro salaris doorbetaald aan medewerkers die zich ziek hadden gemeld naar aanleiding van pesterijen.

Uit het onderzoek van TNO en het CBS blijkt, dat leidinggevenden in bijna 50% van de gevallen zelf actief betrokken zijn als pester. Uit ander onderzoek, onder meer van Zapf et al (2003), blijkt dat wanneer sprake is van pesten op het werk zelfs 80% van de leidinggevenden actief betrokken zou zijn in de rol van pester.

Leidinggevenden die zelf niet actief pesten, gedogen in veel gevallen het pestgedrag: uit onderzoek dat het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in 2014 uitvoerde kwam naar voren dat bijna de helft van de leidinggevenden wegkijkt wanneer een van hun medewerkers wordt gepest.

Conclusie: leidinggevenden zijn vaak actief of passief betrokken bij pesten op het werk. Pesten is daarmee een veel voorkomende vorm van destructief leiderschapsgedrag.

Hoe ontstaat destructief leiderschap?

Destructief leiderschap is vaak niet alleen maar het gevolg van kenmerken en eigenschappen van de leidinggevende; het is in veel gevallen een combinatie van destructieve leiderschapskenmerken, volgers en een bevorderlijke omgeving.

Toxische driehoek

De drie hierboven genoemde elementen die vernietigend leiderschap mogelijk maken, worden door Padilla, Hogan & Kaiser (2007) de Toxic Triangle genoemd. Ik beschrijf de drie elementen van dit giftig mengsel hieronder kort: destructieve leiderschapskenmerken, volgers en een bevorderlijke omgeving.

Destructieve leiderschapskenmerken

Destructieve leiders zijn niet alleen maar slecht: ze beschikken vaak juist over eigenschappen die ze tot sterke leiders maken.

De machtspositie, gecombineerd met bepaalde eigenschappen en kwaliteiten, kunnen leiden tot destructief gedrag. Voorbeelden van kenmerken en eigenschappen die de kans op ontsporing van een leidinggevende vergroten zijn:

• Veel zelfvertrouwen > arrogantie
• Gebrekkig reflecterend vermogen
• Beperkt empatisch vermogen
• Groot ego
• Kort lontje
• Behoefte aan macht en invloed
• Autoritair gedrag
• Narcisme
• Veel durf > hoogmoed

Over hoe meer van bovengenoemde eigenschappen iemand beschikt, des te groter de kans dat iemand zich ontwikkelt tot een slechte of destructieve leider.

Volgers

Slechte leiders hebben volgers nodig. Er zijn mensen die de destructieve leider uit overtuiging volgen. Dit kan zijn uit bewondering: zij zijn de trouwe fans en bewonderaars, onder de indruk van de persoon van de leidinggevende en van de zaken die hij voor elkaar weet te krijgen. Dat kan ook zijn uit opportunisme: aanschurken tegen de macht om zelf positie te houden of juist te krijgen. Trouwe fans en opportunisten legitimeren de machtspositie die de leider heeft en bekrachtigen de wijze waarop hij zijn rol vervult.

De grootste groep volgers die destructieve leiders hebben, bestaat uit mensen die niet gelukkig zijn met het destructieve gedrag van de leidinggevende, maar die zwijgen omdat ze te ver van de macht afzitten en niet van de hoed en de rand weten. Of ze zwijgen uit angst voor negatieve gevolgen voor henzelf wanneer ze tegen de leider in zouden gaan. Onbedoeld legitimeert deze groep volgers daarmee ook de wijze waarop de leidinggevende handelt en geeft het daarmee deze leidinggevende de ruimte om te blijven doen wat hij doet.

Een bevorderlijke omgeving

In een bevorderlijke omgeving is er gebrek aan gezonde ’tegenkracht’ (“countervailing power”). Van wie deze ’tegenkracht’ in eerste instantie zou moeten komen, is afhankelijk van het hiërarchisch niveau waarop de destructieve leider zich bevindt.

Voor een bestuurder kan deze tegenkracht komen van de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht. Maar ook een collega bestuurder, het managementteam of de OR kunnen hiervoor zorgen. Voor een destructieve lijnmanager is dit zijn eigen leidinggevende, maar het kunnen ook collega-leidinggevenden of de eigen medewerkers zijn.

In een bevorderlijke omgeving wordt het destructieve gedrag natuurlijk wel opgemerkt, maar functioneert het systeem van checks and balances gebrekkig. Het wangedrag wordt gebagatelliseerd of goedgepraat: “De afdeling van Harrie doet het ondertussen wel geweldig”; “Voorlopig boekt de organisatie wel fantastische resultaten onder deze bestuurder”. Vaak ontbreekt het ook aan het lef dat nodig is om het gedrag van de destructieve leidinggevende kritisch aan de orde te stellen.

Wat kan de organisatie doen?

Wat de organisatie kan doen om pesten op het werk en destructief leiderschap te voorkomen of stoppen? Helemaal voorkomen is waarschijnlijk een illusie; het destructief leiderschap ontwikkelt zich vaak nadat iemand al enige tijd overwegend goed leiderschap heeft laten zien. Daarnaast is het ook zo dat we ons, in het geval van een narcistische destructieve bestuurder of leidinggevende, door zijn charme aanvankelijk bijna allemaal hebben laten inpakken.

Dat gezegd hebbende, zijn er natuurlijk wel mogelijkheden om de kans te verkleinen dat iemand zich tot een destructieve leider of manager ontwikkelt of onnodig lang in deze rol actief kan blijven. Een paar suggesties waarvan de bruikbaarheid (deels) afhangt van de positie die je in de organisatie inneemt:

• Ga ervan uit dat destructief leiderschap ook voorkomt in jouw organisatie.
• Wees alert wanneer een leidinggevende blijk geeft van gebrek aan zelfreflectie.
• Wees alert wanneer een leidinggevende niet goed kan omgaan met feedback.
• Wees alert wanneer een leidinggevende blijkt geeft van gebrek aan empathie.
• Wees alert wanneer een leidinggevende directief omgaat met zijn medewerkers.
• Wees alert wanneer een leidinggevende arrogant en hoogmoedig is.
• Wees alert wanneer een leidinggevende veel behoefte heeft aan bewondering.
• Laat de alarmbellen steeds luider rinkelen en onderneem gepaste actie naarmate een leidinggevende of interne en externe kandidaten die solliciteren op een leidinggevende functie, meer van de bovengenoemde kenmerken vertonen.
• Zorg op elk niveau binnen de organisatie voor de juiste checks and balances.
• Houd er bij een stijgend ziekteverzuim op een afdeling en/of een sterke toename van het verloop altijd rekening mee dat destructief leiderschap een rol kan spelen.
• Neem klachten over gedrag van een leidinggevende altijd serieus.
• Werk aan een open en veilig klimaat, waarin het normaal is dat medewerkers elkaar kunnen aanspreken, ongeacht positieverschillen.
• Accepteer hufterig gedrag van niemand.
• Realiseer je dat hufterig gedrag van een leidinggevende heel veel sociale schade en materiële kosten met zich meebrengt.
• Organiseer/formaliseer/moedig tegenspraak aan op elk niveau in de organisatie. Ontbreekt tegenspraak van medewerkers of wordt deze door een leidinggevende in de kiem gesmoord, treed dan op.
• Leg je oor te luister, weet wat er speelt op andere afdelingen en in andere teams.
• Spreek met je leidinggevende wanneer hij dingen doet die je niet oké vindt. Krijg je geen gehoor, of erger nog, word je min of meer afgepoeierd, bespreek dit met je collega’s. Spreek je leidinggevende vervolgens met of namens je collega’s aan. Is het resultaat onbevredigend, bespreek dit dan met een andere leidinggevende die je vertrouwt, of bespreek het met een eventuele vertrouwenspersoon of de OR. Want realiseer je goed: het deugt voor geen meter wanneer een leidinggevende niet openstaat voor feedback en het deugt al helemaal niet wanneer je leidinggevende zich hufterig gedraagt!!

Hoe voorkom je dat je zelf een destructieve leidinggevende wordt?

Als je een narcist bent, en dus tot de grootste risicogroep behoort, zal je waarschijnlijk ontkennen dat er iets mis is met de wijze waarop je met medewerkers en collega’s omgaat. Je zult jezelf daarom in de meeste gevallen niet kunnen stoppen. Voor de organisatie en iedereen die daar werkt of ermee te maken heeft, mag worden gehoopt dat iemand inziet dat je een narcist bent en dat dan ingegrepen wordt voordat het te laat is.

Voor de meeste andere leidinggevenden geldt dat zij zelf actief acties kunnen ondernemen om te voorkomen dat ze ontsporen en overgaan tot destructief leiderschap. Om ontsporing te voorkomen, is het belangrijk om benaderbaar te blijven voor anderen en om een open, plezierige en mensgerichte vorm van leiderschap te ontwikkelen. Wat je minimaal kunt doen om ver weg te blijven van destructief leiderschap, is jezelf geregeld de volgende drie vragen stellen en daarop eerlijk antwoord te geven:

• Krijg ik regelmatig echte tegenspraak en feedback?
• Zo nee, wat doe ik dan waardoor ik weinig of geen tegenspraak en feedback krijg?
• Als ik wel (regelmatig) echte tegenspraak en feedback krijg, hoe ga ik daar dan mee om?

Als je weinig of geen tegenspraak of feedback krijgt, is er iets aan de hand! Dat wil natuurlijk nog niet zeggen dat je een slechte of destructieve leidinggevende bent, maar wel dat op je eigen niveau de checks and balances zijn verstoord.

Ga dan open in gesprek met bijvoorbeeld je medewerkers, collega-leidinggevenden of leden van de Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen. Stel met ze vast dat je weinig wordt tegengesproken en niet vaak feedback krijgt. Vraag ze wat jij doet waardoor dit komt. Vraag ze wat je kunt doen om vaker hun mening te krijgen, zeker als ze het met jou niet eens zijn. Zeg ze ook dat je behoefte hebt aan feedback. Voeg direct de daad bij het woord: vraag ze of ze je willen vertellen wat ze waarderen aan jou in je rol als leidinggevende/bestuurder en wat je wat hun betreft anders of beter kan doen. Vraag door op de eventuele kritische feedback, tot je goed inzicht hebt in wat er precies anders zou moeten en waarom dit voor de ander plezieriger is.

Vind je het lastig om met kritiek om te gaan? Lees dan onze blog over feedback ontvangen.

Krijg je wel regelmatig tegenspraak en feedback, prijs jezelf gelukkig! Kennelijk ben je benaderbaar. Daardoor durven anderen je aan te spreken en geven ze je regelmatig relevante terugkoppeling.

Om ervoor te zorgen dat je aanspreekbaar blijft voor anderen en zij hun meningen en oordelen met je zullen blijven bespreken, is het zinvol om op gezette tijden kritisch te toetsen of je er nog echt open voor staat en of je je door hun input laat beïnvloeden. Als dit niet zo is, dan zal je gaan merken dat je steeds minder tegenspraak ondervindt en feedback krijgt, of moet je constateren dat dit al het geval is. Zorg ervoor dat je aanspreekbaar blijft of weer opnieuw wordt; het is de beste garantie voor een plezierig en stimulerend contact met anderen en minimaliseert de kans op ontsporing en destructief leiderschap.

Mensgericht leiderschap

Mensgericht leiderschap betekent dat je vriendelijk en benaderbaar bent, dat je aandacht hebt voor je medewerkers en rekening houdt met hun behoeften en wensen. Mensgerichte leidinggevenden kunnen goed luisteren en staan open voor de inbreng en de feedback van hun medewerkers. Als je mensgericht leidinggeeft, is kans op destructief leiderschap erg klein.

Als je leiding geeft en werk wilt gaan maken van meer mensgericht leiderschap, kun je hieronder ook een gratis artikel aanvragen met tips en oefeningen om te werken aan het versterken van de mensgerichte competenties communiceren & luisteren, sensitiviteit en samenbindend leiderschap.

Als je enkele gegevens invult, krijg je:

• Meer dan 30 makkelijk toe te passen tips en ideeën
• Waarmee je stap voor stap de competenties communiceren & luisteren, sensitiviteit en samenbindend leiderschap kunt versterken.

Deze competenties heb je nodig bij het:

• Realiseren van open relaties met je medewerkers.
• Creëren van meer saamhorigheid in het team.
• Ontwikkelen van “eigenaarschap” onder je medewerkers.

Aanvragen gratis artikel Ontwikkeltips mensgerichte competenties aanvragen

Albert van Veen, 12 juni 2016

Contact

Gerelateerde artikelen

Ziek worden van slecht leiderschap

Corinne heeft een blog geschreven over slecht leiderschap en dat medewerkers hier letterlijk ziek van worden. Vanuit (deels) andere perspectieven belicht zij slecht leiderschap, de oorzaken ervan en wat er gedaan kan worden om slecht leiderschap te voorkomen.

Goed leiderschap en het belang van zelfbewustzijn en mensgerichte competenties

In mijn blog Zelfbewustzijn en mensgerichte competenties schrijven wij op basis van onderzoek dat Zelfbewustzijn een belangrijke voorwaarde is om goed te kunnen inzien wat het effect is van je eigen gedrag op je medewerkers en op anderen. Zonder zelfbewustzijn is het ook niet eenvoudig om feedback goed te herkennen en er dus voor open ter staan, laat staan er iets mee te doen.

Ik ga in deze blog ook dieper in op het belang van mensgerichte competenties voor het kunnen aangaan van goede relaties met je medewerkers. Onderzoek laat zien dat een gebrek aan goed ontwikkelde mensgerichte competenties er vaak de oorzaak van is dat leidinggevende in hun rol mislukken.

De charmante psychopaat als toxisch leider in organisaties

In het artikel ‘De corporate psychopath als toxisch leider in academia‘ dat Iris Breetvelt in 2021 schreef, beschrijft zij onder andere dat de kwaliteiten charisma, nominatie en koelbloedigheid de eigenschappen zijn van de corporate psychopath. En dat deze eigenschappen makkelijk kunnen worden gezien als leiderschapskwaliteiten…