Begin vorig jaar belde een manager (ik noem hem maar even Bert) mij op met de vraag of ik hem kon coachen, omdat hij tegen een ‘groot probleem’ met zijn team aanliep. Op mijn vraag wat dat probleem inhield, was zijn antwoord dat hij wilde leren omgaan met conflicten: er waren strubbelingen tussen zijn teamleden die hij niet op een effectieve manier kon helpen oplossen. En ondertussen waren die strubbelingen uitgegroeid tot een heftig conflict. Hij was ten einde raad. Zijn eigen leidinggevende had hem het voorstel gedaan om een coach te zoeken, die hem kon helpen grip te krijgen op deze “nare kwestie”. Mogelijk zag hij er zelf ook geen gat meer in, maar zeker was dat hij bang was dat dit conflict de hele organisatie zou besmetten.

Ik stelde Bert voor om op korte termijn een afspraak te maken voor een vrijblijvend eerste gesprek. Ik vertelde hem, dat ik tijdens dit gesprek graag wilde inzoomen op de dynamiek tussen de teamleden en uiteraard op zijn rol in het geheel. Hij bezwoer mij, dat hij er zelf helemaal buitenstond, maar dat er ‘bepaalde elementen’ in zijn team aanwezig waren, die in staat waren zijn hele team ‘kapot te maken’.
Oeps! Wat zou daar aan de hand kunnen zijn?

Wil je weten wat we voor jou kunnen betekenen? Neem dan contact op met ons!
024 3978 892 info@MD-act.nl

Verschillende manieren van denken

Er zijn grofweg twee manieren om een probleem te benaderen: met oorzaak-gevolg-denken en met systeemdenken. Via oorzaak-gevolg-denken vloeit de oplossing van het probleem logischerwijs voort uit de verklaring ervan.

Het systeemdenken benadert een vraagstuk vanuit een heel andere invalshoek. Dat deze benadering nog maar weinig wordt toegepast, is best vreemd. Al in 1970 schreef Watzlawick zijn boek “De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie”. Dit boek kan dan ook als basis van het systeemdenken worden beschouwd. Voor adviseurs, coaches en trainers verschijnt overigens al jaren steeds meer literatuur over een systemische benadering van (organisatie)vraagstukken. Onder andere Peter Senge, Arend Ardon, Joep Choy, Marijke Lingsma en Wouter Hart hebben al vele bijdragen geleverd.

In deze blog pretendeer ik op geen enkele manier het systeemdenken uit te leggen. Wel wil ik je helpen een eerste stap te maken.

Oorzaak-gevolg-denken

Ik durf de stelling wel aan dat de meesten van ons zijn opgevoed met de volgende gedachtegang: iedere oorzaak (A) heeft een gevolg (B) en de oplossing is het wegnemen van de oorzaak (C). Ik in ieder geval wel! In de systeembenadering wordt dit lineair denken genoemd.

Een voorbeeld
Toen ik nog thuis woonde, zei mijn moeder als ik erge hoofdpijn had en dus -tot mijn grote verdriet- niet naar een feestje kon (A), dat ik te vaak te laat naar bed ging (B). Haar oplossing was: op tijd naar bed, probleem opgelost! (C) Dat zij onvoldoende zicht had op de dynamiek in mijn leven, neem ik haar uiteraard niet kwalijk. Vaker op tijd naar bed gaan, was ook een goede remedie, maar hielp mij niet altijd van mijn hoofdpijn af. Er waren namelijk ook andere mogelijke oorzaken aan te wijzen: studiestress, een conflict met een vriendin of misschien wel de spanningen tussen mijn ouders. Vroeger naar bed gaan zou in deze gevallen geen oplossing zijn.

In organisaties wordt vaak van A naar B naar C gedacht. Ik geef een paar voorbeelden:

  1. Het werk dat wij doen is fysiek zwaar (A) en dus zijn veel medewerkers overbelast (B). Blijf maar een paar dagen extra thuis en dan komt het allemaal goed (C).
  2. In onze branche draait alles om discipline (A) en dus zoeken onze medewerkers de grenzen op (B). Als onze medewerkers over deze grenzen gaan, wordt dit bestraft (C) en daarmee ontmoedigd. Zo bannen wij ongewenst gedrag uit.
  3. Omdat bij ons bedrijf bezuinigd wordt, wordt er meer van onze medewerkers verwacht (A). Zij geven signalen van overbelasting (B). Om dit probleem op te lossen huren we meer uitzendkrachten in (C).
  4. Een van mijn medewerkers heeft met bijna iedereen ruzie (A), dus hij functioneert niet goed (B). Ik ga een aantal extra voortgangs- en functioneringsgesprekken met hem voeren en als hij zijn functioneren niet verbetert, krijgt hij een enkele reis naar … (C).
  5. Dit teamlid ligt alsmaar dwars (A). Ik heb al vaker kritische gesprekken met hem gevoerd, maar hij verandert zijn gedrag niet (B). Ik bouw nu een dossier op om t.z.t. een ontslagprocedure te starten (C).

Dit zijn zomaar een paar voorbeelden om het oorzaak-gevolg-denken te illustreren. In veel gevallen is hier ook helemaal niets mis mee. Het is wel belangrijk dat je er zeker van bent, dat je hypothese klopt: leidt het probleem (A) ook daadwerkelijk tot het effect (B) en is jouw oplossing (C) adequaat?
 
Met oorzaak-gevolg denken doe je de complexe werkelijkheid in veel gevallen echter te kort: dan biedt het geen oplossing voor problemen. Problemen zullen dan blijven bestaan of juist verergeren.

Wil je regelmatig informatieve artikelen ontvangen over onderwerpen op het terrein van mens en werk?
Schrijf je nu in

Systeemdenken

Je kunt ook op een andere manier kijken naar vraagstukken in je team of organisatie. Zeker als de van A- naar B- naar C-route geen oplossingen biedt of als je twijfelt aan de juistheid van je oplossing.

Onderstaand beschrijf ik een eerste stap om door de systemische bril te kijken.

Wat is een systeem?

Marijke Lingsma definieert in haar boek Aan de slag met teamcoaching een systeem als “een geheel dat zijn bestaan en functies dankt aan de interacties tussen de delen.” Als voorbeeld noemt zij het menselijk lichaam. Het lichaam bestaat namelijk uit vele cellen en organen, die allemaal hun eigen functie hebben, elkaar beïnvloeden en onderling van elkaar afhankelijk zijn.

Zo kunnen groepen mensen (gezinnen, teams, organisaties, enz.) ook opgevat worden als systemen. Deze systemen bestaan uit netwerken van relaties die elkaar constant beïnvloeden en waarvan de delen (gezinsleden, teamleden, afdelingen, managementteams, enz.) onderling van elkaar afhankelijk zijn.
Bert beweerde dat hij helemaal buiten het conflict in zijn team stond. Maar duidelijk is, dat als we door een systemische bril kijken, dit absoluut onmogelijk is.

Een eerste systemisch uitgangspunt: ontdek de patronen in het systeem

Een belangrijk uitgangspunt in het systeemdenken is, dat je de patronen in de gedragingen van en in de communicatie tussen de leden van het systeem (onder)zoekt. Door juist niet in verklaringen (en dus oorzaken van het probleem) te denken, ontstaat de ruimte om te zien hoe bijvoorbeeld het communicatiepatroon tussen de teamleden en, in dit geval, Bert eruit ziet. Er komt dan meer zicht op de gedragingen die het conflict in stand houden en op de rol die alle leden (inclusief Bert) spelen. Zelfs al zou er alleen een conflict zijn tussen twee teamleden, dan nog zijn alle teamleden en hun leidinggevende betrokken bij dit conflict. De opmerkingen die zij maken of het zwijgen erover en al het andere gedrag dat zij vertonen of juist achterwege laten, hebben allemaal invloed op het (in stand houden van het) conflict.

Het feit dat Bert ervan overtuigd was, dat hij niet betrokken was bij het conflict in zijn team, heeft dus wezenlijk effect op het team gehad en op de wijze waarop het team hiermee om is gegaan. Het in beeld brengen van de patronen was voor Bert een goede eyeopener en had, alleen al hierdoor, grote invloed op zijn gedrag en communicatie naar zijn team.

Hoe ontdek ik de patronen in mijn team?

Met behulp van onderstaande vragen kun je zicht krijgen op de communicatie- en gedragspatronen in je team en je eigen rol hierin:

  1. Wie zijn de praters en wie zijn de zwijgers? Met welke gedragingen wordt dit patroon bevestigd en in stand gehouden? Wat wordt er precies door jou en de teamleden gezegd om dit patroon in stand te houden en hoe gedragen jullie je? Wat doe je als je ziet, dat er steeds dezelfde mensen aan het woord zijn?
  2. Wordt er feedback aan elkaar gegeven? Op welke manier gebeurt dit en hoe wordt hierop gereageerd? En als er geen feedback wordt gegeven: wat levert dit op (bijvoorbeeld dat alle teamleden mogen blijven doen, wat zij doen)? Wat is jouw rol als leidinggevende? Stimuleer je feedback of juist niet? En welke gedachten heb je hierover? Is de feedback die gegeven wordt stimulerend of juist belemmerend? En wat wordt er gestimuleerd of belemmerd?
  3. Welke overtuigingen (gedachtepatronen) houden het patroon in stand? Voorbeelden: “Zij lossen zelf hun conflict maar op, want het is niet mijn probleem.” “Als ik me met het conflict bemoei, krijg ik ruzie met mijn teamleden.” “Als ik feedback geef, loop ik het risico iemand te kwetsen.” Worden deze overtuigingen (indirect) benoemd? Wordt er doorgevraagd of niet? Vraag jij door en laat jij daarmee zien, dat je geïnteresseerd bent in je teamleden? En als je niet doorvraagt: wat weerhoudt je hiervan?
  4. Hoe verhouden de verschillende teamleden zich tot elkaar en tot jou en hoe verhoud jij je tot hen? Zijn er voor- en afkeuren? Hoe merk je dat en hoe wordt hierop door de anderen verbaal of non-verbaal gereageerd? Hoe reageer jij hierop?
  5. Is er een kenmerkende manier van omgaan met conflicten? Hoe reageren de teamleden en jijzelf op het moment dat teamleden ruzie maken of elkaar indirect agressief aanspreken? Wordt dit benoemd? Wie bemiddelt er, wie trekt zich terug, wie gaat de ruzie sussen en wat is het effect van deze gedragingen? Wat is jouw neiging als er een conflict is?

Om de communicatie- en gedragspatronen in je team goed in beeld te krijgen, zijn er uiteraard nog heel veel vragen te stellen. Waar het vooral om gaat, is dat je je team en jezelf in relatie tot je team observeert en oog krijgt voor de patronen. Durf ook jezelf kritisch te bevragen: Wat doe ik precies? Waar reageer ik op? Wat doet deze communicatie met mij en wat is het effect op mijn team? Hoe komt het dat ik sommige patronen niet benoem? Wat zijn mijn defensiestrategieën: maak ik een grap, negeer ik de boodschap en gooi ik het snel over een andere boeg of zeg ik niets over het negatieve gedrag van een van mijn teamleden? Wat levert mij dit op?

Leestip: “Doorbreek de cirkel; Hoe managers onbewust verandering blokkeren” (ISBN 978-90-470-0396-0) van Arend Ardon.

Ik heb de patronen aardig in beeld, maar wat levert mij dit op?

Wat het je precies oplevert, kan ik natuurlijk niet voorspellen. Ik kan je wel aansluiten op mijn bevindingen met Bert en wat het hem heeft opgeleverd.

Tijdens onze coachingssessies bespraken we steeds welke patronen Bert zag en brachten we ze -vaak letterlijk- in beeld. Bert leerde, dankzij de systemische bril, wezenlijk anders naar zijn team te kijken en naar zijn eigen rol. Uiteraard was dit soms confronterend én pijnlijk. Maar Bert zag in, dat hij veel meer voor zijn team kon betekenen als hij in zichzelf investeerde en zijn team alleen vooruit kon helpen als hij zichzelf verder ontwikkelde.

Door op een andere manier te kijken naar zichzelf en zijn team, kon Bert ook anders reageren op zijn team(leden). Hij leerde patronen benoemen en bespreekbaar maken. Hij leerde zichzelf `ter discussie te stellen’ door aan te geven wat zijn gedachten, oordelen en neigingen waren. Langzaam maar zeker groeide het vertrouwen in het team dat Bert okay was en het team bij hem in goede handen was.

Dit vertrouwen in Bert zorgde er ook voor dat teamleden, die zich in het verleden nauwelijks lieten horen, zich gesteund voelden om steeds vaker hun zegje te doen. Ook gaven de teamleden elkaar steeds meer feedback, wetend dat pijnlijke momenten goed werden opgevangen door Bert. Een belangrijk deel van het communicatiepatroon werd hierdoor zichtbaar gemaakt en veranderd en Berts ontwikkeling stimuleerde ook de ontwikkeling van zijn team.

Wil je regelmatig informatieve artikelen ontvangen over onderwerpen op het terrein van mens en werk?
Schrijf je nu in

Welke stappen moet ik doorlopen om een keuze te maken?

Soms is het niet meer mogelijk om als leidinggevende je team weer tot grote hoogte te brengen. Hoe goed je intenties ook zijn! Soms zijn de stellingen in een team zo definitief ingenomen, de (voor)oordelen zo onbespreekbaar en jij als leidinggevende zo betrokken, dat er geen doorkomen meer aan is.

Wat kun je doen in zo’n situatie?
 
Stap 1. Oorzaak-gevolg-denken: kan ik de vinger op het probleem leggen en het probleem elimineren? En als dit niet werkt:
 
Stap 2. De systemische bril opzetten: Hoe kan ik meer zicht krijgen op communicatie- en gedragspatronen? Is er (nog) vertrouwen in mij als leidinggevende: zie de vragen hierboven en ga zelf aan de slag of neem een coach in de arm.
 
Stap 3. Ben ik teveel partij geworden en is er te weinig vertrouwen in mij als leidinggevende? Zoek een coach die jou kan helpen of, als je denkt dat dit meer soelaas biedt, bespreek met je team dat je een teamcoach wilt inhuren om jou en je team te helpen een ontwikkelingsstap te maken.
Inmiddels heb ik twee nieuwe blogs (systeemdenken, deel 2 en systeemdenken, deel 3) geschreven over hoe je systeemdenken kunt gebruiken bij conflicten in teams.

Behoefte aan ondersteuning?

Misschien loop je, als medewerker of als leidinggevende, op het werk aan tegen lastig op te lossen (samenwerkings)problemen. Of er is sprake van aanhoudende spanningen of conflicten. Als je zou willen onderzoeken of systeemdenken een bijdrage kan leveren aan het oplossen ervan, kun je een vrijblijvend gesprek aanvragen met een (online) coach van MD-act.

Wil je meer informatie over de Starr methode? Bel ons direct
024 3978 892 info@MD-act.nl

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.