Transfer van training: trainingen zijn vaak zinloos

In 1995 – 1996 heb ik onderzoek gedaan naar de transfer van training (management- en andersoortige vaardigheidstrainingen). Bij transfer van training gaat het om de vraag in hoeverre de training leidt tot gewenste gedragsveranderingen op de werkplek.

Voor mijn onderzoek heb ik literatuuronderzoek gedaan naar transfer. Daarnaast heb ik onderzoek gedaan naar de leereffecten van een binnen Philips veel gebruikte meerdaagse managementsimulatie.

Het literatuuronderzoek en het onderzoek naar de leereffecten van de managementsimulatie leidden tot dezelfde conclusie:

Investeren in vaardigheidstrainingen om gedragsveranderingen op de werkvloer te realiseren, was in bijna alle gevallen weggegooid geld!

Deze conclusie kon worden getrokken halverwege de jaren negentig. Maar hoe is de situatie nu, in 2015? Is het rendement van trainingen substantieel vergroot? En hoe zit het eigenlijk met het rendement van individuele coaching?

Hoe zit het met de transfer van training na 1996?

Laat ik maar met de deur in huis vallen: het is met het rendement van trainingen nog steeds uitermate treurig gesteld. Ondanks al het onderzoek naar wat het rendement van trainingen positief beïnvloedt. En ondanks het feit dat veel trainingsbureaus transferbevorderende maatregelen in het design van hun trainingen opnemen.

Verreweg de meeste deelnemers aan trainingen passen het geleerde niet toe in de werkpraktijk (Wexley & Latham, 2002; Brinkerhoff & Gill, 2006; Baldwin, Ford & Blume, 2009).

Dus net als tot halverwege de jaren 90 het geval was, gooien bedrijven nog steeds enorme bedragen over de balk door te investeren in vaardigheidstrainingen.

De teleurstellende onderzoeksresultaten herken ik helaas ook in mijn praktijk als trainer. Na een korte periode van kleine veranderingen een goede voornemens, is meestal al snel sprake van terugval in oud gedrag. Dit blijkt uit de antwoorden die ik krijg van oud-deelnemers.

Waarom is bestaand gedrag in organisaties met trainingen zo moeilijk te veranderen?

Er zijn verschillende redenen voor het feit dat trainingen vaak weinig effect hebben op het gedrag op de werkplek. Hieronder beschrijf ik vijf belangrijke redenen waarom vaardigheidstrainingen bijna nooit leiden tot de gewenste, duurzame gedragsveranderingen in organisaties.

Veel gedrag is geautomatiseerd

Eén van de redenen waarom trainingen zo weinig effect hebben, is dat ingesleten gedrag simpelweg erg lastig te veranderen is. Probeer maar eens iets ogenschijnlijk eenvoudigs te veranderen. Bijvoorbeeld het gewoontegetrouw doen van je sleutels, aansteker of portefeuille in die ene jas- of broekzak. Bewaar één van deze voorwerpen, of iets anders natuurlijk, de komende weken heel bewust op een andere plek. De kans is groot, dat je dan zult ervaren dat deze weinig complexe verandering in je eigen gedrag realiseren al een hele klus is.

Je kunt je dus voorstellen hoe ingewikkeld het is om duurzame veranderingen door te voeren in een complexe reeks interacties of handelingen. Thuis of op de werkplek. Heel veel van die handelingen zijn geautomatiseerd. Net als het wegstoppen van je sleutelbos. Je denk daar niet (meer) over na, die doe je min of meer op de automatische piloot. Gedrag veranderen is echt een hele klus!

Misschien betwijfel je dit: je doet immers ingewikkeld werk waar je nota bene een opleiding voor hebt moeten volgen! Dus je moet juist heel veel nadenken over wat je allemaal doet. Maar neem eens even de tijd om na te gaan wat je op een dag allemaal doet. Alleen en in contact met collega’s, leveranciers en klanten. Dan zal je vaststellen dat veel van wat je doet van jou zo goed als geen bedenktijd vraagt. Er gebeurt iets, jij reageert. Iemand zegt of vraagt iets, jij geeft jouw reactie. En dat is maar goed ook! Als je bij alles bewust zou moeten nadenken over je opties, kwam er niet veel uit je handen. Automatiseren van ons (werk)gedrag is belangrijk voor de broodnodige efficiëntie.

Trainingen zijn te kort om duurzame gedragsveranderingen te bewerkstelligen

Ik heb hierboven betoogd dat eenvoudig, geautomatiseerd gedrag veranderen al een hele klus is. Complexer gedrag is natuurlijk nog lastiger te veranderen. Dit vraagt om langdurige aandacht en inspanning.

Trainingen zijn te kort om nieuw gedrag ook maar enigszins ‘in te slijten’. Dit is nog afgezien van het feit dat het nieuwe gedrag uiteindelijk niet in de ongecompliceerde context van een training, maar in de weerbarstige werkelijkheid van de organisatie moet worden vertoond.

Een training kan daarom hooguit een goede aanzet geven tot de gewenste gedragsintentie. Het gewenste gedrag moeten de deelnemers vervolgens nog in een langdurig leerproces inslijten en duurzaam maken. Daar is een stimulerende en ondersteunende leeromgeving voor nodig op de werkplek.

In trainingen verwatert tijd en aandacht

Trainingen, waarmee afdelings- of organisatie brede gedragsverandering worden beoogd, worden in de regel gegeven aan groepen. Hoe groter de groep, des te minder tijd er is om aandacht te besteden aan wat innerlijke belemmeringen die op individueel niveau het realiseren van de gewenste gedragsverandering in de weg zitten.

Bij innerlijke belemmeringen kun je bijvoorbeeld denken aan (beroeps)normen of overtuigingen die niet stroken met het gevraagde gedrag. Of aan matig ontwikkelde vaardigheden, waardoor toepassen van het gewenste gedrag moeilijk is. Een andere belemmering kan zijn dat deelnemers niet overtuigd zijn van de waarde van de gewenste verandering.

Hoe minder aandacht er in een training is voor de individuele belemmeringen , hoe groter de kans dat deelnemers na de training weer gaan doen wat ze altijd al deden.

Geschreven en ongeschreven regels

Elke werkplek en elke organisatie kent naast vastgelegde kaders (procedures, systemen, structuren) ook ongeschreven regels. Hierbinnen is werkgedrag ontstaan en in de loop van jaren ingesleten en gewoonte geworden: ‘zo doen wij dit hier’. De geschreven en ongeschreven regels ondersteunen ‘oud gedrag’. Daarmee staan ‘nieuw gedrag’ per definitie in de weg. Zie ook onze blog Leidinggeven: hoe blijf of kom (weer) in positie

Een voorbeeld

Het management van een organisatie stelt vast dat de medewerkers van de verschillende afdelingen onvoldoende met elkaar samenwerken. Het management wil de samenwerking een stimulans te geven. Daarom besluit het management om alle medewerkers een training ‘Samenwerken’ te laten volgen. Gelukkig was het een goede en inspirerende training. De meeste medewerkers komen daarom met de juiste voornemens terug op de werkplek

Een deel van de medewerkers begint daadwerkelijk wat meer de samenwerking te zoeken. Dan blijkt dat samenwerken soms betekent dat je iets moet doen wat goed is voor een collega. Maar dat dit jou wel meer tijd kost. Voor sommigen is dit nadeel onmiddellijk een reden om de samenwerking wat te temperen, of er zelfs mee te stoppen. Voor anderen, die de kat nog even uit de boom wilden kijken, is dit de bevestiging van hun scepsis.

Gelukkig voor de directie zien sommigen ook dat dit ‘offer’ het geheel wel ten goede komt. Die besluiten in lijn met de wens van de directie de samenwerking voort te zetten. Maar helaas, de leidinggevende is in de functioneringsgesprekken kritisch op de ‘samen werkers’. Hij is ontevreden over het feit dat ze qua productie achterlopen. Desgevraagd bevestigt de leidinggevende dat meer samenwerken met collega’s van andere afdelingen inderdaad heel erg belangrijk is. “Waarom zouden we anders zoveel geld hebben geïnvesteerd in de samenwerkingstraining?” Maar In één adem voegt de manager daaraan toe dat de individuele targets wel moeten worden gehaald. Deze zijn immers bepalend voor de eventuele bonus of salarisverhoging.

Ook in dit voorbeeld staan de geschreven en ongeschreven regels de gewenste gedragsverandering in de weg. Voor zover de samenwerking al überhaupt echt van de grond kwam, blijven ook bij deze training de gewenste resultaten uit. In de praktijk, zo is mijn ervaring, is dit meer regel dan uitzondering.

(Hoger) management beschouwt zich vaak niet als onderdeel van het probleem

Het hoger management signaleert een probleem in de organisatie. Bijvoorbeeld: medewerkers werken te weinig samen. Of de medewerkers spreken elkaar onderling te weinig aan. Of ze zijn te weinig innovatief, te risicomijdend, of zij nemen juist te veel risico’s. Niet zelden wordt een training dan gezien als oplossing. Want de medewerkers of het lager management moeten leren om dingen anders te gaan doen. Daarmee legt het hoger management het probleem buiten zichzelf. Zij signaleren een probleem en anderen moeten anders gaan handelen, waarmee het probleem zal zijn opgelost.

Wat het (hoger)management echter vaak vergeet, is dat het zelf deel uitmaakt van het systeem (de organisatie). Dat binnen dit systeem  het ‘ongewenste’ gedrag kennelijk kon en mocht bestaan. Dat de regels en procedures dit gedrag mogelijk stimuleren, belonen of aanmoedigen. En dat zijzelf, vanuit de aard van hun (voorbeeld)functie, de geschreven en ook de ongeschreven regels hebben bepaald.

Leestip: Doorbreek de Cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren, Arend Ardon, 2011

Een voorbeeld
Jaren geleden werd ik door de directeur van een grote projectorganisatie uitgenodigd. Hij wilde met mij praten over een training voor de bijna 40 projectleiders van zijn organisatie. Deze projectleiders waren verantwoordelijk voor projecten die in opdracht van grote multinationals werden uitgevoerd.

Het probleem was niet het resultaat. Ze konden trots stellen dat opdrachtgevers bijna altijd meer dan tevreden waren met wat werd opgeleverd. Nee, naar het oordeel van de directeur was het probleem dat de projectleiders niet de principes van projectmanagement hanteerden. Daardoor moesten projectleiders, vaak op het allerlaatste moment, overal extra mensen vandaan moesten zien te halen. En moest iedereen frequent en langdurig overwerken. Dat bracht in de projectteams veel spanning met zich mee en het kostte veel extra geld. Overigens, ruimte voor uitlopen was er absoluut niet. Deadlines waren gezien de aard van de projecten voor de opdrachtgevers meer dan heilig.

Desgevraagd bleken projectleiders de deadlines altijd wisten te halen. Maar al jaren alleen met de inzet van extra mensen en door veel over te werken. Ook had het management in de afgelopen jaren weinig ondernomen om de werkwijze van de projectleiders te veranderen. Op mijn vraag: stel, we zijn een jaar verder. De training voor projectleiders is inmiddels achter de rug. Welke projectleider komt dan in aanmerking voor een flinke bonus? De projectleider die steeds keurig volgens de regels van projectmanagement heeft gewerkt, maar wel af en toe de deadline niet heeft gehaald? Of de projectleider die door de opdrachtgevers in hoge mate wordt gewaardeerd omdat hij de deadlines steeds weet te halen, maar van de training niet veel lijkt te hebben opgestoken? Zonder aarzeling antwoordde de directeur: de projectleider die de deadlines steeds haalt, natuurlijk!

Dus: geen vaardigheidstrainingen meer inkopen?

Stel, de kans aanslagen van een project is 10%. Zou je dan je eigen, zuurverdiende geld hierin investeren, met het risico alles te verliezen?

Als vaardigheidstrainingen niet opleveren waar ze voor worden ingezet, moet je er dan nog in willen investeren? Wat mij betreft is het antwoord natuurlijk gewoon ‘nee’.

In alle gevallen ‘nee’? Ja!  Behalve als aan één cruciale voorwaarde wordt voldaan. Als jij als directie/management serieus wil onderzoeken of je (onbedoeld)  hebt bijgedragen aan het ‘ongewenste’ gedrag in je organisatie. En als je daarna wilt doen wat nodig is: eigen voorbeeldgedrag aanpassen en/of regels en procedures aanpassen.

Want de ‘veranderkracht’ van een geweldige training kan niet op tegen de ‘behoudkracht’ van de (ongeschreven) regels en het (voorbeeld)gedrag van collega’s en van de lijn. Ook niet wanneer een manager voorafgaand de training een peptalk geeft. Of een uiterst professionele en gemotiveerde trainer de training geeft. Gebruik gemaakt wordt van uitgekiende maatwerkoefeningen. Geoefend wordt met een door de wol geverfde trainingsacteur.

Alleen wanneer lijn en top bereid zijn om hun aandeel in de huidige situatie serieus te onderzoeken. En alleen wanneer zij intrinsiek gemotiveerd zijn hun aandeel te nemen in het realiseren van de gewenste veranderingen binnen de organisatie. Alleen dan heeft het zin om een ‘state-of-the-art’ training te ontwikkelen. Een training die voldoet aan alle eisen die in het kader van transfer van training gesteld mogen worden.

Transfer van training: individuele coaching = vaardigheidstraining?

Geldt wat voor vaardigheidstrainingen geldt ook voor individuele coaching?

In heel veel opzichten is het antwoord op deze vraag ‘ja’. Ook voor individuele coaching geldt dat gedragsverandering realiseren niet eenvoudig is en tijd en inspanning vraagt. En dat, als het gewenste gedrag niet wordt gestimuleerd en beloond op de werkplek, de kans op veranderingen minimaal is. En ook bij individuele coaching is het van belang dat de leidinggevende bereid is te doen wat nodig is om bij te dragen aan de gewenste veranderingen.

Verschillen tussen een groepstraining en individuele coaching

Maar er zijn ook wezenlijke verschillen tussen individuele coaching en vaardigheidstrainingen. Verschillen die eraan bijdragen dat de kans op transfer na coachinggroter is dan na een training. Hieronder noem een paar van die verschillen.

Tijd en aandacht

In de eerste plaats gaat bij individuele coaching alle beschikbare aandacht van de coach uit naar de coachee. Er is alle ruimte om aandacht te besteden aan wat voor de coachee belemmerend is bij het realiseren van de ontwikkeling. In een training moet de tijd en aandacht verdeeld worden over veel meer mensen.

Veiligheid

Een tweede verschil is dat je bij coaching, eerder dan bij een training, een veilige setting creëert. Deze veilige setting is nodig om persoonlijke thema’s te behandelen die een gewenste gedragsverandering in de weg zitten. Als deze belemmeringen niet worden weggenomen, is de kans dat het geleerde op de werkplek wordt toegepast heel klein.

Er zijn verschillende redenen waarom binnen de setting van coaching makkelijker eerder is te realiseren. Een reden is dat de coachee zich alleen bloot hoeft te geven aan de coach. In een training is dat niet aan de trainer, maar ook aan alle teamleden. Wat ook zo is, is dat de relatie van de coachee met de coach ook onbelast is. Terwijl in bijna elk team relaties zijn waar spanning op zit. En waar binnen teams altijd sprake is van concurrerende belangen en opvattingen, speelt dit niet of nauwelijks tussen coachee en coach.

Moeilijkheidsgraad van het werken

Een derde verschil zit hem in de complexiteit. Werken met de meer of minder verborgen motieven, angsten en behoeftes die gedrag bepalen is op individueel niveau al complex. Deze complexiteit kun vermenigvuldigd met het aantal teamleden/deelenemers. Dit, gecombineerd met de vaak ingewikkelde dynamiek in teams, leidt ertoe dat goed werk leveren in een teamtraining nog moeilijker is.

Stimulerende omstandigheden

Bij individuele coaching is vaak sprake van omstandigheden die stimulerend zijn voor het realiseren van de gewenste gedragsverandering. Bijvoorbeeld het verlangen van de coachee lijdensdruk bij de coachee. Vaak is er ook een omgeving (partner, collega’s, de leidinggevende) waar druk vanuit gaat.

Wat ik zelf altijd doe is, voorafgaand aan het coachingstraject en samen met de coachee, een gesprek voeren met de opdrachtgever. In dit gesprek hebben we het over wat vanuit de organisatie kan worden gedaan om ondersteunend en stimulerend te zijn voor de coachee.

Belangrijkste voorwaarden voor transfer van training

Wat is de allerbelangrijkste voorwaarde voor het realiseren van een gewenste verandering in houding en gedrag binnen organisaties? Dat leidinggevenden en management onderzoeken wat zij zelf doen, waardoor sprake is van ongewenst gedrag in hun organisatie. Als zij daarna hun eigen houding en gedrag in lijn brengen met het gewenste gedrag, volgen de medewerkers vanzelf. Zeker als daarbij ook de eventueel belemmerende regels, procedures, structuren en systemen op de schop worden genomen.

Alleen ingebed in maatregelen die voortkomen uit de kritische evaluatie van de eigen managementstijl en van de regels, procedures, structureren en systemen, kunnen trainingen een goede bijdrage leveren aan het realiseren van verduurzamen veranderingen.

Transferbevorderende maatregelen aanvragen

Ben je geïnteresseerd in wat bijdraagt aan de transfer van training? Vraag dan hieronder een uitgebreid artikel aan dat ik hierover geschreven. Als je de link gebruikt en vervolgens enkele gegevens invult, dan:

• Ontvang je van ons een artikel over transfer
• Met daarin een beschrijving van 9 variabelen die transfer beïnvloeden
• En 29 concrete acties die je kunt integreren in het voortraject, de uitvoering en het natraject van je trainingen.
• Deze variabelen en acties zijn, soms in aangepaste vorm, ook te gebruiken voor coachingstrajecten.

Aanvragen gratis artikel over Transferbevorderende maatregelen

Albert van Veen, 28 mei 2015

Contact

Gerelateerd artikel

Complexe vraagstukken bekijken met de systemische bril

We hebben een blog geschreven over het systemisch benaderen van complexe vraagstukken en over interventie niveaus het effect van systemische interventies.