In 1995 – 1996 heb ik onderzoek gedaan naar de transfer van management- en andersoortige vaardigheidstrainingen. Bij transfer van trainingen gaat het om de vraag in hoeverre de training leidt tot gewenste gedragsveranderingen op de werkplek.

Mijn onderzoek bestond deels uit een literatuuronderzoek en deels uit het doen van onderzoek naar de leereffecten van een in die tijd binnen Philips heel veel gebruikte meerdaagse managementsimulatie.

Zowel het literatuuronderzoek alsook het onderzoek naar de leereffecten van de managementsimulatie leidden tot dezelfde conclusie: als je investeerde in vaardigheidstrainingen om gedragsveranderingen op de werkvloer te realiseren, was dit (in elk geval tot halverwege de jaren 90) in bijna alle gevallen weggegooid geld! Hoe is de situatie nu? Is het rendement van trainingen substantieel vergroot? En hoe zit het eigenlijk met het rendement van individuele coaching?

Wil je weten wat we voor jou kunnen betekenen? Neem dan contact op met ons!
024 3978 892 info@MD-act.nl

Hoe zit het met de transfer van trainingen na 1996?

Laat ik maar met de deur in huis vallen; hoewel in de afgelopen jaren veel onderzoek gericht is geweest op het bepalen wat van invloed is op het rendement van trainingen, en trainingsbureaus hun best hebben gedaan om dat, wat aan ’transferbevorderende maatregelen’ is gevonden, te gebruiken in het design van hun trainingen, is het met het rendement van trainingen nog steeds uitermate treurig gesteld;

Verreweg de meeste deelnemers aan trainingen passen het geleerde niet toe in de werkpraktijk (Wexley & Latham, 2002; Brinkerhoff & Gill, 2006; Baldwin, Ford & Blume, 2009).

Dus net als in de eerste helft van de jaren 90 gooien bedrijven nog steeds enorme bedragen over de balk door te investeren in vaardigheidstrainingen.
De teleurstellende onderzoeksresultaten herken ik helaas ook in mijn praktijk als trainer. Als ik in de gelegenheid ben om na een wat langere tijd aan oud deelnemers aan een training te vragen wat er op dit moment nog in de praktijk met het geleerde wordt gedaan, zijn de antwoorden vaak niet geruststellend. Bijna altijd is er, vaak na een kortstondige periode van aandacht voor de goede voornemens, sprake van een terugval in oud gedrag.

Waarom is bestaand gedrag in organisaties met trainingen zo moeilijk te veranderen?

Voor het feit, dat trainingen vaak zo weinig effect hebben op het gedrag van medewerkers in organisaties, zijn meerdere redenen aan te voeren. Zonder uitputtend te willen zijn, beschrijf ik hieronder vijf belangrijke redenen waarom vaardigheidstrainingen bijna nooit leiden tot de gewenste, duurzame gedragsveranderingen in organisaties.

  1. Veel gedrag is geautomatiseerd

    Eén van de redenen waarom trainingen zo weinig effect hebben, is dat ingesleten gedrag, routines en gewoontes, simpelweg erg lastig te veranderen zijn. Probeer iets ogenschijnlijk eenvoudigs als bijvoorbeeld het gewoontegetrouw wegstoppen van je sleutels, aansteker of portefeuille in die ene jas- of broekzak (in welke bewaar jij deze eigenlijk?) te doorbreken; bewaar één van deze voorwerpen, of iets anders natuurlijk, de komende weken heel bewust op een andere plek. De kans is groot, dat je dan zult ervaren dat deze weinig complexe verandering in je eigen gedrag realiseren al een hele klus is.

    Je kunt je dus voorstellen hoe ingewikkeld het is om duurzame veranderingen door te voeren in de complexe reeks handelingen die je op de werkplek, individueel en met elkaar, dag in dag uit verricht. Heel veel van die handelingen zijn, net als het wegstoppen van je sleutelbos, geautomatiseerd; daar denk je niet (meer) over na, die doe je min of meer op de automatische piloot.

    Misschien betwijfel je dit: je doet immers ingewikkeld werk waar je nota bene een opleiding voor hebt moeten volgen! Dus je moet juist heel veel nadenken over wat je allemaal doet. Maar neem eens even de tijd om na te gaan wat je op een dag allemaal doet, alleen en in contact met collega’s, leveranciers en klanten. Dan zal je vaststellen dat veel van wat je doet en zegt, van jou zo goed als geen bedenktijd vraagt: er gebeurt iets, jij reageert; iemand zegt of vraagt iets, jij reageert. En dat is maar goed ook! Als je bij alles bewust zou moeten nadenken over je opties, kwam er niet veel uit je handen; automatiseren van ons (werk)gedrag is belangrijk voor de broodnodige efficiëntie.

  2. Trainingen zijn te kort om duurzame gedragsveranderingen te bewerkstelligen

    Ik heb hierboven betoogd, dat eenvoudig, geautomatiseerd gedrag veranderen al een hele klus is. Hoe complexer het gedrag, bijvoorbeeld omdat het in interactie met anderen is gevormd, wordt opgeroepen en ook in stand wordt gehouden, hoe lastiger het is om het te veranderen; dat vraagt om langdurige aandacht en inspanning.

    Nog afgezien van het feit dat het nieuwe gedrag uiteindelijk niet in de ongecompliceerde context van een training, maar in de weerbarstige werkelijkheid van de organisatie moet worden vertoond, zijn trainingen simpelweg te kort om nieuw gedrag ‘in te slijten’ en daarmee duurzaam te maken. In de training kan hooguit een aanzet worden gegeven tot de gewenste gedragsintentie en kan wat geoefend worden met ‘nieuw’ gedrag, maar het gewenste gedrag zal in een langdurig proces van inslijten duurzaam gemaakt moeten worden. Zelfs wanneer de deelnemers aan de training positief tegenover de gewenste veranderingen staan en intrinsiek gemotiveerd zijn om deze op de werkplek door te voeren.

  3. In trainingen verwatert tijd en aandacht

    Trainingen, waarmee afdelings- of organisatie brede gedragsverandering worden beoogd, worden in de regel gegeven aan groepen. Hoe groter de groep, des te minder tijd er is om aandacht te besteden aan wat op individueel niveau belemmerend is voor het realiseren van de door het management gewenste gedragsverandering.

    Bij wat belemmerend kan zijn, kun je bijvoorbeeld denken aan (beroeps)normen en aan overtuigingen die niet stroken met het gevraagde gedrag, of aan te gebrekkig ontwikkelde vaardigheden, waardoor het toepassen van het gewenste gedrag bemoeilijkt wordt. Een andere belemmering kan zijn dat deelnemers niet overtuigd zijn van de waarde van de gewenste verandering. Hoe minder aandacht in een training aan de individuele belemmeringen gegeven kan worden, hoe groter de kans dat de deelnemers na de training weer gewoon dat gaan doen wat ze altijd al deden.

  4. Geschreven en ongeschreven regels

    Elke werkplek en elke organisatie kent vastgelegde kaders (procedures, systemen, structuren) en ongeschreven regels waarbinnen werkgedrag is ontstaan en past, en in de loop van de jaren is fijngeslepen, geautomatiseerd en gewoon(te) is geworden: ‘zo doen wij dit hier’. Deze geschreven en ongeschreven regels ondersteunen ‘oud gedrag’ en staan ‘nieuw gedrag’ bijna per definitie in de weg. Zie ook onze blog Leidinggeven: hoe blijf of kom (weer) in positie

    Een voorbeeld
    Het management van een organisatie stelt vast, dat de medewerkers van de verschillende afdelingen onvoldoende met elkaar samenwerken. Om die samenwerking een stimulans te geven, wordt besloten om alle medewerkers een maatwerktraining ‘Samenwerken’ te laten volgen. Gelukkig was het een goede en inspirerende training, dus de meeste medewerkers komen met de juiste voornemens terug op de werkplek. Een deel van de medewerkers begint daadwerkelijk wat meer de samenwerking te zoeken. Dan blijkt, dat samenwerken soms betekent dat je iets moet doen wat goed is voor een collega van een andere afdeling, maar jou wel meer tijd kost. Voor sommigen is dit nadeel onmiddellijk een reden om de samenwerking wat te temperen, of er zelfs mee te stoppen. Voor anderen, die de kat nog even uit de boom wilden kijken, is dit de bevestiging van hun scepsis.

    Gelukkig voor de directie zien sommigen dat dit ‘offer’ het geheel wel ten goede komt. Die besluiten in lijn met de wens van de directie de samenwerking voort te zetten. Maar helaas, in de functioneringsgesprekken worden de ‘samen werkers’ door hun leidinggevende aangesproken op het feit dat ze qua productie achterlopen. Desgevraagd bevestigt de leidinggevende dat meer samenwerken met collega’s van andere afdelingen inderdaad heel erg belangrijk is (waarom zouden we anders zoveel geld hebben geïnvesteerd in de samenwerkingstraining?). In één adem wordt daaraan toegevoegd, dat de individuele targets natuurlijk wel moeten worden gehaald. Deze zijn immers bepalend voor de eventuele bonus of salarisverhoging.

    Voor zover de samenwerking al überhaupt echt van de grond aan het komen was, blijft ook dit beleidsplan natuurlijk een papieren plan als de geschreven en ongeschreven regels, die de gewenste gedragsverandering in de weg zitten, gewoon gehandhaafd blijven. In de praktijk, zo is mijn ervaring, is dit meer regel dan uitzondering.

  5. (Hoger) management beschouwt zich vaak niet als onderdeel van het probleem

    Het hoger management signaleert een probleem in de organisatie. Bijvoorbeeld: medewerkers werken te weinig samen; er wordt vastgesteld dat er te veel tijd verloren gaat met activiteiten die niets te maken hebben met productie leveren; of de medewerkers spreken elkaar onderling te weinig aan; medewerkers zijn te weinig innovatief; medewerkers nemen te weinig initiatief; medewerkers zijn te risicomijdend, of zij nemen juist te veel risico’s; leidinggevenden moeten niet alleen sturen op resultaten, maar ook op de ontwikkeling van medewerkers, et cetera.

    Vaak wordt een training gezien als oplossing; de medewerkers moeten leren om dingen anders te gaan doen. Daarmee legt het hoger management het probleem buiten zichzelf: zij signaleren daar een probleem en anderen moeten anders gaan handelen, zodat het probleem ophoudt te bestaan. Wat het (hoger)management vaak vergeet, is dat het deel uitmaakt van het systeem (de organisatie) die het mogelijk maakt, en waarschijnlijk stimuleert/beloont/aanmoedigt of dan toch minimaal toestaat, dat het problematische gedrag breed wordt vertoond; managers en directie bepalen uit de aard van hun (voorbeeld)functie de geschreven en vooral ook de ongeschreven regels. Leestip: Doorbreek de Cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren, Arend Ardon, 2011

    Een voorbeeld
    Jaren geleden werd ik door de directeur van een grote projectorganisatie uitgenodigd om te komen praten over een training voor de bijna 40 projectleiders van zijn organisatie. Deze projectleiders waren verantwoordelijk voor projecten die in opdracht van grote multinationals werden uitgevoerd. Het probleem was niet het uiteindelijke resultaat: ze konden trots zeggen dat de opdrachtgevers bijna altijd meer dan tevreden waren met wat werd opgeleverd. Nee, het probleem was hem gelegen in het feit dat de projectleiders naar het oordeel van de directeur niet de principes van projectmanagement hanteerden. Daardoor moesten de projectleiders heel vaak op het allerlaatste moment overal extra mensen vandaan zien te halen en moest iedereen frequent en langdurig overwerken. Dat bracht in de projectteams veel spanning met zich mee en het kostte veel extra geld. Overigens, ruimte voor uitlopen was er absoluut niet: deadlines waren gezien de aard van de projecten voor de opdrachtgevers meer dan heilig.

    Desgevraagd bleken projectleiders al jaren met de inzet van extra mensen en veel overwerk op de valreep de deadlines te halen. En bleek ook dat directie en management de afgelopen jaren niet veel hadden ondernomen om de projectleiders op een andere manier hun rol te laten vervullen. Op mijn vraag: stel, we zijn een jaar verder en de training voor projectleiders is inmiddels achter de rug. Welke projectleider komt dan in aanmerking voor een flinke bonus: de projectleider die steeds keurig volgens de regels van projectmanagement heeft gewerkt, maar af en toe de deadline niet heeft gehaald, of de projectleider die door de opdrachtgevers in hoge mate wordt gewaardeerd omdat hij de deadlines steeds weet te halen, maar van de training niet veel lijkt te hebben opgestoken? Zonder aarzeling antwoordde de directeur: de projectleider die de deadlines steeds haalt, natuurlijk!

    Je begrijpt dat een training voor projectleiders geen zin zou hebben als niet eerst de geschreven en ongeschreven regels, die het huidige gedrag van de projectleiders in stand hielden, zouden worden opgespoord en aangepast. Waarschijnlijk zou een training niet eens nodig zijn, wanneer de directeur en zijn managers in lijn met wat zij van hun projectleiders zeiden te verwachten de (belonings)regels zouden aanpassen en sturing aan hen zouden geven. Van het één noch het ander was de directeur te overtuigen. En voor de training voor projectleiders ging de directeur op zoek naar een andere trainer.

Wil je regelmatig informatieve artikelen ontvangen over onderwerpen op het terrein van mens en werk?
Schrijf je nu in

Dus: geen vaardigheidstrainingen meer inkopen?

Zou je je eigen, zuurverdiende geld investeren in een project, als de kans 90% is dat je je inzet kwijt bent? Als vaardigheidstrainingen, als middel om gedragsverandering te realiseren op afdelings- of organisatieniveau, in bijna alle gevallen niet opleveren waar ze voor worden ingezet, moet je er dan nog wel in willen investeren? Wat mij betreft is het antwoord natuurlijk gewoon ‘nee’.

In alle gevallen ‘nee’? Ja, behalve als aan één cruciale voorwaarde wordt voldaan; als de directie en het management zich realiseren dat zij in bijna alle gevallen een bijdrage leveren aan het ontstaan van en/of in stand houden van ‘ongewenste’ gedrag in hun organisatie en dat zij, hoe dan ook, voorwaarde scheppend zijn voor het realiseren van een breed gedragen, wezenlijke en duurzame gedragsverandering op de werkvloer. Want de ‘veranderkracht’ van een geweldige training, voorafgegaan door een geloofwaardige peptalk van een manager, een uiterst professionele en gemotiveerde trainer, uitgekiende maatwerkoefeningen met een door de wol geverfde trainingsacteur en goed uitgedachte huiswerkopdrachten, ze kunnen allemaal niet op tegen de ‘behoudkracht’ die uitgaat van de bestaande en in stand gehouden (ongeschreven) regels en het daarbij behorende (voorbeeld)gedrag van collega’s en van de lijn tot aan de top.

Alleen wanneer lijn en top bereid zijn om hun aandeel in de huidige situatie serieus te onderzoeken en intrinsiek gemotiveerd zijn hun aandeel te nemen in het realiseren van de gewenste veranderingen in houding en gedrag binnen de organisatie, alleen dan heeft het zin om een ‘state-of-the-art’ training te ontwikkelen die voldoet aan alle eisen die in het kader van transfer van training gesteld mogen worden.

Individuele coaching = vaardigheidstraining?

Geldt wat voor vaardigheidstrainingen geldt, ook voor individuele coaching? In heel veel opzichten is het antwoord op deze vraag ‘ja’. Ook voor individuele coaching geldt, dat een duurzame gedragsverandering realiseren niet eenvoudig is en de nodige tijd en inspanning vraagt. En dat, als het gewenste gedrag niet wordt gestimuleerd en beloond op de werkplek, de kans op veranderingen minimaal is. En ook bij individuele coaching is het van belang dat, zeker wanneer sprake is van ongewenst gedrag van de coachee, de (direct) leidinggevende bereid moet zijn te onderzoeken wat zijn bijdrage hieraan is en wat hij anders zou moeten doen in de aansturing om bij te dragen aan de gewenste verandering in houding en gedrag.

Maar er zijn ook wezenlijke verschillen tussen individuele coaching en vaardigheidstrainingen. Verschillen die er aan bijdragen dat de kans op transfer na een coachingstraject veel groter is dan na een training.

  1. In de eerste plaats gaat bij individuele coaching alle beschikbare aandacht van de coach uit naar de coachee. Er is dus alle ruimte om aandacht te besteden aan wat voor de coachee belemmerend is bij het realiseren van de ontwikkeling.
     
  2. In de veilige een-op-een setting van individuele coaching is het makkelijker dan in een trainingsgroep om ook de meer persoonlijke thema’s die een gewenste gedragsverandering bemoeilijken aan de orde te stellen.
     
  3. Natuurlijk is er verschil in ‘moeilijkheidsgraad’ tussen een gedragsverandering realiseren op individueel niveau of op team- of organisatieniveau. Individuele coaching rendeert (uitgaande van een deugdelijke aanpak) makkelijker dan dat een deugdelijke training dit doet: één deelnemer die zich ander gedrag moet eigen maken in een in de regel beperkte context versus meerdere tot zeer veel deelnemers die zich ander gedrag moeten eigen maken in een in de regel uitgebreide en daardoor complexere context.

Mijn persoonlijke ervaringen als trainer en coach bevestigen het verschil in rendement: zoals eerder al gezegd, is mijn ervaring met oud deelnemers aan trainingen dat ze vaak en snel terugvallen in oud gedrag. Met oud coachees is dit bijna altijd anders. Meestal maak ik de afspraak om een half jaar na afronding van een coachingstraject contact op te nemen met de coachee en soms ook met de opdrachtgever. In bijna alle gevallen blijkt dan, dat de coachee nog actief bezig is om het geleerde in de praktijk te brengen.

Transferbevorderende maatregelen op een rijtje

Wat is de allerbelangrijkste voorwaarde voor het realiseren van een gewenste verandering in houding en gedrag binnen organisaties? Een lijn en top die niet wijzend naar anderen met de mond belijden dat zaken anders moeten in hun organisatie, maar zichzelf kritisch onder de loep nemen om te onderzoeken wat zij doen waardoor sprake is van een ongewenste situatie in hun organisatie! En helaas voor ons trainers: als zij zichzelf kritisch de maat nemen, vervolgens hun eigen houding en gedrag in lijn brengen met de door hun gewenste situatie en daarbij ook de belemmerende regels, procedures, structuren en systemen op de schop nemen, is een training vaak helemaal niet nodig.

Tegelijkertijd kunnen trainingen dan, dus ingebed in maatregelen die voortkomen uit de kritische evaluatie van de eigen managementstijl en van de regels, procedures, structureren en systemen, een wezenlijke bijdrage leveren aan het versneld realiseren en verduurzamen van de gewenste, op de eigen plek in de organisatie toegesneden veranderingen in houding en gedrag. En pas dan heeft het echt zin om de resultaten van onderzoek naar transfer na training te gebruiken om een puike training neer te zetten.

Als je geïnteresseerd bent in wat bijdraagt aan de transfer van trainingen, kun je hieronder een uitgebreid artikel dat ik hierover geschreven heb downloaden. Als je de link gebruikt en vervolgens enkele gegevens invult, dan:

  • Ontvang je van ons een artikel over transfer
  • Met daarin een beschrijving van 9 variabelen die transfer beïnvloeden
  • En 29 concrete acties die je kunt integreren in het voortraject, in de uitvoering en in het natraject van je trainingen.
  • Deze variabelen en acties zijn, soms in aangepaste vorm, ook te gebruiken voor coachingstrajecten.

Ben je het niet (helemaal) eens met mij?

Mogelijk ben je het niet helemaal eens met wat ik hierboven heb gezegd. Mogelijk heb je aanvullingen of nuanceringen. En misschien heb je juist de ervaring, dat trainingen wel degelijk een goed middel zijn om gedragsveranderingen op team- en organisatieniveau te realiseren. Laat van je horen: ik ben benieuwd naar jullie reacties.

Lees ook het vervolg op deze blog over het gebrek aan transfer van training.

Als je wilt weten wat MD-act kan bieden als je individuele coaching zoekt om te werken aan werkgerelateerde vragen, kun je hier lezen hoe wij als coaches werken.

Zoek je naar tips over transferproblemen? Bel ons direct
024 3978 892 info@MD-act.nl

Tags: Transfer van training

Albert van Veen op 28 mei 2015
NIP-Registerpsycholoog | MD assessment coaching training

Albert van Veen, coach Nijmegen en omgeving, is registerpsycholoog NIP Arbeid & Organisatie en tevens een door het CRKBO erkende trainer voor het kort beroepsonderwijs.

Sinds 1995 coacht en traint Albert medewerkers, leidinggevenden en (management)teams. Lees verder

Albert is bereikbaar op 024 3978 892

MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland
Bekijk alle blogs van Albert van Veen

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Transfer bevorderen

Als je je gegevens invult:

  • Ontvang je van ons een artikel over transfer
  • Met daarin een beschrijving van 9 variabelen die transfer beïnvloeden
  • En 29 concrete acties die je kunt integreren in het voortraject, in de uitvoering en in het natraject van je trainingen.
  • Deze variabelen en acties zijn, soms in aangepaste vorm, ook te gebruiken voor coachingstrajecten.

Artikel aanvragen