Zelforganisatie: werken vanuit de bedoeling, niet vanuit de regels

De plaatjes hieronder komen uit het boek ‘Verdraaide Organisaties’ van Wouter Hart en Marius Buiting. Hun denkwijze richt zich niet zozeer specifiek op zelfsturende teams, toch blijkt deze in de praktijk van teamontwikkeling helpend. Zij stellen dat de systeemwereld van regels en voorschriften zo veeleisend is, dat de manier waarop zorg geleverd wordt in de echte ‘leefwereld’ niet meer goed aansluit op ‘de bedoeling’.

De bedoeling als vertrekpunt nemen

Door bij ‘de bedoeling’ te beginnen, ga je de leefwereld anders benaderen en zijn cijfertjes en checklists een stuk minder belangrijk. Het plaatje laat zien dat er een onderscheid te maken is in meer abstracte ‘bedoelingen’ (met een open vizier) en concrete ‘doelen’ (met gerichte focus).

De bedoeling is bijvoorbeeld de essentie van ‘waarom doen we dit’ (‘mensen gezond maken en houden’) en ‘waarom zijn we in deze organisatie op aarde?’ Daaraan kunnen concretere doelen gekoppeld worden, die uiting geven aan de onderliggende bedoeling (zoals ‘wij leveren jaarlijks aan 1000 patiënten zorg, onze artsen zijn up tot date opgeleid, onze medewerkers stralen vriendelijkheid en openheid uit’).

Wat is ‘werken vanuit de bedoeling?’

Wel, dat lijkt simpel. Maar werken vanuit de bedoeling? Wat betekent dat? Wat is de bedoeling van de bedoeling? Met welke bril op kijk ik naar de essentie van mijn werk? En hoe zien collega’s dat? En moeten we dan áf van regels? Wat is wel degelijk nodig aan stuurinformatie? Tja, ‘de bedoeling’ wel…? En ‘de regels’ niet….?

Eerste verkenning: wat betekenen ‘bedoeling’ en ‘regels’?

Een online woordenboek bracht me ook niet verder dan van de wal de sloot in. Een paar voorbeelden van de vele betekenissen die ik hier vond voor ‘bedoeling’:

• Beduidenis
• Doelstelling
• Filosofie
• Signatuur
• Tendens
• Voornemen

En van ‘regels’:

• Alinea
• Criterium
• Deel van een deur
• Gewoonte
• Levenswijze
• Norm

Hoe kom je samen als team tot de essentie, de bedoeling van het werk?

Het is niet zo makkelijk en eenduidig om ‘de bedoeling’ van het werk te noemen, hoewel veel organisaties op hun website een klinkend credo hebben van waar ze voor willen staan. Iets in de trant van ‘Veilig en Vertrouwd wonen’ of ‘Verantwoorde zorg met een warm hart’.

In de zorg heb ik gemerkt dat er in (zelfsturende) teams globaal wel een idee is waar men voor staat. Maar ook dat het echte gesprek daarover vaak niet zo makkelijk blijkt te zijn en meestal niet wordt gevoerd.

Waarom is een goed gesprek voeren over ‘de bedoeling’ vaak niet eenvoudig, ondanks het feit dat ieder lid van een (zelfsturend) team vaak wel zijn eigen, vaak redelijk expliciete beeld heeft van waarom hij/zij het eigen werk echt belangrijk vindt? Dat dat zo moeilijk is, wordt voor een belangrijk deel bepaald door twee aspecten: basismotivatoren en referentiekader.

Basismotivatoren

De meeste mensen hebben een -redelijk- goed beeld van wat zij belangrijk vinden in hun werk. Maar wat mensen belangrijk vinden, wordt deels bepaald door hun persoonlijke motivatoren.

Volgens de Zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan zijn er drie basismotivatoren te onderscheiden, namelijk de wens om:

• Autonoom te kunnen zijn
• Aan anderen verbonden te zijn
• Deskundig te zijn

Voor ieder persoon geldt een eigen en unieke mix van deze drie motivatoren. In de zorg blijkt dat de wens om met anderen samen te werken vaak een groter gewicht kent dan in bijvoorbeeld zakelijke of technische branches.

Referentiekader

Naast de persoonlijke mix van motivatoren zijn onze impliciete vooronderstellingen of referentiekaders een reden waarom het gesprek over ‘wat vinden we onze bedoeling’ niet zo eenvoudig is.

Als een team samen een definitie wil geven van ‘de bedoeling’, dan gaat het in feite om het samen een betekenis toekennen aan het werk.

Het zoeken naar woorden om de zin van de eigen realiteit te beschrijven, is een proces van ‘betekenisgeving’. Karl Weick, een bekende sociaal psycholoog, schreef daarover een boeiend boek; Sensemaking in Organisations. Vanuit welk vertrekpunt geven individuen betekenis aan hun werk? En heeft iedereen in een (zelfsturend) team wel dezelfde bril op? Nee, wis en waarachtig niet!

Zelforganisatie en vormen van betekenisgeving

Weick verstond de kunst om het proces van betekenisgeving mooi te beschrijven, maar het bleef al met al erg complex en niet concreet. Een door Sezen afgeleid model van Weick’s denken kan dit onderwerp inzichtelijker maken. Sezen onderscheidt vier vormen van betekenisgeving:

Ieder individu heeft een eigen perspectief ofwel een eigen manier van kijken en kent van daaruit dieperliggend betekenis toe aan de realiteit waarin hij/zij leeft.

Evolutionair perspectief

Hans neemt waar vanuit evolutionair perspectief. Hij staat van harte open voor de processen die er in zijn zelfsturende team ontstaan en kan hij er van genieten als het ineens anders loopt dan hij had verwacht. Wat er ook gebeurt, Hans lijkt het allemaal helemaal oké te vinden. Hij schakelt rustig op wat er gebeurt en ontstaat.

Hans heeft op een of andere manier het volste vertrouwen dat het hoe dan ook via organische ontwikkeling steeds beter gaat lopen in dit team. Vanuit de aanname dat dingen die ontstaan niet zomaar ontstaan.

Rationeel perspectief

Joanne heeft een rationele manier van betekenisgeven. Zij denkt dan ook met enige weemoed terug aan de tijd dat dit team nog duidelijk werd aangestuurd door een manager en dat er elk kwartaal overzichten waren van de cijfers, de klanttevredenheid etc. O ja, en notulen die je terug kon lezen voor de afspraken.

Zij vond het prettig en goed dat er volgens vaste looplijsten werd gewerkt, waardoor de bewoners tevreden waren en de collega’s precies wisten waar ze aan toe waren. Haar rationaliteit vertelde haar dat door dingen goed te regelen en structureren, er goede zorg geleverd werd. Dat maakte haar blij!

De hele zelforganisatie loopt gek genoeg wel redelijk, maar af en toe overweegt ze toch naar een ‘klassieke’ werkomgeving uit te zien en van de leiding te horen wat ze moet doen en laten.

Zelfreferentieel perspectief

Bjorn, een jonge net afgestudeerde verpleegkundige, heeft een zelfreferentiele manier van betekenisgeven. Hij trekt zich niet zoveel aan van wat anderen vinden van de zelforganisatie; hij merkt dat hij het zelf wel oké vindt, hij zorgt dat hij leuke taken oppakt en met de collega’s op kan trekken die hij het tofst vindt. Hij heeft niet zo veel op met het ’team’ zijn, hij gaat zijn eigen weg en ervaart het hier als leuk.

Voor Bjorn geldt: als het hier niet meer zo leuk is, dan gaat hij elders wel verder kijken. Maar zolang hij nog plezier ervaart en zijn vak kan ontwikkelen, is deze baan betekenisvol voor hem.

Sociaal perspectief

Petra kent vooral op sociale wijze betekenis toe aan het werken. In dit zelfsturende team heeft zij het er daarom soms moeilijk mee; ze ziet namelijk dat er collega’s zijn die niet zo makkelijk hun draai vinden. Joanne bijvoorbeeld. En zo lopen er meer. Petra is er ook nog niet zeker van of dit voor de patiënten nu echt beter is. Stel dat er bepaalde taken tussen de wal en het schip raken? Dan hebben die er last van en is het uitproberen van zelfsturing toch niet zo verstandig als het management steeds heeft voorgehouden.

Petra geeft haar realiteit dus vooral betekenis door na te gaan wat de impact voor anderen is. En daarmee vult ze haar eigen betekenis in.

Zelfsturing richting De Bedoeling

Wil voorgaande nu zeggen dat het niet mogelijk is om samen tot een definitie van de bedoeling en het minimaliseren van regels te komen? Nee, geenszins. De blog tot hiertoe geeft vooral aan dat stilstaan bij de bedoeling, samen nagaan wat voor zin het werk heeft en waarom dat er toe doet, een proces is dat best ingewikkeld is. Maar het is ook enorm inspirerend en uitdagend! Het vraagt van de organisatie om de tijd en gelegenheid aan zelfsturende teams te geven om deze vragen met elkaar te beantwoorden.

De betekenis is de lijm tussen de teamleden, het cement tussen de stenen

Waarom is het belangrijk om tijd in te steken in het samen vormen van een gedeeld kijk op de bedoeling? Om meerdere redenen. Een recent onderzoek in het Verenigd Koninkrijk naar ‘Leadership en Leadership Development in Health Care’ heeft vijf hoofdlijnen ontdekt die voor cultuur-ontwikkeling richting productiviteit en betrokkenheid in positieve zin werken. Drie van die lijnen hebben nauwe samenhang met voorgaande.

1. Om een team productief en samenhangend te maken, helpt het dat er een heldere visie en strategie bestaat van waaruit werkelijk geleefd wordt (dus niet alleen op papier of op de website). Voorbeeldgedrag van leiders blijkt hierin essentieel.
2. Wat verder helpt om een team productief en samenhangend te maken is, dat er heldere doelstellingen zijn; herkenbaar, werkbaar en niet al te veel.
3. Wat ook helpt om een team productief en samenhangend te maken is, als er werkelijk samengewerkt wordt: dat men functioneel van elkaar afhankelijk is, dat er heldere rollen en spelregels zijn en dat men elkaar opzoekt.

Deze drie lijnen lijken wellicht open deuren, maar om ze goed vorm te geven is een actief proces van betekenisgeving echt nodig. Voor ieder team dat zichzelf stuurt of organiseert. Er is geen ‘one size fits all’ voor zelfsturende teams: het is belangrijk dat het team met zijn eigen mensen helder krijgt waar ze voor willen gaan, welke doelen ze willen formuleren en dat ze actief elkaar opzoeken. Ook bij tegenwind of verwarring.

Zelforganisatie volgens een beproefd model

In mijn werkpraktijk heb ik veel teams begeleid vanuit het denkmodel van Ronald Fry. Dit model gaat bij teamontwikkeling ervan uit dat het vertrekpunt ligt in helderen doelen. Of in mijn eigen woorden: een heldere overstijgende bedoeling en daaraan gekoppeld concrete doelstellingen.

Model van Ronald Fry

Is dit een nieuwe manier van kijken? Nee, het model komt uit 1977. Maar het is naar mijn oordeel nog steeds belangrijk om vast te houden aan de door Fry gekozen insteek om met doelen te beginnen.

Haaks op wat Fry bepleit heeft, bestaat in veel teams, in elk geval in zorgland, de neiging om als eerste stap te werken aan de laatste stap uit zijn model: vertrouwen en onderlinge relaties. De aanname daarbij is, dat zolang deze niet naar wens zijn, de doelen niet gehaald kunnen worden.

Uiteraard zijn er uitzonderingen denkbaar en moeten er eerst conflicten en problemen worden opgelost alvorens aan teamontwikkeling te kunnen doen. Maar: mijn ervaring in vrijwel alle teams waarmee ik heb mogen werken is, dat de plezierigste en meest effectieve teamontwikkeling plaatsvindt door met elkaar een slim proces in te gaan met déze volgorde:

1. Vaststellen van de bedoeling en onderliggende doelen:
   Waar doen we het voor? En wat doen we dan? Op welke wijze?
2. Op zoek gaan naar de rollen die nodig zijn tot effectieve doelrealisatie te komen:
   Welke rollen moet ieder teamlid eigenlijk kunnen vervullen? Welke specifieke rollen zijn er en bij wie passen die vooral? Welke toffe rollen zijn goed om te hebben maar niet perse noodzakelijk.
3. Op basis van voorgaande, samen antwoord geven op vragen als:
   Welke afspraken zijn er te maken? Welke procedures gaan we inrichten? Welke bagage is verder nodig om de rollen te ondersteunen en faciliteren?
4. Tot slot nadenken over ‘onze manieren’:
   Hoe willen we met elkaar omgaan om als (zelfsturend) team een topteam te zijn? Wat zijn onze spelregels? Welke principes omarmen we met elkaar als het om samenwerking gaat?

De kracht die mijns inziens schuilt in het model van Fry is dat het een zakelijk vertrekpunt heeft: waartoe zijn wij in deze organisatie opgesteld? Hier een antwoord op vinden creëert rust in teams. Terwijl in teams waar het vertrekpunt ligt in ‘vertrouwen we elkaar wel voldoende’ het lastiger is om tot flow, plezier en effectiviteit te komen.

Tot slot nog even terug naar het onderzoek uit het Verenigd Koninkrijk: drie van de vijf factoren die cultuur positief beïnvloeden zijn benoemd. De laatste twee geef ik ook maar even mee:

• Wat werkt om een positieve cultuur te kweken is aandacht van leiders voor ieder individu en een actieve betrokkenheid creëren met medewerkers. Dit is in zelfsturende teams lastiger omdat feedback van een collega vaak nog anders beleefd wordt dan een compliment van een leidinggevende. toch is het belangrijk dat het team deels zelf deze positieve bevestigingen aan elkaar geeft. En daarnaast dat er coaches of leiders beschikbaar zijn die met voldoende regelmaat laten weten en horen dat ze beschikbaar zijn voor facilitatie en afstemming.
• Het onderzoek wijst als vijfde op het belang van leren, ontwikkelen, innoveren als een manier om alert te blijven op hoe taken en processen zich ontwikkelen en wat er in de buitenwereld gebeurt. In termen van betekenisgeving past dit van nature bij mensen met een evolutionaire manier van betekenis geven. Maar natuurlijk geldt voor iedereen die werkzaam is in een team, met of zonder zelforganisatie, dat er in de zich snel ontwikkelende en veranderende wereld continu leren van iedereen gevraagd kan worden.

Tot slot

Misschien wat abstract of ingewikkeld, maar ik hoop dat de Bedoeling van deze blog een beetje helder is geworden!

Ook in onze workshops voor zelfsturende teams vinden we het belangrijk dat er ruimte is om met elkaar de diepte in te gaan. Wij hebben de ervaring deelnemers aan onze trainingen vaak veel plezier en de voldoening beleven aan individueel en als team na te denken over wat de bedoeling en de waarde van het eigen werk is. En ook dat vanuit de diepgang die dan bereikt wordt, de verankering van de werkprocessen beter wordt en er meer samenhang binnen het team gecreëerd wordt.

Trainingen voor teams richting meer zelfsturing

MD-act heeft zes eendaagse trainingen ontwikkeld voor teams die zich richting meer zelfsturing moeten ontwikkelen. Daar wordt binnenkort een zevende training met als thema ’teamontwikkeling’ aan toegevoegd. Daarnaast bieden wij twee trainingen voor leidinggevenden en teamcoaches die teams intern bij dit ontwikkelingsproces moeten ondersteunen.

Ben je geïnteresseerd in ons aanbod van trainingen? Kijk dan hier: teamtraining

Of vraag hieronder onze brochure aan met de programma’s

Aanvragen gratis programma’s workshops zelfsturende teams

René Ravenhorst, 10 september 2017

Contact