Succesvol leidinggeven: zelfbewustzijn en mensgerichte competenties

Succesvol leidinggeven? Er zijn weinig functies waarin ‘wie je bent’ zo bepalend is voor het wel of niet succesvol zijn. Voor succesvol leidinggeven zijn mensgerichte competenties onmisbaar. En om beter te kunnen worden in leidinggeven is een goed ontwikkeld zelfbewustzijn een voorwaarde.

Met succesvol bedoel ik hier niet de carrière op de hiërarchische ladder. In deze blog meet ik succes af aan de mate waarin de leidinggevende erin slaagt om:

• een goede verbinding te maken met de medewerkers.
• vertrouwen te creëren.
• bij te dragen aan eigenaarschap, de intrinsieke motivatie van medewerkers om de (afdelings)doelen te realiseren en zich betrokken voelen bij elkaar en bij de organisatie als geheel.

Sturen op taakgerichte en resultaatgerichte aspecten

Om succesvol te kunnen zijn, moet je als leidinggevende natuurlijk sturen op taak- en resultaatgerichte aspecten. Zo moet je onder meer doelen stellen, monitoren of gemaakte afspraken worden nagekomen. En ook prestaties beoordelen, medewerkers bijsturen en soms ook kritische feedback geven. Soms moet je zelfs afscheid nemen van een medewerker, omdat deze niet kan of wil voldoen aan de verwachtingen.

Sturen op de taak en het resultaat is een belangrijke verantwoordelijkheid voor elke leidinggevende. Maar het is de wijze waarop je hierbij je mensgerichte competenties inzet die uiteindelijk bepalend is voor je succes als leidinggevende.

Mensgerichte competenties: voorwaarde voor verbinding met medewerkers

Voorbeelden van mensgerichte competenties zijn:

• Sensitiviteit
• Medeleven
• Geduld
• Vertrouwen
• Toegankelijkheid
• Tact

Bij mensgerichte competenties gaat het om de zogenaamde “soft skills”. In dit geval de vaardigheden die je als leidinggevende nodig hebt om effectief te kunnen functioneren in het contact met je medewerkers. Zie ook onze blog over het motiveren van medewerkers

Mensgerichte competenties zijn nodig voor het onderhouden van goede relaties met medewerkers en voor het ontwikkelen en in stand houden van hun betrokkenheid en motivatie. Ze zijn ook nodig om met zorg en oprechte aandacht goed om te gaan met medewerkers die problemen ervaren.

Als je taak- en resultaatgericht sturing geeft aan je team, zonder dit te combineren met mensgerichte competenties, is de kans groot dat dit leidt tot:

• Weerstand
• Demotivatie
• Ja-zeggers en nee-doeners
• Medewerkers die maximaal het minimale doen
• Medewerkers die zich niet echt verantwoordelijk voelen
• Medewerkers die bij jou op hun hoede zijn, het achterste van hun tong niet laten zien

Als je taak- en resultaatgerichte competenties goed ontwikkeld zijn, maar je mensgerichte competenties niet, is mogelijk wel sprake van een stevige machtsbasis. Maar je haalt dan niet het maximale uit je medewerkers en het team.

Matig ontwikkelde mensgerichte competenties vaak oorzaak van mislukken als leidinggevende

Onderzoek laat zien dat veel leidinggevenden over het algemeen best goed zijn in de taak- en resultaatgerichte aspecten van hun werk. Maar helaas blijkt ook dat de mensgerichte competenties van veel leidinggevenden vaak maar matig ontwikkeld zijn. Zoals hierboven al betoogd: deze competenties heb je juist hard nodig om een positieve verbinding met medewerkers te realiseren. En ook om een sfeer te creëren waarin medewerkers vanuit eigenaarschap hun werkzaamheden verrichten.

Met de vaststelling dat de mensgerichte vaardigheden vaak maar matig ontwikkeld zijn, is het dus niet gek dat uit onderzoek van McCall & Lombardo (1983) blijkt dat bij falend leiderschap de belangrijkste verklaring ervan meestal ligt in gebrekkige interpersoonlijke vaardigheden.

Met name gebrek aan tact en sensitiviteit blijken vaak de oorzaak te zijn van vastlopen als leidinggevende. Ook niet integer zijn of een defensieve houding hebben spelen hierbij vaak een rol. Zeker wanneer dit gebrek gepaard gaat met een beperkt inzicht in de effecten van het eigen gedrag op anderen (Velzor & Lesie; 1995).

Hoe (on)tevreden zijn medewerkers over hun leidinggevenden?

Cijfers variëren over hoe (on)tevreden medewerkers zijn over hun leidinggevende. Maar onderzoek laat zien dat gemiddeld bijna de helft van de medewerkers ontevreden tot zeer ontevreden is over hun leidinggevende.

Ter illustratie

• Uit een onderzoek, gedaan in 2011 door de Nationale Vacaturebank onder ruim 1000 respondenten, bleek dat 63% van hen ontevreden is over de eigen leidinggevende.
• In een in 2014 door het ministerie van BZK uitgevoerd onderzoek onder 24.000 medewerkers uit de publieke sector, bleek slechts iets meer dan de helft van de ondervraagden tevreden te zijn over de eigen leidinggevende.
• In 2019 heeft PER4MANCE een online werkplezieronderzoek gedaan. In dit onderzoek zegt 65% van de respondenten dat ze uit de samenwerking met de eigen leidinggevenden geen of bijna geen werkplezier halen. Elf procent gebruikt voor hun leidinggevende zelfs de term ‘dictator’.

Schrikbarende cijfers, zeker als je je realiseert dat de financiële en immateriële kosten van slecht leiderschap voor organisaties en medewerkers vaak enorm hoog zijn.

Succesvol leidinggeven? Ontwikkelen van mensgerichte competenties voor veel leidinggevenden een noodzaak!

Onder andere de volgende twee aspecten kunnen voor een leidinggevende aanleiding zijn om zijn of haar mensgerichte competenties verder te ontwikkelen: zelfbewustzijn en kritische feedback.

Zelfbewustzijn

Zelfbewustzijn hebben betekent dat je je bewust bent van jezelf, van de wereld om je heen en van je eigen handelingen. En dat je kunt beschouwen op deze handelingen en de effecten die deze kunnen hebben op je omgeving. Zelfbewustzijn is nodig om te kunnen reflecteren op je eigen optreden als leidinggevende en op de effecten daarvan op je directe omgeving.

Door zelfbewustzijn en reflectie kan het inzicht ontstaan dat je je leiderschapsvaardigheden moet versterken. Bijvoorbeeld omdat je door zelfbewustzijn ontdekt dat de demotivatie onder medewerkers het gevolg is van jouw stijl van leidinggeven.

Kritische feedback draagt bij aan meer zelfbewustzijn

Kritische feedback, rechtstreeks gegeven of afgeleid uit signalen, kan je motiveren om met je leiderschapsvaardigheden aan de slag te aan. Kritische feedback en signalen serieus onderzoeken, kan de input zijn waarmee je je zelfbewustzijn zich ontwikkelt.

Een mooi voorbeeld van signalen (potentieel kritische feedback) uit mijn praktijk:

De directeur van een organisatie wil een teamdag met zijn MT organiseren. Tijdens de voorbespreking vertelt hij dat het binnen het MT naar zijn idee ontbreekt aan initiatief en pro-actief zijn. Ter illustratie vertelt hij dat zijn deur voor de MT-leden altijd openstaat. En dat hij de MT-leden vaker heeft laten weten dat ze altijd bij hem kunnen binnenlopen als ze ideeën hebben. Maar natuurlijk ook als ze onder vier ogen zaken kritisch aan de orde willen stellen.

Maar, zegt hij tegen mij: in de praktijk komt er niemand door die open deur naar binnen. Ik vraag hem of dit mogelijk iets zou kunnen zeggen over de onderlinge verhoudingen. De directeur zegt zich dit niet te kunnen voorstellen: “Ik ben voor mijn mensen behoorlijk laagdrempelig”.

Op de teamdag wordt onder mijn begeleiding het thema ‘initiatief nemen’ en ‘pro-actief zijn’ met elkaar besproken. Tijdens het gesprek hierover werd de directeur langzaam duidelijk waarom zijn MT-leden zo weinig pro-actief waren en niet veel initiatief namen. Hij ontdekte dat hij weinig of nooit zijn mening liet beïnvloeden door de de ideeën of meningen van zijn MT-leden.

Toen zijn persoonlijke secretaresse dit bevestigde, was hij hier helemaal van overtuigd. Pas toen begreep hij ook waarom een letterlijk ‘open deur’ in zijn geval onvoldoende uitnodigend was.

Leidinggevenden beoordelen zichzelf vaak te positief…

Het blijkt dat veel leidinggevenden hun eigen rol en bijdrage in allerlei situaties vaak veel te positief beoordelen. In een eerdere blog over feedback regels heb ik al eens geschreven dat onderzoek van onder andere David Dunning, hoogleraar aan de Cornell Universiteit (Ithaca, New York), aantoont dat mensen in het algemeen de neiging hebben hun eigen kunnen en prestaties te overdrijven. En dit blijkt vooral het geval te zijn voor juist die vaardigheden waarin we niet zo goed zijn! Je snapt het wel: als ik niet goed ben in luisteren, of als ik niet zo erg toegankelijk ben (om maar eens twee mensgerichte competenties te noemen), dan is de kans groot dat ik zelf vind dat ik heel aardig kan luisteren of best benaderbaar ben.

Wist je bijvoorbeeld dat:

• uit een representatief onderzoek naar psychosociale arbeidsbelasting –zeg maar werkstress-, gedaan door Veldkamp (oktober 2014), blijkt dat 74% van alle leidinggevenden zegt uit eigen beweging medewerkers te vragen of ze hun werk als belastend ervaren? En dat maar 45% van de medewerkers zegt dat hun leidinggevende dit inderdaad uit eigen beweging doet?
• met het oog op het reguleren van de werkdruk, 62% van de leidinggevenden zegt te zorgen voor een goede werkverdeling? En dat slechts 29% van de medewerkers dit ook zo ervaart?
• uit het Nationaal Leiderschapsonderzoek, gedaan in 2015 (De baak, Winkelman Van Hessen en NRC Q) blijkt dat 85% van de leidinggevenden zegt tevreden te zijn over de eigen leiderschapsstijl. Terwijl 66% van de medewerkers zegt tevreden te zijn met de leiderschapsstijl van hun leidinggevende?
• de leidinggevenden zichzelf een 7.6 als rapportcijfer geven en dat medewerkers de leidinggevenden en 6.8 als rapportcijfer geven?
• en dat 30% van de medewerkers van oordeel is dat de leidinggevende zijn of haar mening opdringt, terwijl slechts een ruime 3% van de leidinggevenden dit van zichzelf ook weet.

…en daarom is zelfevaluatie vaak niet de prikkel tot verbeteren

Veel mensen zijn dus geneigd om hun eigen prestaties en mogelijkheden te positief te beoordelen. En voor waar we niet zo goed in zijn, hebben we kennelijk blinde vlekken. Dit verklaart misschien wel waarom we vaak defensief reageren op kritisch feedback.

Omdat leidinggevenden net mensen zijn, is de kans dus niet groot dat zij naar aanleiding van een kritische zelfevaluatie hun leiderschapsontwikkeling ter hand zullen nemen. Ook wanneer zij in hun rol niet echt succesvol zijn. Met succesvol bedoel ik hier -nogmaals- dat de leidinggevende er onder meer in slaagt om een goede verbinding te maken met zijn/haar medewerkers. En dat de leidinggevende eraan bijdraagt dat medewerkers gemotiveerd zijn om met elkaar de afdelingsdoelen te realiseren en zich betrokken voelen bij elkaar en bij de organisatie als geheel.

Deze wat somber makende conclusie sluit aan bij wat ik in mijn rol als trainer en coach heb ervaren in veel uiteenlopende organisaties:

• (Te) veel medewerkers klagen over hun leidinggevenden.
• Veel leidinggevenden lopen aan tegen demotivatie, gebrekkige betrokkenheid, matige onderlinge samenwerking, weinig initiatief onder medewerkers en medewerkers die zich gedragen als dode paarden waar je wel erg hard aan moet trekken om er enige beweging in te krijgen.
• En weinig leidinggevenden zien zichzelf als mogelijk belangrijke oorzaak hiervan.

In gesprekken hierover zeggen leidinggevenden in veel gevallen dat ze best tevreden over hun eigen optreden. Zij menen dat ontevredenheid en gebrek aan betrokkenheid onder medewerkers in veel gevallen meer zegt over die medewerkers dan over hun leiderschap.

Een voorbeeld uit mijn praktijk

Weinig leidinggevenden, is mijn ervaring, stellen zichzelf de vraag of er niet sprake zou kunnen zijn van signalen die te interpreteren zijn als indirecte kritische feedback van hun medewerkers ook hun optreden.

Een voorbeeld dat in dit verband wat mij betreft illustratief is. Onlangs vroeg de directie van een organisatie mij of ik een training Feedback Geven zou kunnen geven aan alle medewerkers. De directie vond het belangrijk dat medewerkers elkaar onderling veel meer zouden gaan aanspreken. Het gevolg van het gebrek aan onderlinge feedback was, dat er in en tussen de afdelingen ‘schurende’ zaken onbesproken bleven. Daardoor werden onderlinge problemen in de samenwerking niet opgelost.

Ik vroeg aan de leden van de directie en het MT wat mogelijk en onbedoeld hun bijdrage zou kunnen zijn geweest aan het feit dat binnen hun organisatie medewerkers elkaar te weinig feedback gaven. Zou dit te maken kunnen hebben met onvoldoende voorbeeldgedrag. Of met onvoldoende sturing op gewenst gedrag en hulp bieden bij het leren om elkaar meer feedback te geven?

Het idee dat directie en MT een aandeel zouden kunnen hebben, werd onmiddellijk van de hand gewezen. Zonder zelfs maar een kort moment van kritische zelfevaluatie. De reactie was direct defensief.

Leidinggevenden: sta open voor kritische feedback

Door open te staan voor ook de kritische feedback, ontwikkel je je zelfbewustzijn. En daarmee je inzicht in hoe je overkomt en wat de effecten zijn op je omgeving van wat jij doet.

… en ga feedback ook actief ‘halen’

Als je kritische feedback vraagt aan je medewerkers, geef je het goede voorbeeld. Het draagt ook bij aan een open cultuur waarin elkaar aanspreken normaal is.

Een cultuur waarin elkaar constructief aanspreken normaal is, is goed voor de ontwikkeling van het zelfbewustzijn, ook onder medewerkers. Inzicht in de positieve en minder positieve effecten van het eigen gedrag kan de prikkel zijn tot meer doen van wat goed werkt. En voor het ontwikkelen van competenties die kennelijk onvoldoende zijn ontwikkeld.

Tips voor het ontwikkelen van mensgerichte competenties?

Wij hebben voor een aantal mensgerichte competenties tips en suggesties op papier gezet die je kunnen helpen om te werken aan het versterken van je mensgerichte competenties. Deze kun je hieronder gratis aanvragen.

Als je de ontwikkeltips aanvraagt, krijg je:

• Meer dan 30 makkelijk toe te passen tips en ideeën om de competenties communiceren & luisteren, sensitiviteit en samenbindend leiderschap te versterken
• Waarmee je stap voor stap relevante vaardigheden versterkt
• Die je onder meer helpen bij het:
  • realiseren van open relaties met je medewerkers.
  • creëren van meer saamhorigheid in het team.
  • ontwikkelen van “eigenaarschap” onder je medewerkers.

Gratis aanvragen Ontwikkeltips mensgerichte competenties

Behoefte aan ondersteuning?

MD-act biedt de Training motiveren van medewerkers. Dit is een training van twee losse dagen, gebaseerd op inzichten die wetenschappelijk onderzoek heeft opgeleverd over wat de motivatie en betrokenheid van medewerkers bevordert.

In deze training werk je stap voor stap aan een eigen plan van aanpak waarmee je met je team een werkklimaat creëert waarin motivatie en betrokkenheid optimaal kunnen gedijen.

Kies je liever een-op-een coaching? Neem dan contact op voor een vrijblijvende kennismaking met één van onze coaches

Albert van Veen, 25 maart 2015

Contact