Zelfsturing wordt in steeds meer organisaties ingevoerd. Maar tegelijkertijd worden over gans de wereld de meeste bedrijven nog steeds aangestuurd volgens management principes die meer dan 100 jaar oud zijn. Aan het begin van de 20ste eeuw werd het Taylorisme de leidende manier van bedrijfsvoering. Efficiëntie, beheersing en controle waren kernwoorden. Het doen en het denken was gescheiden. Taylor zijn methode heeft geleid tot een enorme welvaartscreatie waarin we vandaag de dag leven.
Ondernemerschap en zelfsturing in plaats van efficiëntie, beheersing en controle
Hoewel onze bedrijfsstructuren en de daaraan gekoppelde functies heel eigentijds aanvoelen, zullen ze minder en minder toereikend zijn in deze technologische revolutie waarin we leven. De reden hiervoor is dat de wereld van vandaag enorm snel verandert.
Stilaan wordt de impact van de technologie om ons heen voelbaar. De retail gaat in concurrentie met webshops en zal zich anders moeten gaan organiseren. Hotels zullen moeten omgaan met de komst van Airbnb. Taxidienst Uber voert in de Amerikaanse staat Pittsburgh testen uit met wagens zonder chauffeur. In California zijn intelligente robots reeds een feit: in plaats van geprogrammeerd te worden, leert de robot zichzelf bij, waarbij hij een proces gebruikt dat gelijkwaardig is aan ons eigen neurologisch proces.
Bedrijven zullen hierdoor sneller gedwongen worden om klantgerichter te werken. Ze zullen in plaats van een focus op winst meer moeten nadenken over hoe nuttig ze kunnen blijven voor de noden hun klanten. Het aanpassen van producten en het toevoegen van diensten zal een steeds groter gewicht krijgen in het proces en daar heb je het Taylorisme niet voor nodig.
Managementfuncties die zich richten op efficiëntie, productiviteit en het controleren van medewerkers zullen daardoor niet meer toereikend zijn. Leidinggevenden zullen dus andere vaardigheden moeten ontwikkelen. Ze zullen hun organisaties meer wendbaar moeten maken. Meer zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht worden een noodzaak in onze moderne organisaties.
Leiderschap in de 21e eeuw: afleren van onbewust, oud gedrag
De uitdaging van organisaties die inzetten op meer ondernemerschap en zelfsturing zit in het afleren van onbewust, oud gedrag. Men moet leren loslaten en te vertrouwen op de ander. Echter in de praktijk is dit niet zo gemakkelijk. Doordat bestaande organisaties nog teveel Tayloristische trekjes vertonen, namelijk strakke procedures, nauwkeurig afgebakende taken, hoge controle en auditmechanismen, met daarbij een immense bureaucratie, vinden veel managers het erg lastig om hun wijze van sturing te veranderen. Zij blijven sterk gericht op beheersen en controleren. Velen slagen er daardoor niet in taken met meer verantwoordelijkheden toe te delen aan medewerkers.
Blindheid voor eigen stuurneigingen is belemmering voor zelfsturing
Ikzelf heb aan de lijve ondervonden hoe belemmerend je eigen stuurneigingen kunnen zijn voor de ontwikkeling van zelfsturing en voor welk dilemma je staat als leidinggevende als je hiermee wordt geconfronteerd.
Vanuit mijn opleiding ben ik getraind in methodologieën om verbeteringen tot stand te brengen in processen. Toen ik voor het eerst zelfsturing mee begeleidde binnen dit domein, was ik me ook niet bewust van mijn eigen beperkte denkkader. Tot op het moment van die ene bewuste vergadering.
Zoals gewoonlijk had ik een vergadering met het team die hun stappen binnen zelfsturing aan het zetten was. Wat ik niet doorhad, was dat mijn eigen projectmatige aansturing om tot de juiste oplossing te komen net de grootste belemmering was om tot de beste oplossing te komen. Ik kreeg de opmerking “ …dat we niet goed bezig waren” op het einde van de vergadering. En dat net op een moment waarvan ik dacht: “Dit gaat hier heel goed.“
Die opmerking raakte me persoonlijk en riep onzekerheid en irritatie bij me op, terwijl professioneel gezien van je wordt verwacht hiermee om te kunnen gaan. De stilte in de vergadering was een reflectie van het spanningsveld dat was ontstaan door mijn eigen irritatie. Niemand is perfect. Als je met mensen werkt, loop je dikwijls tegen je eigen weerstanden of blokkades aan. Die kun je tegenkomen door gedrag of opmerkingen van mensen waarbij je niet goed weet hoe hier mee om te gaan.
Bewust keuzes maken…
Ik had een keuze: ofwel ga ik ervan uit dat ik het beter weet omdat ik de methodologie ken en de machtiging van de functie heb om dergelijke processen te sturen. Ofwel kies ik ervoor om nieuwsgierig te zijn en te luisteren wat de ander te zeggen heeft.
Omdat we binnen een zelfsturend kader werkten, koos ik voor het tweede en ik moet toegeven dat er een klein stemmetje in mijn hoofd me onmiddellijk het volgende influisterde : “Laat ze maar vertellen, ik zal wel nadien oordelen of het voorstel OK of niet OK is.“ Ik ging dus voor de halve zelfsturing. Laat ze maar doen, ik zal wel beslissen. Het ego stemmetje in ons is blijkbaar een heel hardnekkig stemmetje en laat zich niet zomaar opzij zetten.
Het voorstel van het team was om de machine te laten doordraaien tijdens de pauze in plaats van stil te leggen. Dat betekende dat mensen hun pauze op verschillende tijdstippen moesten nemen en ook meer mensen aan de machine nodig waren, weliswaar met andere taakverdelingen.
Toen ik het voorstel hoorde raasde het van tegenstrijdigheden in mijn hoofd. Ik besefte heel goed welke onrust dit kan teweeg brengen bij de vakbond en de rest van de afdeling, en dat zag ik niet zitten. Negatieve ervaringen uit het verleden hadden me immers geleerd hoe slecht zoiets kan aflopen. Als het terug fout zou lopen, zou ik ter discussie staan en dat wilde ik niet.
Aan de andere kant besefte ik hierbij meteen ook dat indien je dit voorstel niet laat inzetten er een flinke deuk in de motivatie van het zelfsturend team zou komen. En waar is de zelfsturing dan naartoe als je hiermee niet akkoord gaat ?
Door mijn hoog verantwoordelijkheidsgevoel steeg de druk nog meer. Iedereen wil horen dat hij zijn werk goed doet. Daar is niets verkeerds aan. Het is juist heel menselijk, maar het is wel belangrijk dat je aandacht aan je innerlijke stemmen besteedt. Met andere woorden: bewust zijn van wat je tegenkomt aan weerstanden, valkuilen en dilemma’s.
Wat ik leerde van mijn innerlijke stem was dat ik wilde dat mijn collega’s en leidinggevenden vonden dat ik het goed deed. Met andere woorden : mijn risico om het voorstel van het zelfsturend team te volgen was dat mijn leidinggevenden zouden kunnen denken dat ik niet bekwaam was.
In plaats van het risico te mijden koos ik ervoor er midden in te staan en koos ik voor de zelfsturing. Ik voelde me ongemakkelijk en vreesde nog steeds het ergste. Ik nam me onmiddellijk voor om mijn negatieve ervaring uit het verleden niet te delen met het team. Deels omdat ik het zelf wilde. Ik was nieuwsgierig hoe dit ging aflopen. Maar deels ook onder dwang. Als je zelfsturing invoert, betekent dit ook dat je er achter staat, dus ik moest wel het voorbeeld geven.
Tegen alle verwachting in, stelde ik na 14 dagen vast dat deze verandering helemaal geen weerstand had opgeroepen bij de collega’s en vakbonden en dat het management tevreden was met de productiecijfers die ze kregen. Het team had dit namelijk ongelooflijk goed aangepakt. Het werd later één van hun grote successen. Doordat ik het pad gekozen had van loslaten en niet de controle had gehouden, had ik een positieve ervaring geleerd. Een ervaring dat deze manier van werken ook leidt tot iets vruchtbaars.
Mentale verandering vraagt eerst om bewustwording
Mentale verandering vereist inspanning, net zoals lichamelijke inspanning. Als we 10 km willen lopen dan bouwen we dit stapsgewijs op. Dat is ook zo met onze mentale processen. Willen we als volwassene onze automatische reacties veranderen, dan zullen we onszelf eerst moeten ontcijferen. Waarom doen we de dingen die we doen? Wat wil ik niet voelen? Het gaat in eerste instantie om bewust worden.
Doordat je bewust bent van wat je tegenhoudt, maar hierbij toch het besluit neemt open te staan voor een nieuwe ervaring, ben je in staat je eigen automatisch gedrag te beheersen. Norman Doidge heeft wetenschappelijk bewezen dat we onze automatische en inflexibele gedragingen weldegelijk kunnen veranderen. Beschouw het als een soort gymnastiek. Onze verslaafde hersenen moeten immers afkicken om een bepaald gevoel te overwinnen.
Ooit las ik een artikel dat honderd jaar Taylorisme voldoende is geweest. Het is waar, meer dan voldoende. Nu moeten we aan de slag met de uitdagingen van de toekomst.
Gedrag veranderen: makkelijker gezegd dan gedaan
Een coachende leiderschapsstijl was vereist om mijn team te kunnen helpen in hun ontwikkeling naar meer zelfsturing. Daarvoor moest ik beetje bij beetje mijn oude paradigma’s veranderen en stapje voor stapje mijn Tayloristische leiderschapsstijl achter me laten.
Van hoe dat proces waarin ik mijn gedrag moest veranderen verlopen is, heb ik hierboven een voorbeeld gegeven. In mijn volgende blog wil ik jullie laten zien wat ik allemaal heb moeten doen om mijn traditionele leiderschapsstijl te transformeren naar een stijl en aanpak waarmee ik mijn team kon begeleiden naar meer zelfsturing. Deze blog zal als titel meekrijgen: ‘Gedrag veranderen: makkelijk gezegd dan gedaan!’
Carmen van Neste, 19 april 2017
Tot slot
Wilt u ondersteuning bij de uitoefening en implementatie van zelfsturing of wilt u een coach inschakelen om uw medewerkers of teams te helpen ontwikkelen? Aarzel dan zeker niet om contact op te nemen: 024 397 8892
En mail sturen kan natuurlijk ook: info@md-act.nl
MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland.
