Teamontwikkeling: wat zijn voorwaarden voor teamleren?

Eén plus één is drie! Dat is de meerwaarde van teams. Deze meerwaarde wordt verkregen in een proces van teamleren en teamontwikkeling.

Onderzoek laat zien dat goed samenwerkende teams inderdaad meewaarde hebben: zij kunnen problemen oplossen waar de teamleden van datzelfde team individueel niet in slagen.

Maar helaas, in de praktijk gaat dit voor de meeste teams niet op: prestaties van teams blijken in veel gevallen niet het niveau van het beste teamlid te overstijgen (Campion & Medsker, 1993; Rietzschel c.s., 2006).

Sterker nog: er zijn veel teams waarin gezamenlijk ver onder het niveau van het beste teamlid wordt gepresteerd!

Wat zijn nu de voorwaarden waaraan moet worden voldaan wil sprake zijn van teamleren en een goede teamontwikkeling? Wat kan een team doen om de samenwerking zodanig te verbeteren dat het geheel meer wordt dan de som der delen?

Teamontwikkeling vereist teamleren

Wanneer je een aantal mensen die in potentie samen een goed presterend team kunnen vormen bij elkaar zet, zullen ze eerst moeten leren wat er nodig is om dat goed presterende team te worden; individuele opvattingen en ideeën over (samen)werken moeten collectief worden gemaakt en de teamleden moet samen ‘slim’ worden.

Zo moet het team onder andere leren om werkinhoudelijke problemen collectief op te lossen, onderlinge spanningen bespreekbaar te maken en met elkaar besluiten te nemen die kunnen rekenen op voldoende draagvlak.

Door gezamenlijk te leren, zullen gaandeweg de samenwerking en de resultaten verbeteren, en kan het collectief slimmer worden dan het beste teamlid. Dan is sprake van teamontwikkeling.

Wat is teamleren?

Teamleren is het gezamenlijk creëren van collectieve regels, procedures, normen en waarden die het gedrag van het collectief bepalen. Leden van een lerend team formuleren daarvoor gezamenlijk doelen, bespreken wat nodig is om deze te realiseren. Een lerend team neemt ook geregeld de tijd om samen terug te blikken en stelt zo nodig de werkwijze bij op basis van ervaringen en nieuwe inzichten.

Het doorgaande proces van samen reflecteren en evalueren leidt ertoe dat de samenwerking binnen het team voortdurend verbetert, waardoor het team op een steeds hoger niveau gaat functioneren of het hoge niveau van functioneren weet vast te houden, ook wanneer omstandigheden veranderen.

Voorwaarde voor teamleren: psychologische veiligheid

Zonder teamleren geen teamontwikkeling. Maar de praktijk laat zien dat gezamenlijk leren in teams vaak helemaal geen vanzelfsprekendheid is. Integendeel: er zijn veel teams die keer op keer dezelfde fouten maken. Zij blijven vasthouden aan hun routines, zoals ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen, wij-zij denken of een gevoel van onvrede onder (een deel van de) medewerkers niet bespreken, ook wanneer dit leidt tot suboptimale resultaten.

Wat draagt er nu toe bij dat een team ook collectief gaat leren en daardoor ‘slimmer’ of ‘verstandiger’ gaat (samen)werken? Al in 1999 toonde Edmondson het belang van psychologische veiligheid aan voor het leren met je teamgenoten.

Bewijs hiervoor is in de jaren daarna in veel ander onderzoek geleverd. Maar misschien niet zo overtuigend als in het onlangs door Google afgeronde onderzoek onder 180 teams naar ‘het perfecte team’. Dit onderzoek, bekend onder de naam Project Aristoteles, toonde onweerlegbaar aan dat de conclusie van Edmondson klopt: zonder sociale veiligheid leren de teamleden als collectief niet of nauwelijks. En zonder of maar gebrekkig teamleren ontstaat ook niet de teamontwikkeling die leidt tot een uitmuntend team met bovengemiddeld goede prestaties.

Wat is psychologische veiligheid

Er is sprake van psychologische veiligheid wanneer de teamleden zich in het team veilig genoeg voelen om interpersoonlijke risico’s te nemen. Anders gezegd: als de psychologische veiligheid groot is, durven mensen meer dingen te doen en te zeggen, zonder bang te zijn dat dit negatieve gevolgen heeft voor de relaties met hun teamgenoten.

Dat psychologische veiligheid een voorwaarde is voor met elkaar kunnen leren, is niet zo verwonderlijk. Want als je in een team:

• niet je eigen mening durft te geven;
• je niet kwetsbaar durft op te stellen en te zeggen dat je iets niet weet, kan of fout hebt gedaan;
• je niet vrij voelt om te zeggen wat jouw ideeën, zorgen of behoeften zijn;
• niet durft om een collega of je baas feedback te geven,

allemaal omdat het kan leiden tot schade in de relaties met je teamgenoten of tot bestraffing of afwijzing binnen je team of organisatie, dan kan natuurlijk niet tegelijkertijd ook sprake zijn van een goed leerklimaat. Dat gaat ten koste van teamleren en teamontwikkeling.

In veel teams is de sfeer best goed, maar ontbreekt het toch psychologische veiligheid

In veel teams waar ik als teamcoach kom, is gebrek aan psychologische veiligheid -vroeger of later- waarneembaar. In sommige teams is het gevoel van onveiligheid bijna direct voelbaar. Voor de meeste teams geldt dat de sfeer over het algemeen best wel goed is. Dat blijkt uit een ongedwongen sfeer, geanimeerde gesprekjes of het regelmatige gelach wanneer teamleden ‘vrij’ met elkaar in gesprek zijn.

Pas als we aan het werk gaan en het erop aankomt, bijvoorbeeld omdat het team een lastig besluit moet gaan nemen, of wanneer er problemen moeten worden opgelost, worden de eerste signalen van psychologische onveiligheid zichtbaar: mensen worden onderbroken; een paar mensen zijn veel aan het woord, anderen betrekken zichzelf niet en worden ook niet betrokken; er ontstaan onuitgesproken spanningen; mensen haken af; besluiten worden doorgedrukt.

Als buitenstaander ervaar ik de spanning, het ongemak of het gebrek aan echte interesse voor de onderwerpen op de agenda en de uitkomsten van de discussies. Dergelijke signalen zijn altijd een reden om de interactie binnen het team te bespreken. Bijna altijd is de conclusie dat niet iedereen zich veilig genoeg voelt om gewoon te zeggen wat hij of zij ergens van vindt.

Hoe creëer je psychologische veiligheid?

Twee belangrijke factoren die bijdragen aan psychologische veiligheid zijn: de juiste groepsnormen en passend leiderschap.

 Ontwikkel groepsnormen die veiligheid waarborgen

Als we kijken naar de resultaten van Project Aristoteles, dan is de belangrijkste conclusie dat psychologische veiligheid het resultaat is van een set van gezamenlijk ontwikkelde groepsnormen. Daarvan zijn deze twee groepsnormen de belangrijkste:

1. Ieder teamlid moet hier kunnen zeggen wat hij of zij te zeggen heeft.
2. Alle leden van het team moeten rekening houden met de gevoelens van elkaar.

Wanneer deze twee normen binnen een team zijn omarmd, zie je dat terug in het gedrag van de teamleden. Wat in dergelijke teams zal opvallen:

• Als de groepsnorm is dat ‘iedereen moet kunnen zeggen wat hij te zeggen heeft’, zal iedereen in het team gemiddeld ongeveer evenveel spreektijd hebben. Dat kan ogenschijnlijk vanzelf gaan, maar het wordt soms ook ‘georganiseerd’: dan zie je de teamleden procedure-afspraken maken bij het overleg, je ziet iemand in een leidersrol de norm bewaken, of je ziet dat meerdere teamleden afwisselend erop letten of iedereen de gelegenheid krijgt om zijn zegje te doen en of iedereen ook echt wordt gehoord.
• Als de groepsnorm is dat ‘rekening gehouden moet worden met de gevoelens van elkaar’, zie je dat de teamleden de signalen oppakken die iets zeggen over hoe hun teamgenoten zich voelen en dat zij hun reactie daarop afstemmen.

Toon passend leiderschapsgedrag

Leiders die toegankelijk en vriendelijk zijn, die makkelijk, benaderbaar en open zijn, dragen hiermee bij aan psychologische veiligheid. Dit zijn kenmerken die horen bij de persoonlijkheidstrek ‘vriendelijkheid’. Leidinggevenden met deze persoonlijkheidstrek lijken ten opzichte van leidinggevenden die van nature dominant zijn in het voordeel als het gaat om het creëren van psychologische veiligheid .

Leiders moeten niet alleen vriendelijk zijn, ze moeten ook actief sturen op de twee hierboven genoemde groepsnormen. Tenzij er teamleden zijn die dit uit zichzelf oppakken; dan moet de leidinggevende deze pogingen versterken door ze positief te bekrachtigen.

Natuurlijk moeten leidinggevenden ook voorbeeldgedrag vertonen: zij moeten de inbreng van de anderen serieus nemen en rekening houden met de gevoelens van de teamleden.

Psychologische veiligheid alleen is niet genoeg: hoe ontwikkel je teamleren?

Teamleren is niet een gevolg van psychologische veiligheid, maar een randvoorwaarde om als team te kunnen leren.

Om gezamenlijk leren te stimuleren, geef ik drie aanbevelingen: beloon teamleren, creëer gedeeld gevoel van taakgerichte verantwoordelijkheid en toon voorbeeldgedrag.

Met het toepassen van deze drie aanbevelingen, in combinatie met het creëren van psychologische veiligheid, realiseer je een fantastische basis voor leren met elkaar en dus ook voor het verbeteren van de samenwerking in je team en het werken aan teamontwikkeling.

Beloon teamleren

De nadruk in organisaties ligt bijna altijd op het realiseren van output: we moeten produceren, diensten draaien, taken uitvoeren. Bij de vraag of je wel of niet een salarisverhoging of bonus tegemoet kunt zien, is je individuele bijdrage aan de output in de meeste organisaties het belangrijkste beoordelingscriterium. Je bijdrage aan gezamenlijk leren en aan de ontwikkeling van je team speelt hierbij meestal geen rol.

Zolang persoonlijke output in een organisatie vooral beloond wordt, blijft de teamontwikkeling voor de medewerkers bijzaak. Als je teamleren belangrijk vindt, moet je dit belangrijk maken! Bijvoorbeeld door hier met je medewerkers expliciet tijd voor vrij te maken. En door medewerkers te belonen voor hun bijdrage aan samen leren en ontwikkelen.

Creëren van een gevoel van gedeelde taakgerichte verantwoordelijk

Wanneer sprake is van een gedeeld gevoel van verantwoordelijkheid voor bepaalde taken, is het voor de teamleden ook voor de hand liggender dat je gezamenlijk energie moet stoppen in leren. In een empirisch onderzoek van Van den Bossche et al. (2006) blijkt inderdaad dat een gedeeld gevoel van taakgerichte verantwoordelijkheid bijdraagt aan leren binnen teams.

Het creëren van een gezamenlijke focus en een gedeelde taakgerichte verantwoordelijkheid kun je bijvoorbeeld doen door samen te reflecteren op de organisatie- en de teamdoelen en door samen na te denken over de manier waarop je als team deze doelen kunt realiseren.

Voorbeeldgedrag van de leidinggevende

Leiders moeten zichzelf lerend opstellen. Met voorbeeldgedrag laten ze zien dat het in dit team normaal is om hulp te vragen, dingen niet te weten, open te staan voor feedback en zelf ook opbouwend feedback te geven. Zij moeten zichtbaar willen leren van (eigen) fouten, openstaan voor suggesties van anderen en meedenken met de teamleden, zonder steeds het laatste woord te hebben.

Door dit voorbeeldgedrag sla je als leidinggevende twee vliegen in één klap: je stimuleert het teamleren en draagt bij aan (meer) psychologische veiligheid.

Werk maken van teamontwikkeling en teamleren?

Als je leiding geeft en met je team werk wilt maken van teamontwikkeling en teamleren, kun je natuurlijk gebruik maken van bovenstaande tips. Als je daarvoor je competenties luisteren, sensitiviteit en samenbindend leiderschap wilt versterken, kun je hieronder een gratis artikel aanvragen met tips en oefeningen daarvoor.

Als je enkele gegevens invult, krijg je:

• Meer dan 30 makkelijk toe te passen tips en ideeën
• Waarmee je stap voor stap de competenties communiceren & luisteren, sensitiviteit en samenbindend leiderschap kunt versterken.

Deze competenties heb je nodig bij het:

• Realiseren van open relaties met je medewerkers.
• Creëren van meer saamhorigheid in het team.
• Ontwikkelen van ‘eigenaarschap’ onder je medewerkers.

Aanvragen gratis artikel Ontwikkeltips mensgerichte competenties

Albert van Veen, 17 april 2016

Contact