Afspraken niet nakomen: in veel teams speelt ‘ja’ zeggen, maar ‘nee’ doen

In mijn praktijk als trainer en coach heb ik voor veel verschillende opdrachtgevers en organisaties gewerkt. De vragen en problemen, die aanleiding waren om mij in te huren, waren en zijn heel divers. Eén van de thema’s die geregeld terugkomen is ‘afspraak is afspraak’. Afspraken niet nakomen blijkt een probleem te zijn dat in veel teams en organisaties speelt: te vaak zeggen mensen ‘ja’, maar doen ze ‘nee’.

Veel leidinggevenden storen zich hier om begrijpelijke redenen aan. Het leidt natuurlijk ook tot ergernis op de werkvloer: ze beloven hier van alles, maar de beloftes nakomen…..

Het niet nakomen, deels nakomen of te laat nakomen van gemaakte afspraken leidt niet alleen tot ergernis. Het leidt er ook toe dat de waarde van een toezegging devalueert. Je kunt niet goed meer van elkaar op aan. En als doelstellingen door het niet nakomen van afspraken niet worden gerealiseerd, kan dit de organisatie geld en klanten kosten.

Als collega’s afspraken niet nakomen, dan vindt eigenlijk niemand het fijn. Maar waarom houden we ons dan niet gewoon aan de gemaakte afspraken? In deze blog ga ik dieper in op de vraag waarom afspraken binnen organisaties zo vaak niet worden nagekomen.

Aan het einde van de blog kun je een gratis vragenlijst downloaden. Met deze vragenlijst kun je onderzoeken hoe je teamleden de kwaliteit van het teamoverleg en de besluitvorming beoordelen.

Als de prijs zo hoog is, waarom dan afspraken niet nakomen?

Als je de nadelen van het niet goed nakomen van afspraken op een rijtje zet, moeten er toch heel erg goede redenen zijn waarom we ons zo vaak niet aan gemaakte afspraken houden. Maar wat zijn dan die goede redenen?

Voor een antwoord op deze vraag put ik deels uit mijn ervaring met het coachen van inmiddels ruim 100 leidinggevenden. Maar vooral de ervaringen die ik heb opgedaan bij het begeleiden van inmiddels enkele honderden (management)teams hebben mij inzicht gegeven in de vraag hoe het komt dat een afspraak vaak geen echte afspraak is.

Afspraken maken: wat zag ik vaak gebeuren in vergaderingen?

Het bijwonen van vergaderingen en feedback geven op wat mij daarbij opvalt, is vaak een onderdeel van mijn begeleiding van teams. Vergaderingen zijn bij uitstek de plek om met elkaar afspraken te maken. Ik geloof niet dat ik ooit een vergadering heb verlaten waarin geen afspraken zijn gemaakt.

Tijdens al die vergaderingen, met al die verschillende mensen, viel mij bij het maken van afspraken op dat in bijna elk team sprake is van dezelfde, hardnekkige patronen. Het zijn patronen die begrijpelijk maken waarom afspraken vaak geen afspraken zijn.

Afwijkende standpunten worden niet onderzocht, maar weggeargumenteerd

Tijdens de gedachtewisseling of discussie worden standpunten en meningen zelden onderzocht. In plaats daarvan worden ze weggediscusieerd, overruled door de mening van een ander of gewoon genegeerd; er wordt wel tegen elkaar gepraat, maar er is geen sprake van een dialoog.

Mijn ervaring is, dat hierin de leidinggevenden en/of de informele leider(s) niet zelden voorop gaan! En dat zij, naarmate de discussie langer duurt, vaak de neiging krijgen om rationeel overtuigen te combineren met het opvoeren van de druk om in te stemmen met de richting die zij voor ogen hebben.

Uit onderzoek blijkt dat dit nu juist strategieën zijn die weinig of geen actieve betrokkenheid oproepen, maar wel veel weerstand (Falbe & Yukl, 1992, Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics. Acadamy of Management Journal, 35, 638-652).

Vergaderingen hebben daardoor vaak veel weg van een arena waarin het recht van de sterkste geldt. Van een open en gelijkwaardig overleg, waarin een echte afweging van alle argumenten en invalshoeken bepalend is voor de besluiten die genomen moeten worden, is dan natuurlijk geen sprake.

Opmerkelijk
Als ik als begeleider beschrijf dat ik zie dat er tegen elkaar praten en dat geen sprake is van een dialoog, herkent bijna dit direct. Bijna iedereen blijkt dan steeds van goede wil om anderen ook de nodige ruimte te laten, uitnodigender te zijn, vragen te stellen et cetera. Maar dit is een hardnekkige: als de ’temperatuur’ toeneemt, maakt de eigen mening de deelnemers vaak een beetje blind. Dan is de behoefte om invloed uit te oefenen of om ‘in control’ te zijn kennelijk groter dan het voornemen om alle meningen en ideeën van anderen respectvol te behandelen.

Veel aanwezigen zeggen niets of weinig

Tijdens het gesprek of de discussie waarin een besluit wordt genomen en afspraken worden gemaakt, zijn het vaak dezelfde mensen die aan het woord zijn. Anderen houden hun ideeën en meningen voor zichzelf. De reden hiervoor kan zijn dat mensen zich niet veilig voelen, zich niet uitgenodigd voelen of het idee hebben dat het toch geen zin heeft om iets te zeggen. Dit is vaak het gevolg van wat onder punt 1 aan de orde is geweest. Soms heeft het ook te maken met de bescheidenheid of verlegenheid van mensen. Zij moeten zich echt uitgenodigd en veilig voelen voor ze zich uitspreken en gaan makkelijk ten onder in het ‘arena-geweld’ dat veel vergaderingen kenmerkt.

Opmerkelijk
In pauzes, of na afloop van vergaderingen blijkt dat iedereen wel degelijk een mening heeft. Dan worden voors en tegens en beoordelingen over de kwaliteit van de vergadering (en vaak ook van de voorzitter!) in kleine groepjes besproken. Aan deze vergaderingen-in-de-wandelgang neemt bijna iedereen deel.

Veel afspraken worden impliciet gemaakt

Zoals gezegd hebben veel vergaderingen iets weg van een arena: argumenten en meningen vliegen over tafel, mensen onderbreken elkaar, sommigen komen steeds terug op hun eigen stokpaardje en in de hitte van een discussie kan ook sprake zijn van toenemende irritatie en het inzetten van meer volume.

En dan, op enig moment in het gesprek, trekt de leidinggevende of een deel van het team de conclusie dat er een besluit is genomen. Vaak gaat de discussie nog gewoon door. Of is bijna ongemerkt een ander thema onderwerp van gesprek geworden. Het besluit, dat door een deel van de aanwezigen min of meer impliciet genomen is (soms maar door één, en dat is dan meestal de leidinggevende), wordt niet collectief bevestigd en bekrachtigd.

Opmerkelijk
Als ik als begeleider de indruk heb dat een deel van het team een afspraak heeft gemaakt, maar dit voor een ander deel niet duidelijk is, leg ik dit aan het team voor. Bijna altijd reageren de mensen die menen dat er aan afspraak is gemaakt vol ongeloof. Zij menen oprecht dat er wel degelijk een afspraak is gemaakt. Ze zijn dan ook totaal verbaasd als soms zelfs een meerderheid van het team bevestigt dat dit wat hun betreft echt niet het geval is.

De afspraak wordt met elkaar gemaakt, maar er is sprake van het pocket veto

Als medewerkers ‘ja’ zeggen, maar dit niet van harte doen, is dit ‘hoorbaar’. Deze aarzeling wordt door de leidinggevende vaak genegeerd: “Oké, fijn! Dat is dan afgesproken. Dan staat nu het terugdringen van verzuim op de agenda”.

‘Ja’ zonder commitment draagt uiteraard niet bij aan een goede uitvoering van gemaakte afspraken. En in veel gevallen blijkt achteraf zelfs sprake te zijn geweest van ‘ja’ zeggen, maar ‘nee’ doen. Dit komt zo vaak voor, dat er een naam voor dit fenomeen is bedacht: het wordt pocket veto genoemd.

Pocket veto betekent dat medewerkers om geen gezeur te krijgen ‘ja’ zeggen, maar wel  ‘nee’ denken. Zij weten dat ze veilig ‘ja’ kunnen zeggen, omdat er voldoende mogelijkheden zijn om buiten het gezichtsveld van de leidinggevende toch gewoon ‘nee’ te doen.

Opmerkelijk
Als ik de aarzeling die ik meen te horen benoem, duurt het vaak wel even voordat er iemand toegeeft niet helemaal overtuigd te zijn van het besluit. Daarna blijkt meestal dat meer collega’s, en niet zelden een groot deel van het team, gegronde aarzelingen te hebben bij het genomen besluit. Het is kennelijk niet zo eenvoudig om, wanneer je eenmaal onder druk ‘ja’ hebt gezegd, in de vergadering daarop terug te komen en te zeggen hoe je er echt over denkt.

En dan, na de vergadering…

Afspraken die zijn gemaakt, worden vaak niet of onvoldoende gehandhaafd

Bijna geen enkele vergadering wordt beëindigd zonder dat er besluiten zijn genomen en afspraken zijn gemaakt. In de trajecten waarin ik vergaderingen bijwoon, komt dan ook bijna altijd een actielijst van de vorige vergadering aan de orde.

Vaak blijkt dan een (groot) deel van de acties en afspraken niet, niet helemaal of te laat gedaan. Wat niet of niet helemaal is gedaan, wordt op de nieuw te maken actielijst gezet. De bespreking van deze acties en afspraken wordt doorgeschoven naar de volgende vergadering. Vrijwel altijd gebeurt dit met een hoge mate van vanzelfsprekendheid.

Soms bestaan er binnen teams actiepunten die gedurende een langere periode steeds weer worden doorgeschoven naar de volgende actielijst. Sommige van die actiepunten worden uiteindelijk zelfs helemaal niet gedaan en verdwijnen op enig moment op de een of andere manier van de actielijst….

Opmerkelijk
Als ik ik zeg over de ogenschijnlijke vanzelfsprekendheid waarmee actiepunten soms actiepunten blijven, zijn daar bijna altijd redenen voor. Met als conclusie: er was geen tijd of gelegenheid om de actiepunten uit te voeren.

Als we hierover doorpraten, blijken er vaak twee ‘diepere’ oorzaken ten grondslag te liggen aan het blijven liggen van de actiepunten:

1. Er was van het hierboven beschreven pocket veto fenomeen: we hebben ‘ja’ gezegd tegen dit actiepunt en deze afspraak, maar eigenlijk zijn we het er niet helemaal mee eens, heeft het niet zo onze prioriteit, zien we het nut er niet zo van in, hebben we niet de middelen (meestal niet de tijd) om het uit te voeren, ….., ….. en zijn we de dingen gewoon blijven doen zoals we dit altijd al deden.
2. En in alle gevallen: niemand heeft elkaar erop aangesproken dat de afspraken niet werden nagekomen en de actiepunten bleven liggen. Ook de leidinggevende niet. Anders gezegd: veel afspraken worden simpelweg niet gehandhaafd. Dan is de geschreven regel: afspraak is afspraak. Maar de ongeschreven regel wordt dan: we spreken iets af, maar het is aan jou of je het wel of niet doet.

Afspraak is afspraak: maar wie is er nu eigenlijk verantwoordelijk voor?

Daar is iedereen die betrokken is bij het besluitvormingsproces verantwoordelijk voor. Zou ik zeggen. Want als ik als medewerker mijn bezwaren niet op tafel leg, als ik niet aan de orde stel dat het voor mij in dit overleg niet mogelijk is om mijn zegje te doen, als ik over de inbreng van anderen heen wals, als ik ‘ja’ zeg, terwijl ik eigenlijk ‘nee’ denk, heb ik mijn kansen voorbij laten gaan om bij te dragen aan een goed overleg. En als collega’s ‘ja’ hebben gezegd, maar ‘nee’ doen, heb ik de mogelijkheid gehad om ze daarop aan te spreken.

Dat alles gezegd hebbende, ligt naar mijn oordeel primair de verantwoordelijkheid bij de leidinggevende. Hij (of zij natuurlijk) heeft vanuit zijn rol en positie met zijn (voorbeeld)gedrag een bepalende invloed. Ook de kwaliteit van het besluitvormingsproces en van de afspraken die worden gemaakt. Daarnaast is het primair de leidinggevende die vanuit zijn positie de mogelijkheid heeft om gemaakte afspraken te handhaven.

Hoe wordt een afspraak een echte afspraak?

Hieronder vind je tips en suggesties die helpen bij het realiseren van draagvlak en commitment binnen je team voor de afspraken die je met elkaar maakt.

Creëer een open en veilig klimaat

Er is sprake van een op en veilig (werk)klimaat wanneer iedereen zijn zegje kan doen en als met ieders inbreng zorgvuldig en respectvol wordt omgegaan. Deze norm draag je als leidinggevende uit door hier actief op te sturen.

Creëer een klimaat van betrokkenheid

Als je een klimaat wilt hebben waarin iedereen zich betrokken voelt, zijn er twee simpele uitgangspunten die je voor je eigen handelen kunt hanteren:

1. Als ik betrokken medewerkers wil hebben, moet ik om te beginnen mijn medewerkers zelf actief betrekken.
2. Als ik wil dat medewerkers zich eigenaar voelen van een probleem en zich verantwoordelijk voelen voor het oplossen ervan, moet ik ervoor zorgen dat mijn medewerkers invloed hebben op de oplossingsrichting voor het probleem.

Voorzie medewerkers van voldoende informatie

Als medewerkers mee moeten kunnen denken over problemen die moeten worden opgelost of doelstellingen die moeten worden gerealiseerd, moeten zij tijdig over de relevante informatie beschikken. Dit is om te beginnen natuurlijk belangrijk om te kunnen meepraten. Maar misschien net zo belangrijk is dat je zo de boodschap afgeeft: jullie zijn voor mij belangrijk en ik neem jullie serieus. Ook creëer je hiermee betrokkenheid.

Bevorderen van de dialoog

Je bevordert de dialoog door ervoor te zorgen dat collega’s elkaar uit laten praten en elkaars standpunten en meningen onderzoekend bevragen. Je bevordert de dialoog actief en stimulerend ruimte te creëren voor verschillende visies en afwijkende meningen.

Dit doet niet alleen een beroep op de communicatieve vaardigheden van de deelnemers aan de vergadering; de eigen behoefte aan gelijk willen krijgen, invloed willen uitoefenen en in control willen zijn, moeten daarbij aan banden worden gelegd.

De dialoog bevorder je als leidinggevende en/of voorzitter door te letten op zaken als:

• Laten mensen elkaar uitpraten?
• Gaan mensen in op wat anderen zeggen? Of is iedereen vooral zijn eigen boodschappen aan het uitzenden?
• Komt iedereen aan het woord? Of zijn het weer dezelfde ‘praters’ die je hoort?
• Blijven mensen bij het onderwerp? Of schiet het gesprek alle kanten op?
• Wordt er eerst goed uitgezocht en geanalyseerd? Of is iedereen al bezig oplossingen te bedenken, zonder goede analyse?
• Is de sfeer goed en zakelijk/neutraal? Of spelen er onderhuidse spanningen die het gesprek negatief beïnvloeden?
• Ben jezelf misschien te veel aan het woord? Of geef je juist ruimte, stimuleer je het gesprek en ben je met de aandacht vooral bij het proces?

Afhankelijk van wat je waarneemt, moet je al dan niet bijsturen. Alles wat je doet staat in dienst van een goed gesprek. Een goed gesprek is een gesprek waarbij iedereen betrokken is. Daarin komen de voors en tegens op tafel en beoordelen de deelnemers ook alternatieve ideeën en oplossingen. En in een goed gesprek neem je met elkaar op basis van inhoudelijke afwegingen besluiten waar draagvlak voor is.

Voor je de afspraak gaat maken: check en nodig nogmaals uit

Wanneer je op het punt staat een afspraak te maken, checken of iedereen zich dit realiseert. Expliciteer wat de afspraak precies behelst. En nodig nogmaals uit om eventuele bezwaren of zorgen uit te spreken voordat de afspraak definitief wordt gemaakt. Vergeet hierbij geen vervolgafspraken te maken. Hierbij gaat het om wie, wat, wanneer en om welke middelen gebruikt kunnen worden bij het uitvoeren van de gemaakte afspraak.

Handhaaf

Handhaaf de gemaakte afspraken. Simpelweg door aan te spreken op het niet, niet helemaal of te laat nakomen van gemaakte afspraken. Hanteer hierbij de feedback regels en steek in op ‘leren’, niet op ‘afrekenen’. Als dit niet gebeurt, dan wordt of blijft de ongeschreven regel dat we wel afspraken maken, maar dat je deze niet hoeft na te komen.

Onderzoek de kwaliteit van je teamoverleg en de besluitvorming

Bovenstaande tips helpen je om een veilig en open klimaat te creëren. Een open en veilig klimaat is een voorwaarde voor een kwalitatief goed teamoverleg en voor draagvlak en commitment voor genomen besluiten.

Wil je weten hoe je medewerkers nu precies denken over de kwaliteit van het teamoverleg en de besluitvorming? En waar verhoging van de kwaliteit mogelijk of misschien zelfs noodzakelijk is? Dan kun je gebruik maken van een vragenlijst die we voor dit doel hebben samengesteld. Deze vragenlijst bestaat uit 31 vragen.

Als alle teamleden deze vragenlijst invullen:

• Krijg je inzicht in hoe de medewerkers het teamoverleg en de besluitvorming beoordelen.
• Daarmee krijg je concrete verbetersuggesties in handen
• Waarmee je de kwaliteit van het overleg en van de besluitvorming kunt verbeteren
• En kunt werken aan meer draagvlak en commitment.

Aanvragen gratis Vragenlijst werkoverleg en besluitvorming

(Team)coach in de arm nemen?

Als je wilt weten wat MD-act kan bieden als je individuele coaching wilt om je vaardigheden te vergroten waarmee je kunt werken aan draagvlak en commitment, neem dan contact op voor het maken van een vrijblijvende afspraak met een van onze coaches.

Albert van Veen, 3 maart 2015

Contact

Gerelateerde artikelen

Als afspraak vaak geen afspraak is

Als binnen een team of organisatie een afspraak te vaak geen afspraak is, is het zinvol om te onderzoeken hoe het is gesteld met de betrokenheid van de medewerkers bij de afdeling en/of de organisatie.

Hier volgt een link naar een blog met als thema het motiveren van medewerkers en het creëren van een werkklimaat waarin betrokkenheid van medewerkers wordt bevorderd. In de blog kun je gratis de resultaten aanvragen van een onderzoek onder 190 mensen wat bijdraagt aan intrinsieke motivatie van medewerkers en wat je daaraan als leidinggevende kunt doen.

Vergaderergernissen

In een andere blog zet ik 9 veel voorkomende vergaderergernissen op een rij. Ook ga ik dieper in op tijdens vergaderingen frequent voorkomende groepsprocessen. De volgende link leidt je naar deze blog die gaat over groepsprocessen en vergader ergernissen die vergaderingen en daarmee ook besluitvorming bemoeilijken. Je kunt er ook een gratis artikel over vergadertechnieken aanvragen.

Vergaderingen leiden

Deelnemers aan vergaderingen vinden dat deze vaak te weinig opleveren. Ze hebben dan het gevoel dat de tijd die ze aan de vergadering hebben besteed, verloren tijd is. En dat het ten koste is gegaan van werkzaamheden die ze belangrijker vinden. In de blog Vergaderingen leiden beschrijf ik hoe je door te sturen op inhoud, procedure en proces de kwaliteit van de vergadering kan verbeteren en de betrokkenheid van de deelnemers kunt vergroten.