De zomer van 2017 is qua weersomstandigheden misschien een beetje wisselvallig geweest in Nederland, qua sportprestaties was het een topzomer. De voetbalvrouwen veroverden de Europese titel en in het atletiektoernooi in London maakt Daphne Schippers haar favorietenrol op de 200 meter met gemak en overtuiging waar! De rol van de coaches is voor de prestaties van groot belang geweest, zo wordt in de interviews benadrukt.
Individuele coaching en teamcoaching kunnen het verschil maken in de sport, maar ook in organisaties. Dat is niet alleen onze ervaring, maar wordt ook bevestigd door wetenschappelijk onderzoek.
Wat is coaching eigenlijk? Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen coaching van individuele medewerkers en coaching van teams? En wanneer zet je individuele coaching in en wanneer is teamcoaching juist een goed instrument voor ontwikkeling? Op onder meer deze vragen ga ik in deze blog dieper in.
Definities van coaching
Om in sporttermen te blijven eerst de definitie die Whitmore (hij schreef een boek over coaching, ‘the inner game of tennis’ ) van coaching geeft. Hij zegt:
Coaching is the unlocking of peoples potential to maximise their own performance, helping them to learn rather than teaching them.
Kilburg koppelt het psychologisch perspectief aan het organisatieperspectief in de volgende definitie:
Helping a relationship formed between a client who has managerial authority and responsability in an organization and a consultant who uses a wide variety of behavioral techniques and methods to help the client achieve a mutually identified set of goals to improve his or her performance and personal satisfaction and, consequently, to improve the effectiveness of the client’s organization within a formally defined coaching agreement.
Deze beide definities richten zich vooral op individuen; het vakgebied van coaching heeft daarin ook de rijkste historie. Dat neemt niet weg dat de laatste decennia veel aan teamcoaching is gedaan, ontwikkeld, onderzocht.
Marijke Lingsma, grondlegger van de School voor coaching en van betekenis in teamcoaching, benoemt het proces van teamcoaching als volgt:
Teamcoachen is het stimuleren van het nemen van gezamenlijk eigenaarschap voor professionele team(competentie)ontwikkeling en het resultaat ervan.
Verschillen tussen persoonlijke coaching en teamcoaching
Ik beschrijf drie verschillen die er zijn tussen persoonlijke coaching en teamcoaching. Het eerste is voor de hand liggend, maar benoem ik toch, omdat dit verschil bepalend is en leidt tot de twee andere verschillen tussen beide vormen van coaching.
- Aantal
Het eerste en meest in het oog lopende verschil is dat in aantal: individuele coaching is gericht op de enkeling en teamcoaching op een groep/team van meerdere mensen. Voor de coach houdt dit in dat er een ander type coach-object is, oftewel een andere hoedanigheid om mee en voor te werken. - Dynamiek
Het tweede verschil zit hem in de dynamiek die speelt en de mate waarin deze te overzien/doorzien is. Want: is het voor een enkel individu al knap ingewikkeld die te begrijpen en te laten veranderen, voor een groep personen geldt dat nog in hogere mate.Groepsdynamiek begrijpen en daarin een rol innemen, hetzij als coach, als mentor, als facilitator, is waarlijk geen makkie: laat iedereen wel het achterste van zijn tong zien?; Zijn mensen bang voor elkaar?; Wie heeft het voor het zeggen en wie zijn de grijze wolven? Dit wil niet zeggen dat het coachen van een individu en die tot ander gedrag helpen komen, eenvoudig is. Want kent de coachee zichzelf bijvoorbeeld? En heeft hij inzicht in zijn drijfveren? Ziet of ervaart de coachee welke impact zijn historie en drijfveren heeft op zijn keuzes en leven? - Abstractieniveau
Een derde verschil is dat in abstractieniveau: dat ligt hoger bij het coachen van een team dan een individu. De directheid waarmee een individu is aan te spreken qua leerdoelen, drijfveren en manier van betekenisgeven aan eigen gedrag is sneller en concreter leesbaar dan als dat om een team gaat. Want wat of wie is dit team? De identiteit van een team is vluchtig, ongrijpbaar, en daarmee abstracter. Welke ‘puzzel’ vormen al die losse stukjes tezamen en hoe vallen die te coachen?
Overeenkomsten tussen persoonlijke coaching en teamcoaching
Naast verschillen tussen beide vormen van coaching zijn er ook overeenkomsten.
- Rol en positie
De eerste is dat de coach een duidelijk rol of positie inneemt ten opzichte van de gecoachte; of dat nu een team is of een persoon. De coach moet zich bij beide helder positioneren en kunnen uitleggen wat zijn rol is.Een coach doet meer dan alleen maar faciliteren of het proces begeleiden; hij wil een ander/anderen iets leren en daarmee wordt de coach zelf onderdeel van de leef- en werkwereld van de persoon of het team. Er helemaal buiten blijven kan niet.Als het gaat om psychologen (dat is ons vak) geldt zelfs dat een onduidelijke rolinname, zodanig dat klanten door belangentegenstellingen benadeeld worden, kan leiden tot tuchtzaken voor de beroepsvereniging. Dus zuiverheid in ‘wat komt de coach hier nu precies doen?’ is belangrijk. - De opdracht
Een andere overeenkomst in individuele en teamcoaching is dat de opdracht voor beide coaches hetzelfde luidt; namelijk een persoon of een team ondersteunen en helpen leren om tot een effectievere/fijnere doelrealisatie te komen. Dus niet zoals een trainer doet, mensen dingen aanleren, maar mensen zelf in staat stellen te leren en kennis, inzicht en concreet grip te leren krijgen op deze leerprocessen.Om mensen te helpen in hun doelrealisatie is verder essentieel dat mensen zich eigenaar weten van en verantwoordelijk voelen voor het leer- en ontwikkelproces. Op individueel niveau is weliswaar eenduidiger wie de eigenaar is, meer dan in geval van een team, maar de overeenkomst is dat er draagvlak voor veranderingen noodzakelijk is vanuit de gecoachte(n). Dit ligt dus niet direct in het invloedsveld van de coach, maar dient intrinsiek bij de coachee(s) vandaan te komen. - De werkende mens
Tot slot geldt voor zowel de 1 op 1 coach als de teamcoach dat ze zich (in ons geval) bewegen in een fantastisch vakgebied; namelijk dat van de werkende mens! Het blijft ons als Arbeids- en Organisatiepsychologen altijd weer boeien hoe diversiteit en individualiteit in organisaties tot allerlei gedaantes komen. Degenen die coach mogen, kunnen en willen zijn, en dat serieus nemen, zien zich geplaatst voor een wonderlijke dynamiek van hoe menselijke motivatie en competentie zich vermengen met de concrete context van een werkplek of organisatie.
‘Brillen’ om te kijken naar persoonlijke ontwikkeling en teamontwikkeling
Om als coach te kunnen werken aan de ontwikkeling van persoon of team, moet je in staat zijn om een inschatting te maken van het niveau van de huidige ontwikkeling en om bruikbare aangrijpingspunten te zien van waaruit aan ontwikkeling gewerkt kan worden. Het gaat ook om het beschikbaar hebben van bruikbare taal waarmee je met een coachee of team over ontwikkeling en ontwikkelingsrichting van gedachten kunt wisselen.
Als het gaat om de ontwikkeling van een persoon of team zijn er verschillende brillen waarmee gekeken kan worden. Ik laat hieronder enkele veelgehoorde ‘brillen’ zien. Om te beginnen een paar die gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling.
Individuele ontwikkeling: 4 brillen
Levensfase bril
Een eerste bril om naar de ontwikkeling van een individu te kijken is er een die gebruik maakt van levensfasen: in welke levensfase zit iemand?; Passen de ontwikkelstappen die hij/zij maakt, daar goed bij? Zo niet, welke stappen zouden passend zijn?
Een model dat als levensfase bril te gebruiken is, is van een ‘collega-van-ooit’: Erik Erikson. Hij onderscheidde acht levensfasen, namelijk:
Rijpheid of ontwikkelkracht
Een tweede bril is om te kijken naar de rijpheid of ontwikkelingskracht van persoonlijkheden. Mevrouw Bachkirova, een professor uit Engeland, werkt vanuit een model met vier soorten ego’s: sommige ego’s zijn nog niet werkelijk gevormd, andere zijn primair gevormd, sommige zijn opnieuw gevormd (hervormd dus) en bij een minderheid is er sprake van een spiritueel ego. Vier fasen dus.
Vakbekwaamheid
Een derde bril kijkt naar de mate waarin iemand in zijn/haar vak is ontwikkeld; vaak wordt dan het leerling-gezel-meester-rijtje genoemd of dat van junior, medior en senior.
Verhouding tot de ander en het zelf
Een vierde bril ten slotte om naar ontwikkeling van personen te kijken is relationeel van aard; hoe goed is iemand in staat om zich formeel en informeel te verhouden tot andere mensen? In hoeverre hebben mensen zich ontwikkeld in hun eigenheid en het behoud daarvan en tegelijk geleerd zich met en tot anderen te verhouden? Waarin vertrouwen de basis is, waar men de vrijheid ervaart zich kwetsbaar op te stellen en van zich te laten horen?
Teamontwikkeling: 2 brillen
Twee veel opgezette brillen bij teamontwikkeling gaan respectievelijk over de kwaliteit van de groep/het team en over de ‘levensfase’ waarin een team zich bevindt.
Model van Katzenbach
Het eerste model is van Katzenbach en ziet er als volgt uit:
Zoals te zien is, wordt teameffectiviteit gelinkt aan in hoeverre er sprake is van goede performance. Een tijdelijke werkgroep (meest links) kan best redelijke impact hebben, zonder dat er sprake is van team-effectiviteit; het is in feite helemaal geen team.
Een pseudoteam wordt verondersteld een team te zijn, maar is dat in feite niet. De prestaties zijn slecht of laag en er is nauwelijks sprake van effectieve teamvorming.
Neemt de samenhang en alliance in het team toe, dan ontstaat een potentieel team en dat is te merken aan het feit dat er gepresteerd wordt. Een echt team is vervolgens in staat om in samenhang met de teamleden effectief het werk aan te pakken en daarover met elkaar in verbinding te zijn.
Tot slot maakt Katzenbach het onderscheid tussen goede ‘real teams’ en teams die nog een extra drive of flow vinden met elkaar; teams waar 1+1=3 echt werkt. Vaak zijn dit periodes waarin een team helemaal de smaak en uitdaging te pakken heeft, alle energie beschikbaar is voor elkaar en de resultaten. Dit kan zijn na een dip of crisis, maar kan ook plaatshebben bij een nieuw product of spannende nieuwe markt of andere eigenaar.
Teamfasen-model van Tuckman
Een tweede bekende bril is het teamfasen-model van Tuckman:
Wanneer is coaching zinvol?
Aan de basis van coaching moet een (ontwikkel)vraag liggen. Het kan gaan om vragen rondom (dis)functioneren, verbeteren van (werk)prestaties, vergroten van zelfstandig leren, onderzoeken van eigen aandeel in ongewenste situaties, maar ook om zingevingsvragen, loopbaanwensen enzovoorts. Als dergelijke voor het huidige of toekomstige functioneren relevante vragen spelen en je het gevoel hebt daar als individuele medewerker of team niet goed uit te komen, kan het een goede keuze zijn om met behulp van coaching met het vraagstuk aan de slag te gaan.
Vormen van individuele coaching
Hieronder beschrijf ik een aantal vormen van individuele coaching en voorbeelden van vragen die daarin in de praktijk zoal aan de orde komen.
Loopbaancoaching
Regelmatig komen mensen naar een coach met vragen rondom hun loopbaan. Zij worstelen met vragen als: zit ik op de goede plek?; wat zou een passende stap kunnen zijn voor het komende jaar?; wat wil ik op termijn als richting kiezen? Management of toch een inhoudelijker functie?
Competentieverbetering
Een andere vraag die veel aan coaches wordt gesteld is: kun je mij helpen bij het ontwikkelen van bepaalde vaardigheden? Dan gaat het bijvoorbeeld om leidinggeven, omgaan met tijdsdruk of om doelgerichter te werken.
Relatie-ontwikkeling
Bij relatie-ontwikkeling kan het gaan om het ontwikkelen van meer empathie naar anderen toe, zowel in 1 op 1 contacten met collega’s, klanten en managers. Het ook gaan om het beter leren lezen van situaties en processen; het gaat dan om leren aanvoelen hoe processen tussen mensen lopen en daar adequaat mee om te leren gaan. Aanleiding is meestal dat er in de samenwerking met bepaalde personen of afdelingen storingen ontstaan, die niet wenselijk zijn voor de organisatie of voor de betrokkenen.
Life-coaching
Life-coaching richt zich meer op diepere levenskeuzes: leef ik het leven dat ik wil? Zit ik qua werk op een plek die waarde aan de wereld toevoegt? Hoe breng ik, nu ik ouder van kinderen ben en de kwaliteit van het leven soms onder druk lijkt te staan, een betere balans aan in mijn verhouding werk en prive.
Persoonlijke effectiviteit
Hoewel we allemaal veel leren over hoe we moeten leven en werken, zijn er ook veel levenslessen die de meesten van ons maar gebrekkig meekrijgen. En daarbij, er is maar één exemplaar van jezelf, dus hoe zet je dat effectief in? Hoe leren mensen op zichzelf in hun werk en op wie ze zijn te reflecteren en vanuit eigen beelden en autonomie keuzes te maken en richting te bepalen? Aan adviseurs is meestal geen gebrek, maar wat wil iemand zelf ten diepste voor keuzes maken? Een coach kan hierin veel leren aan een coachee.
Teamcoaching: wanneer?
In veel teams is men niet of nauwelijks gewend om aan iets als ‘teamontwikkeling’ te denken. Vaak worden individueel managers en medewerkers wel getraind en gecoacht, nadat keurig is gecheckt wat voor die persoon wenselijk is en voor de organisatie nuttig.
Voor het werken aan optimale prestaties binnen het team is het versterken van de individuele competenties van medewerkers natuurlijk heel zinvol. Maar het is ook verstandig om op enig moment te kijken naar het team als één geheel en te beoordelen of de ontwikkeling van het team als entiteit ondersteuning kan gebruiken. Een goed moment om dat te doen kan zijn wanneer de teamleden goed op hun plek zitten en een prima basis hebben voor hun eigen werk en inzet.
In de praktijk zien we dat verschillende omstandigheden aanleiding zijn om teamcoaching als instrument in te zetten en daarbij een beroep te doen op een professionele teamcoach. Ik noem er drie:
- Het beste uit het team willen halen
In het team is de sfeer oké is en de afzonderlijke teamleden functioneren best goed. De teamleden zijn op zich redelijk tevreden met zowel de samenwerking als de resultaten. Tegelijkertijd is er de behoefte aan meer in een flow en in ‘hun energie’ willen komen en de wens om het beste uit het team te kunnenhalen. Kortom: er is de ambitie om zich te ontwikkelen richting een ‘high performing team’.We hebben al gezien dat de identiteit van een team soms vluchtig en moeilijk grijpbaar is en dat de verschillen in individuele wensen, verwachtingen en ambitieniveaus groot kunnen zijn. Hoe begeleid je nu die verschillende persoonlijkheden richting een maximaal goede samenwerking? De complexiteit daarvan is vaak aanleiding om een beroep te doen op een teamcoach. - Een team loopt vast
Teams die vastlopen: dit is iets wat helaas best vaak voorkomt. In alle sectoren vinden we teams die veel met elkaar te maken hebben maar waarin het slecht lukt om samen de boel op poten te krijgen. Dit kan met conflicten uit het verleden te maken hebben, met jaloezie of met macht, met onduidelijke rollen en taken, of met verschillende visies onderling, etc.Wanneer je als team om welke reden dan ook vastgelopen bent, is iedereen op de een of andere manier ‘partij’ in het gedoe. Mede daarom is het vaak moeilijk om daar met elkaar goed uit te komen.Maar hoe spannend en soms ingewikkeld dit ook kan zijn, er met elkaar energie instoppen om de zaak weer op poten krijgen is een belangrijke investering. Als onafhankelijke buitenstaander met kennis van zaken kan een teamcoach hierbij vaak goede diensten verrichten. In die rol zien we dat teams vaak weer opkrabbelen en tot gezonde samenwerking komen.Soms lukt het niet met een bepaald team. Dan kan het verstandiger zijn om teams te mixen, mensen op een andere plek in de organisatie onder te brengen die beter past, etc. - Een andere organisatie of visie
We leven in een tijd van overnames en fusies. En de realiteit in ons land is dat er op de meeste plekken sprake is van snelle wisselingen tussen managers. Vaak zien we dat een nieuwe organisatie of een nieuwe manager een aanleiding is om met ‘teamwork’ aan de slag te gaan. Omdat het goed past bij moderne opvattingen over succesvol zijn als organisatie: dat het niet alleen een optelsom is van individuutjes, maar een slim samenspel ìn en tússen teams.
Wat moet een (team-)coach kunnen?
Iedereen kan zich (team)coach noemen, maar om een echt goede coach te zijn, moet je beslist over een aantal competenties beschikken. Hieronder zet ik de belangrijkste op een rijtje.
- Voor elke coach geldt dat hij empathie of inlevingsvermogen nodig heeft, zowel voor personen als voor groepen. En dat gaat dan niet alleen over ‘meevoelen’ met wat de ander voelt, maar om iets veel actievers, namelijk het voelen én begrijpen van andermans emoties, afwegingen, ideeën en ook begrijpen hoe mensen elkaar beïnvloeden. Een coach die daar geen zicht op en gevoel bij heeft, slaat geheid de plank vaak mis, omdat hij geen idee heeft hoe goed aan te sluiten bij wat er bij iemand of in het team gebeurt.
- De communicatieve vaardigheden van vragen stellen, luisteren, samenvatten en doorvragen zijn onontbeerlijk. Dit gaat gepaard met een goed gevoel voor sfeer en decorum: wat is nodig om mensen zich op hun gemak te laten voelen, of juist om ze (bewust) uit hun comfort-zone te halen? Hoe gebruik je non verbale communicatie, bij jezelf als coach en bij de ander, om het coachproces te ondersteunen?
- Coachen is geen ‘truttig iets’: dat dacht onlangs iemand die bij mij aan tafel zat. Toen ik haar uitlegde dat coaching er zeer doelgericht aan toe kan gaan (het GROW model van Whitmore maakte haar veel duidelijk), begreep ze ineens veel beter de waarde van effectieve coaching. De coach moet dus vanuit doelen kunnen werken, daar een coachproces op inrichten en de kans optimaliseren om de doelen te behalen.
- Een coach dient in staat te zijn mensen voor zichzelf en in teams tot nieuw gedrag en andere actie aan te zetten. Of dat nu is door iemand diepe inzichten mee te geven, te confronteren of te provoceren, dat maakt niet uit: belangrijke kern van coaching is dat het als doel heeft tot beter en effectiever gedrag te komen voor werkende mensen.
- Voor de teamcoach geldt dat het overzicht breder is dan voor de 1 op 1 coach. Dat is hiervoor al benoemd. Het vergt de cognitieve vaardigheden om snel situaties te kunnen analyseren, daar een beoordeling over te kunnen geven, dit zowel abstract als concreet te kunnen duiden en tussen deze niveaus te kunnen wisselen. En het vergt het vermogen oplossingen in processen uit te werken die dienend zijn voor de groep.Bekendheid met groepsdynamica, zowel vanuit theoretisch perspectief als vanuit persoonlijke werkervaring met veel groepen, is noodzaak. Dit omdat er in alle situaties sprake is van macht en positionering, mensen een publiek en een verborgen zelf hebben en dat politiek in organisaties veel invloed kan hebben. Met het oog op dat laatste is organisatiesensitiviteit heel handig.
- Tot slot dient de coach zeer goed te zijn in het op zichzelf en zijn acties én de impact op het coachsysteem te reflecteren en eigen gedrag steeds actief bij te sturen. De coach maakt hoe dan ook een beetje deel uit van het systeem dat hij coacht, hoe goed de gemaakte afspraken ook zijn.
Wat zijn denkbare doelstellingen voor een coachtraject?
De lijst met denkbare doelstellingen is heel groot. Om je een idee te geven waar je zoal aan kunt denken, geef ik hieronder een korte opsomming:
- Persoonlijke balans vinden in werk, privé en sociale leven
- Het vergroten van relationele kwaliteiten (communicatie, samenwerken)
- Effectiever worden in eigen rol of taak (bijv. als voorzitter, planner, manager)
- Flexibel mee gaan in veranderingen in de organisatie en de wereld
- Meer teameffectiviteit en meer werkplezier als team
- Creëren van een gezonde bodem voor samenwerking
- Realiseren dat 1+1 meer is dan 2, dus 3, of 4……..
René Ravenhorst, 22 november 2017
Contact
Wil je meer weten over onze teamcoaching? Of wil je een vrijblijvende afspraak maken met een van onze (team)coaches? Neem dan contact op met ons.
Wij zijn bereikbaar op 024 397 8892
Een mail sturen kan natuurlijk ook: info@md-act.nl
MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland
