Teamontwikkeling: is het weer tijd voor Teambuilding?

Is teamontwikkeling voor u ook een belangrijk doel? En hebt u daarom ook al gedacht om (weer) eens met uw medewerkers op teambuilding te gaan? Als voorbereiding op het nieuwe jaar? Of misschien gewoon omdat u vindt dat uw team de laatste tijd niet meer zo goed lijkt samen te werken?

Het effect van teambuilding – samen op uitstap, in de buitenlucht, fysiek lastige opdrachten uitvoeren – wordt vaak wat overschat. Natuurlijk is het heel leuk om elkaar eens in een ander kader te spreken, en samen leuke, spannende dingen te doen. Het brengt de collega´s (even) dichter bij elkaar. Maar wordt uw team daar ook écht effectief beter van? Bent u kritisch en op zoek naar het beste voor uw team, dan geef ik u graag een paar suggesties en inzichten om eens bij stil te staan.

Een team: wat is dat?

Managers zijn zo gewoon het woord ’team’ te gebruiken, dat de meesten van ons niet eens meer stilstaan bij de betekenis ervan. Wel ervaren de meesten onder ons dat er grote verschillen zijn het ene team vergeleken met het andere. De meesten van ons hebben ook wel een andere gedachte bij wat een hecht team zou moeten zijn, anders dan de groep collega´s waar zij deel van uit maken of waar zij leiding aan geven.

Zelf heb ik deel uitgemaakt van en leiding gegeven aan verschillende teams. Sommige presteerde boven verwachting en waren echt leuk om in te werken. Andere deden het minder. Ik merk dat ik die goede teams als ‘vergelijkingsmateriaal’ en ‘norm’ blijf gebruiken steeds als ik weer met een team bezig ben.

In dit artikel wil ik graag eens met u stilstaan bij wat een groep tot een goed team maakt. Wat er voor nodig is om een goede teamleider te zijn. Tegelijk ga ik een aantal keer in op manieren om uw team te ontwikkelen.

Wanneer is een groep een team?

Een team onderscheidt zich van een groep wanneer er sprake is van een gezamenlijke externe taak, én wanneer de teamleden onderling afhankelijk zijn van elkaars presteren. De externe taak is de reden van bestaan van het team.

Dit klinkt misschien erg voor de hand liggend en logisch, maar toch blijkt dat het lang niet altijd voor ieder teamlid duidelijk is wat nu precies die taak is, wat de doelstellingen van het team zijn en hoe deze vertaald worden naar de individuele functies. In veel teams wordt er niet de tijd voor genomen om daar echt gezamenlijk in een open discussie eens over van gedachten te wisselen om zo de acceptatie te vergroten.

Spreken over de externe taak (‘product’ of ‘goal’ van het team) is bovendien een veilig gespreksonderwerp om te starten met uw teamontwikkeling. De bespreking kan geheel verlopen in de onpersoonlijke ‘het-taal’. Rollen bespreken we in ‘we-taal’, terwijl een gesprek over gedrag en beweegredenen in de ‘ik-taal’ wordt gevoerd. Daarbij moeten de groepsleden openlijk uitkomen voor hun bijdrage in het team. Dus dat vergt een stukje moed en de nodige veiligheid.

Zelfsturende teams

In sommige organisaties worden (zelfsturende) teams als dé oplossing geïntroduceerd, maar blijken al snel feitelijk niet meer te zijn dan een iets andere invulling van het klassieke organogram. De teamleden zijn niet onderling afhankelijk (gemaakt) voor het behalen van gestelde doelen, en vaak is ook de manier van leidinggeven niet aangepast aan het aansturen van een zelfsturend team. De leidinggevende staat bijvoorbeeld niet toe dat er al te veel teaminteractie in alle openheid in de groep kan plaatsvinden. Hij/zij stuurt de teamleden nog steeds aan door de typische één-op-één gesprekken achter gesloten deuren. Een dergelijke aanpak draagt niet bij aan de teamontwikkeling, en geeft sommige teamleden zelfs eerder een gevoel van onveiligheid. Dit is een valkuil voor de teamleider.

Zo woonde ik eens een vergadering bij waarbij de teamleider de doelstellingen (enkel in cijfers) voor het nieuwe jaar aankondigde. Iedereen kreeg de opdracht om binnen 2 weken met een plan te komen. Toen werd voorgesteld om ‘de talenten van de groep’ ten volle te benutten door samen te werken werd dat voorstel direct van tafel geveegd door de teamleider “…dit is ieders persoonlijke verantwoordelijkheid!”

Zie de blog Zelfsturing: omgaan met regels die botsen met je professionele overtuigingen

Wanneer is een team een effectief team?

Iedere leidinggevende heeft wel een bepaald gevoel bij hoe zijn/haar team presteert. Als het op een bepaald moment niet meer ‘zo goed draait’ weten we dat zelf meestal ook wel. Maar kunnen benoemen waar het precies fout gaat, laat staan weten hoe het op te lossen, dat is nog iets anders.

Is dat vreemd? Nee, dat denk ik niet. Mijn ervaring is, dat wanneer je zelf onderdeel bent van het team en dus onderdeel van de dynamiek, het heel lastig is om daar van op een afstand naar te kijken. Je bent nu eenmaal geen waarnemer die langs de zijlijn staat. Om wat afstand te kunnen nemen en de situatie wat objectiever te bekijken kun je bijvoorbeeld een beroep doen op een coach. Of je kunt zelf op zoek gaan naar ‘handvatten’ in literatuur over teams.

Zie de blog Omgaan met conflicten: systeemdenken bij spanningen in teams

In de wetenschappelijke literatuur wordt teameffectiviteit beschreven, kijkend naar de volgende drie elementen:

1. De output
2. De interactieprocessen voor de samenwerking
3. Leervermogen: de impact van de teamervaring op het leren en het welzijn van de teamleden.

Output

Met de output wordt uiteraard verwezen naar ‘het product’ van het team en heeft dus betrekking op het halen van gestelde doelen.

interactieprocessen

Uit onderzoek blijkt dat als de interactieprocessen in uw team niet optimaal zijn, ook de teamprestaties beneden niveau blijven van de eigenlijke samenwerkingscapaciteit. Dit is niet per se een oorzaak-gevolg relatie, maar de twee gaan wel altijd hand in hand. Voor het verloren gaan van een stuk van de teamcapaciteit wordt ook wel de term ‘procesverlies’ gebruikt. Behalve een externe taak, hebben teams ook een interne taak. Deze taak is de onderlinge samenwerking op peil houden én steeds verder ontwikkelen. De gespreksdynamiek in uw team is dus een belangrijke graadmeter en een kritische succesfactor.

Zouden we net als na een voetbalmatch een ‘heat map’ maken van de communicatie in uw team tijdens een overleg, hoe zou die er dan uit zien? Meer zoals de afbeelding links of die rechts?

Het linker team heeft voornamelijk een leidergerichte interactie, en deze is typisch voor laag-presterende groepen. De leden in dergelijke teams lopen vaker gefrustreerd rond en voelen zich veel minder betrokken bij wat er speelt. De teamleden zijn minder geneigd initiatieven te nemen. Een typisch voorbeeld van een uitspraak van een leidinggevende in een dergelijke situatie is: “…ik snap er niets van. Dit zijn allemaal volwassen mensen die in hun vrije tijd belangrijke beslissingen nemen, een hypotheek afsluiten, kinderen opvoeden… maar zodra ze op het werk zijn moet ik alles voorzeggen en nemen ze geen initiatief!”

Het rechter patroon is dat van een ledengerichte interactie, welke kenmerkend is voor een hoog-effectief team. Hier is iedereen veel meer betrokken bij de zaak, en je voelt als teamleider dat het bruist van activiteit en initiatieven. Dat de teamleden elkaar steunen en aanvullen. Er is geen plaats voor ‘politieke spelletjes’. Het team is echt een plek waar iedereen zich goed voelt en bijdraagt.

Tweede factor horende bij de interactieprocessen is de manier waarop er gecommuniceerd wordt. In een effectief team wordt er veel meer ‘verbindend’ gecommuniceerd. In hun gesprekken bevestigen de teamleden regelmatig op een positieve manier wat de vorige spreker heeft ingebracht, en er wordt voortgebouwd op wat de ander heeft gezegd. Verder is er een mooi evenwicht tussen bevragen en bepleiten, en tussen spreken over de inbreng van het team en spreken over de inbreng/invloed van externe partijen.

Leervermogen

Er is ook uitgebreid onderzoek gedaan naar de overlegdynamiek in teams in relatie tot het leervermogen van teams. Want het leervermogen van een team is ook kenmerkend voor de effectiviteit van dat team.

Een goed presterend team is beter in staat om kritisch te kijken naar het eigen functioneren en gaat daar ook een stap verder in dan een gemiddeld of laag presterend team. In een minder goed presterend team zijn de eigen beweegredenen (dat zijn de overtuigingen, de veronderstellingen en de motieven voor acties) slechts beperkt bekend (ze zijn nooit in de groep uitgesproken) en ze worden ook nooit in vraag gesteld. Een minder presterend team vraagt zich misschien wel eens af: “hebben we dit nu eigenlijk wel goed aangepakt?”. Een goed presterend team heeft meer open en tweezijdige communicatie en het teamleren in zo´n groep gaat verder: de groep bespreekt niet alleen de vraag ‘hebben we deze opdracht op de juiste manier aangepakt’ maar ze stellen zich ook openlijk de vraag ‘of ze wel met de juiste, zinvolle dingen bezig zijn’.

Wat doet een goede teamleider?

Een effectief team heeft absoluut een goede teamleider nodig. Als teamleider is het belangrijk dat u in staat bent om de samenwerkingsrelaties binnen uw team meer diepgang te geven. Een goede teamleider is in staat om het overleg in de groep te faciliteren en is zich tegelijkertijd steeds bewust van de eigen ergernissen, ongemakken, motivators, … (kortom zijn/haar eigen proces) en wat het effect daarvan is op de groep.

Ik zit soms in team meetings waarbij iedereen duidelijk ziet dat de teamleider ‘bol staat’ van de stress, of rood is aangelopen van woede, maar toch probeert te doen alsof het een gewone meeting is, net als anders en alsof er niets aan de hand is terwijl de spanning is te snijden. Het gevolg is ten eerste dat de groepsleden deze storing tijdens de rest van de meeting niet kunnen negeren en er dus aandacht en energie aan geven (procesverlies). Ten tweede is de kans zeer groot dat de gemoedstoestand van de teamleider en het invullen naar ‘het waarom’, onderwerp wordt voor een meeting buiten de meeting, bijvoorbeeld aan de koffie-automaat. Niet erg effectief dus!

In een ideaal groepsgesprek is ieder groepslid zich steeds bewust van en gefocust op drie zaken: ik, wij en het onderwerp. ‘Ik’ staat voor Hoe zit ik er hier bij? Wat doet dit met mij? ‘Wij’ staat voor uw aandacht bij de groep hebben en in verbinding staan met de anderen. Als één van deze drie wordt verwaarloosd en minder aandacht krijgt, gaat dat ten koste van de kwaliteit van het groepsgesprek.

Deze driehoek is voor u als teamleider een model dat u zou kunnen bespreken met uw team. Daarmee besteedt u aandacht aan de groepsdynamica en werkt u aan de ontwikkeling van uw team. Maar ik haal het model in de eerste plaats hier aan, omdat het een hulpmiddel kan zijn voor uzelf als teamleider om tijdens een vergadering uzelf ‘bij de les te houden’ en de groepsleden te blijven observeren en aan te spreken met deze driehoek in gedachten. De regel “storingen krijgen voorrang” is daarbij een goede vuistregel. Een storing heeft als gevolg dat een of meerdere groepsleden zich niet met hun gedachten bij het onderwerp kunnen houden, dat ze ‘afwezig zijn’.

Een andere mogelijkheid om eens na te denken over de effectiviteit van uw team, en om een gesprek te hebben met de groep over het eigen functioneren, is gebruik te maken van het model van Fry:

Het model toont als het ware de verschillende lagen die je kunt onderscheiden in een team. Het is een ‘bril’ om naar uw team te kijken. Alle lagen dienen op elkaar afgestemd te zijn.

Mag u een team samenstellen en opstarten, dan kunt u het model gebruiken om van boven naar beneden al de belangrijke elementen van het teamwerk te overlopen. Het bespreken van ‘de taak’ (Goals) is een veilige start. Bij het managen van bestaande teams is het model een handig hulpmiddel om samen met de groep te kijken naar bijvoorbeeld onduidelijkheden of conflicten. De oorsprong ligt meestal één niveau hoger in het model. Bijvoorbeeld door onduidelijkheden in procedures, of overlappingen in de rollen.

Teamontwikkeling en het herkennen van groepsprocessen

Groepsprocessen zijn vaak complex. Deze goed doorgronden en er effectief sturing aan geven, om zodoende uw team te helpen ontwikkelen in de juiste richting, is daarom vaak niet eenvoudig. Zeker indien u als leidinggevende zelf nooit deel hebt uitgemaakt van een succesvol team. Simpelweg omdat u dan nog niet op basis van persoonlijke ervaringen een beeld hebt van hoe een effectief team eruit ziet. Daardoor zult u alle proceskenmerken in de groepsdynamiek waarschijnlijk moeilijker herkennen en dus ook niet voldoende kunnen bewaken en bijsturen. Zeker dan is het raadzaam om u als teamleader te laten coachen. Met een coach kunt u afstand nemen van het groepsproces en samen onderzoeken wat goede interventies zouden kunnen zijn om de teamontwikkeling te bevorderen.

Tot slot

Veel van de positieve energie en goede bedoelingen van een eenmalige teambuilding verdwijnen weer even snel als ze gekomen zijn als de teamleider na die sessie de groepsprocessen onvoldoende kan doorgronden en ze niet bewust en effectief kan benutten.

Wil je meer weten over onze teamcoaching? Neem dan eens contact op met ons.

Quint Videler, 6 december 2015

Contact