In mijn vorige blog over wat zelfsturing betekent voor leiderschap liet ik je kennis maken met Wim die deel uitmaakt van een zelfsturend team. Wim was gefrustreerd omdat in het team voor hem aan een bepaalde behoefte niet werd voldaan. Zijn frustratie had gevolgen voor zijn houding en samenwerking in het team. Daardoor werd de effectiviteit van het team negatief beïnvloed.
Hoe we in een team met elkaar omgaan, is van groot belang voor het resultaat. Hoe meer een leidinggevende zich bewust is van zijn impact daarop, des te succesvoller zijn leidinggeven kan zijn. Ik illustreer dit graag door jullie kennis te laten maken met Marc. Marc is de direct leidinggevende van Wim.
Als onbewuste behoeften leidend zijn….
Marc is een loyaal persoon. Hij wil steeds correct handelen, zowel naar zijn eigen leidinggevenden als naar zijn team. Feiten en cijfers spelen een belangrijke rol in Marc zijn leven. Teveel onzekerheden verafschuwd hij. Logisch dat Marc dan ook geen beslissingen voor de vuist weg neemt. Meestal gaat hij op zoek naar cijfers, standpunten en informatie die zijn beslissingen bevestigen.
Marc hecht veel belang aan details en heeft een hekel aan oppervlakkigheden. Hij voelt zich thuis in een omgeving waarin denken de basis vormt voor het doen.
Wekelijks komt Marc met zijn team samen. Het team groeit sinds kort door naar zelfsturing. Eén van de doelstellingen van het zelfsturend team is dat klanten op tijd hun orders krijgen. In het kader daarvan wil Marc dat het team een aantal activiteiten gedefinieerd waarmee ze de machineprestatie kunnen verbeteren.
De werkvergadering is halverwege en het zelfsturend team is in volle discussie. Iedereen heeft wel één of andere voorkeur. Veel meningen, maar een echte consensus is er niet. De tijd dringt en Marc ergert zich en denkt: als ze zo verder doen, heb ik geen actieplan. En speciaal hiervoor nog eens 2 uur de productie stilleggen is niet aan de orde.
Hij duikt bij deze gedachte achter zijn portable en vraagt aan het team of hij iets mag projecteren. Daarna toont hij cijfers en grafieken van de volledige machineprestatie. Daaruit kan duidelijk afgeleid worden dat de grootste verliezen van de machine zich voordoen ter hoogte van het vulstation. “Het is hierop dat moet gefocust worden.“ wijst Marc aan. “We moeten ons focussen op het onderdeel met de grootste verliezen omdat dit de grootste kans op verbetering geeft. Anders zijn we niet met het juiste bezig“ is zijn argument.
Marc zwijgt en kijkt het team aan.
Na een paar seconden stilte neemt Louis het woord: “Dat zijn niet de juiste cijfers, Marc.” Marc is verbijsterd. Enige stilte overmand hem …Wel heb je ooit.. denkt hij kwaad. “Ja maar…”, zegt Marc daarop verontwaardigd, “… het zijn wel de cijfers die jullie registreren, toch?”
Wat daarop volgt, is een discussie over waarom de cijfers niet juist zijn. Veel verschillende oorzaken worden aangegeven. Marc wordt zenuwachtig en heeft genoeg van al dat gediscuteer. Hij spreekt het team aan en claimt dat hij de juiste cijfers wil. “Hoe kunnen we anders weten dat we met het juiste bezig zijn als we de machineprestatie willen verbeteren?” verantwoordt hij zijn beslissing. Hij kijkt daarbij naar Wim. Wim wil immers ook dat er aan het juiste gewerkt wordt en knikt dan ook instemmend.
Wat daarop volgt zijn afspraken i.v.m. het registreren van cijfers. Per ploeg zullen nog eens extra checks gebeuren op het invullen van de cijfers en het verklaren van de oorzaak waarom er iets fout is gelopen.
Tijdens de eerstvolgende overlegmeeting tussen leidinggevenden, waar Marc elke dag aan deelneemt, wordt zoals gewoonlijk aan hem gevraagd een verklaring te geven waarom bepaalde orders niet op tijd geleverd werden. Trots en met veel vertrouwen verteld Marc wat hij besproken heeft met het zelfsturend team. De manager geeft Marc een compliment voor zijn aanpak en ondertussen opent Marc de database waarop hij de productiecijfers toont.
“Waarom is er 20 minuten stilstand geweest? 20 minuten is niet niks, lijkt me”, merkt de manager op, nog voor Marc uitleg kan geven. Marc voelt zich ongemakkelijk, want er staat geen oorzaak geregistreerd. Hij zegt dat hij er bij de volgende overlegmeeting op terug zal komen.
Na de overlegmeeting krijgt het zelfsturend team de opdracht om uit te zoeken wat de oorzaak is van de 20 minuten stilstand. Wat volgt is een driekwartier rondvragen aan mensen en uitpluizen van ordergegevens om het antwoord te vinden. Wanneer Marc het antwoord te horen krijgt, is hij tevreden en geeft de opdracht om de checks nog beter uit te voeren zodat hij niet nog eens met zijn mond vol tanden staat op de overlegmeeting.
De volgende overlegmeeting geeft Marc het antwoord aan zijn manager. Ook hij is tevreden over zijn uitleg en knikt goedkeurend. Zo gaat het er tegenwoordig al enkele weken aan toe: geregistreerde cijfers zonder verklaring worden opgemerkt in de overlegmeeting en worden nadien uitgezocht en verklaard door het zelfsturend team.
… en het aan sturen op zelfsturing ontbreekt
Het is zo, dat het zelfsturend team het belang aan goede cijfers weldegelijk ondersteunt maar sommigen beginnen zich meer en meer te ergeren aan het te moeten verklaren van stilstanden. Steeds weer dat gezaag. “Ze zouden beter iets doen aan onze problemen in plaats van steeds te vragen naar wat het probleem was“ klinkt het meer en meer onder elkaar.
De laatste tijd blijven sommige cijfers blijvend onverklaarbaar: oorzaak niet gekend. Marc zijn manager vindt dat er nog teveel onverklaarbare cijfers zijn en ergert zich eraan dat Marc het antwoord schuldig blijft. “Het team is toch zelfsturend? Dus ze kunnen toch hun eigen cijfers ingeven en checken? Wat is daar nu zo moeilijk aan?“ zegt zijn manager verbouwereerd. Marc zet zich schrap: “Ik zit er bovenop, hoor” verdedigt hij zich. “Ik geef ze steeds de opdracht om te controleren en spreek zelf ook de mensen aan en toch krijgen we nog steeds cijfers zonder oorzaakverklaring. Ze willen niet zeker? Wat meer kan ik er aan doen?” en trekt zijn schouders gelaten op.
Sturen op zelfsturing vraagt om ander leiderschap
Bij vergaderen gaat het om wat er gezegd wordt, maar wie iets zegt is zeker zo belangrijk. Als leidinggevende is Marc immers gewoon om te sturen en heeft hij het team uiteindelijk aangestuurd op wat hij zelf belangrijk vindt.
Door zijn status en functie volgt het team, terwijl ze innerlijk wel iets hebben van: waarom houden we deze vergadering eigenlijk? Waarom bij een hele vergadering gaan zitten waar je verder niks aan hebt? Hoewel ze Marc volgen, is deze situatie nefast voor de verdere werking van het team en de ontwikkeling naar meer zelfsturing: uiteindelijk zullen ze enkel resultaten opleveren die tegemoet komen aan Marc zijn nood.
Patronen veranderen vraagt om zelfinzicht
Als je zelfsturing wilt of innovatievere oplossingen, dan zal je als leidinggevende eerst moeten begrijpen waarom je de neiging hebt om te sturen.
Onze hersenen zijn geprogrammeerd om te overleven en zich te concentreren op bedreiging. Net omdat we ons enkel focussen op die bedreiging, zien we slechts een deel van de realiteit, namelijk datgene waar je op gefocust bent. Als gevolg daarvan hebben velen onder ons nauwelijks nog oog voor informatie en standpunten die onze beslissingen/meningen tegenspreken. We voelen dan een andere mening aan als een bedreiging. Dit ingebouwd alarmsysteem ontwikkelen we voornamelijk in onze eerste kinderjaren.
Marc heeft nood aan zekerheid. In zijn kindertijd heeft Marc geleerd dat hij niet op zichzelf kon vertrouwen. Iets heeft Marc een onveilig gevoel gegeven toen hij volledig aangewezen was op zichzelf. Op dat moment is er een innerlijk mechanisme ontstaan die dit ‘onveilig’ gevoel zal beschermen, gestuurd door ons amygdala. Als gevolg hiervan zal Marc steeds op zoek gaan naar zekerheden om dit onveilig gevoel niet te hoeven voelen.
Marc zit dus ook met die mindset in de vergadering. Een beslissing neem je op basis van objectieve gegevens. Objectieve gegevens geven hem namelijk die geruststelling waarnaar hij steeds op zoek gaat. Dat Marc plots in zijn PC duikt en het team overbluft met zijn cijfers is een automatische reactie op het niet willen voelen van zijn onzekerheid. Onzekerheid doordat er teveel informatie aangeleverd wordt waardoor het voor Marc moeilijk wordt met al deze argumenten een juiste beslissing te nemen. En dit gevoel wil Marc niet voelen.
Zolang Marc niet bewust wordt van dit proces, dan bestaat het gevaar dat het opbouwen en in stand houden van een vangnet voor hem vele malen belangrijker wordt dan het nastreven van het uiteindelijke doel. Hij kiest hierbij steeds voor de veiligste weg (het zekere voor het onzekere nemen). Als gevolg wordt zijn focus beperkt en ziet hij slechts zijn deel van de realiteit. Zijn eigen ‘veilige’ realiteit. Daarmee staat zijn leiderschap de ontwikkeling van het team naar meer zelfsturing volledig in de weg!
Daniel Coleman noemt dit proces ‘de emotionele gijzeling’. Dit proces neemt amper een milliseconde in beslag en vindt plaats wanneer je hersenen menen dat je leven in gevaar is en je moet gered worden. Het is hetzelfde automatisch beschermingsmechanisme dat optreedt als we iets niet willen voelen, gestuurd vanuit ons Amygdala.
Zelfbewust leiderschap: een andere weg inslaan
Laten we hetzelfde verhaal van Marc eens nemen en zien hoe anders het zou kunnen zijn, mocht Marc meer zelfbewust leiderschap tonen.
Omdat er geen echte consensus is in de argumenten die het team aanlevert, ordent Marc de voor- en tegenargumenten. Van begin tot het einde wordt vervolgens het machineproces uitgetekend. Dit leidt ertoe dat het team consensus bereikt: om te achterhalen wat nodig is om de machineprestaties te verbeteren moet de focus niet worden gericht op het vulsysteem (zoals Marc in werkelijkheid had gesuggereerd), maar op deelstation 1 (de inpakker). Het zelfsturende team stelt nu vast dat het noodzakelijk is om de samenwerking te evalueren: welke activiteiten doen we? hoe doen we dat? en wanneer doen we wat?
Wat opvalt is, dat de uitkomst van de vergadering totaal anders is wanneer Marc zijn innerlijke nood aan zekerheid kan loslaten:
Marc heeft zijn eigen nood aan zekerheid onderdrukt door zijn kennis over het machineproces te delen met de groep, erop vertrouwend dat zijn team wel degelijk de juiste beslissingen zal nemen (Theorie Y). Het team was daardoor in staat verder te denken dan hun eigenlijke werkpost/taak aan de machine. Zo konden ze consensus bereiken die voor iedereen belangrijk was.
In tegenstelling tot Marc zijn voorkeur werd niet de vuller maar de inpakker gekozen als werking. Het belangrijkste argument van het team is, dat wanneer de inpakker stilvalt gans de productielijn opgestropt zit met materiaal, wat voor iedereen op alle stations problemen geeft. Het team wil eerst daarop de focus leggen. Iedereen heeft hier voordeel mee.
Verder koos het team voor een SMED oefening omdat niet iedereen weet wanneer en welke taken ze moeten doen. Ze merken dit probleem vooral op door de aanwezigheid van nieuwe mensen. Als de samenwerking vlotter verloopt onder elkaar, zijn er minder wachttijden en heeft dit een positieve invloed op hun machineprestaties.
We dromen nog even verder over hoe het gegaan zou kunnen zijn als Marc zijn behoefte aan zekerheid zou hebben gekend, en zou hebben erkend dat hij zich daardoor niet moet laten sturen. Dan zou bovenstaand resultaat ertoe geleid hebben dat een verbeterteam zou zijn gevormd. Deze zou in de paar weken die daarop volgden de leiding genomen hebben over de productielijn.
En met succes.
Ze zouden eigenhandig informatiesessies houden voor hun collega’s over wat ze doen en waarom. Ze zouden oog gehad hebben voor de onrust van hun collega’s en hebben bewezen dat ze door het toepassen van een bepaalde volgorde van handelingen niet harder of sneller moeten werken, maar wel tijdig
Een mooie droom, of waar gebeurd?
Bovenstaand verhaal is geen droom, maar in een variant hierop is het waar gebeurd. Met mijzelf in een hoofdrol. Als verantwoordelijke voor een team, stond ik de ontwikkeling tot meer zelfsturing in de weg. Mijn eigen, toen nog verborgen, behoeften stuurden mijn gedrag. Tot ik mij bewust werd van mijn eigen angst en de invloed daarvan op hoe ik omging met het team.
In mijn volgende blog beschrijf ik hoe ik door mijn eigen neigingen vastliep met mijn team en wat het proces is geweest waar ik door moest gaan om me van deze neigingen te bevrijden.
Zelfsturing succesvol invoeren? Investeer in goede begeleiding, coaching en training
Zelfsturing invoeren binnen je organisatie betekent dat er veel moet veranderen voor management en medewerkers. Ondersteuning in de vorm van training en coaching is dan vaak een goede investering.
Wij hebben veel ervaring met het trainen en begeleiden van ‘gewone’ teams en teams die zelfsturing in de praktijk moeten brengen. Meestal met op maat gemaakt programma’s.
We hebben ook trainingen waar je je als team voor kunt intekenen, waarin we met een specifiek onderwerp intensief aan de slag gaan. Het gaat om de volgende onderwerpen:
- Leren om in gezamenlijkheid besluiten te nemen
- Werken aan draagvlak
- Probleemanalyse
- Omgaan met onderlinge spanningen en conflicten
- Feedback geven en ontvangen
- Leiden en volgen
- Werken vanuit de bedoeling, niet vanuit de regels
- Loslaten vanuit vertrouwen
- Individuele coaching en team coaching
- Starten met zelfsturende teams: paradoxen, voetangels en klemmen
Uitgangspunt bij onze aanpak is: wat je leert, moet werken in jouw team en in jullie organisatie. Dat betekent dat we in onze (maatwerk)trainingen met de teams altijd een vertaling maken naar wat op hun werkplek speelt en wat daar de (on)mogelijkheden, spanningen en uitdagingen zijn. Daarmee leveren de trainingen en workshops leermomenten op die je direct kunt toepassen in je eigen praktijk.
Heb je interesse in de programma’s, dan kun je deze hieronder aanvragen. Als je enkele gegevens invult, sturen we je ze per mail toe.
Aanvragen programma’s trainingen en workshops zelfsturende teams
Carmen van Neste, 8 maart 2017
Contact
Heb je nog vragen? Neem dan vrijblijvend contact op met ons. Wij zijn bereikbaar op 024 397 8892
Een mail sturen kan ook: info@md-act.nl
MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland.
