Individuele coaching en teamcoaching bij organisatieverandering

Dit is geen blog over veranderstrategieën

Organisatieveranderingen tot een goed einde brengen is geen eenvoudige opgave. Vooral organisatieveranderingen waarbij houding en gedrag van de medewerkers moeten veranderen, blijken vaak uiterst moeizaam te verlopen. Als een verandertraject goed is voorbereid en zorgvuldig wordt uitgevoerd, vergroot dit wel de kans op succes. Maar hoe goed een verandertraject ook is opgezet, het verloopt vaak moeizaam en stroperig.

Is er vertrouwen in het verandervermogen van organisaties?

Uit recent onderzoek, gedaan in 2022 door Nationaal Onderzoek Verandervermogen onder 1900 medewerkers, blijkt dat medewerkers weinig of zelfs geen vertrouwen hebben in het verandervermogen van hun eigen organisatie. Dit lage vertrouwen is deels het het gevolg van het feit dat in de praktijk blijkt dat voor veel medewerkers de uitgezette (verander)koers onduidelijk blijft.

Uit het onderzoek blijkt ook dat zo’n 80% niet echt overtuigd is van de noodzaak van de ingezette verandering, 45% weinig of geen ruimte ervaart om de gevraagde veranderingen te implementeren en dat 55% van de medewerkers belemmeringen ziet die een goede implementatie van de gewenste veranderingen zelfs in de weg zitten. Een laag of zelfs ontbrekend vertrouwen onder medewerkers in het verandervermogen van de eigen organisatie is natuurlijk niet bevordelijk voor de slagingskans van de door de top van de organisatie gewenste veranderingen.

Organisatieveranderingen gaan vaak gepaard met veel tijd, geld en moeite. Ze leiden nogal eens tot onrust en onzekerheid onder medewerkers. En ze mislukken alles bij elkaar genomen dus vaak. Er wordt veel onderzoek gedaan naar de vraag hoe een organisatieverandering zou moeten worden ingericht om de slagingskans te vergroten. Al dit onderzoek heeft geleid tot meer inzicht in de succes- en faalfactoren van veranderprocessen, maar het ei van Columbus is nog niet gevonden. Een veranderstrategie waarmee succes gegarandeerd is, bestaat niet en deze kan ik hier helaas dan ook niet presenteren.

Organisatieveranderingen: zijn deze vaak succesvol?

Algemeen wordt ervan uitgegaan dat 70% van de organisatieveranderingen mislukt. Onderzoek (Ten Have, Ten Have en Janssen, 2009) toont aan, dat de realiteit genuanceerder is. Eenvoudige veranderingen (terugbrengen van de kosten, bijvoorbeeld) blijken in zo’n 80% van de gevallen gewoon succesvol te zijn. Het herontwerpen van bedrijfsprocessen faalt in ongeveer 35% van de gevallen. Het implementeren van een nieuwe strategie gaat in ruim 40% van de gevallen mis. Cultuurveranderingen mislukken in maar liefst 80% van de gevallen.

De slagingskans kan dus, mede afhankelijk van het doel van de verandering, behoorlijk groot zijn, maar ook erg klein.

Ondersteuning bij organisatieverandering

Wanneer binnen organisaties geplande veranderingen worden doorgevoerd die consequenties hebben voor houding en gedrag van medewerkers, zijn vaardigheidstrainingen vaak een onderdeel van het veranderplan. Of de investering in trainingen zinvol is, hangt sterk af van de mate waarin voldaan wordt aan wat nodig is om transfer van training te realiseren. Bij transfer van training gaat het niet om de leereffecten van de training, maar om gewenste en duurzame veranderingen van houding en gedrag op de werkplek.

Naast trainingen is er een veelheid aan interventies die organisaties inzetten om de beoogde verandering te realiseren: communicatieplannen, werkconferenties, heidagen, proeftuinen, discussiebijeenkomsten, aandacht en plannen voor medewerkers die van de veranderingen echt nadeel ondervinden, strategisch inzetten van sleutelfiguren, afstand tussen managementtaal en medewerkers-taal actief verkleinen et cetera.

Wanneer werkt individuele coaching en teamcoaching niet?

Gedragsverandering binnen cultuurveranderingstrajecten wordt in 80% van de gevallen niet of onvoldoende gerealiseerd. Wanneer als onderdeel van de geplande organisatieverandering ander gedrag van medewerkers wordt gevraagd, is het dus absoluut geen vanzelfsprekendheid dat deze verandering ook massaal tot stand zal komen.

Wanneer ondanks alle interventies, zoals het inzetten van vaardigheidstrainingen bijvoorbeeld, gedragsverandering overwegend niet op gang lijkt te komen, is teamcoaching niet een goed middel om in te zetten. En wat mij betreft is dit zelfs zeer onwenselijk; coaches mogen nooit worden ingezet om de rol van breekijzer te vervullen. Zij mogen geen druk uitoefenen op de individuele professionals of de teams om zich te conformeren aan de gewenste veranderingen.

Als de gewenste gedragsverandering bij een gewenste organisatieverandering niet op gang komt

Wanneer sprake is van een situatie waarin de gedragsverandering overwegend niet op gang lijkt te komen, moeten managers, voor ze met allerlei interventies de medewerkers in beweging gaan proberen te brengen, eerst bij zichzelf te rade gaan en onderzoeken wat zij zelf doen (of juist niet doen), waardoor de gewenste veranderingen uitblijven:

• Zijn zij zelf wel echt overtuigd van de zin van het veranderdoel?
• Passen de veranderingen misschien niet bij hun eigen belangrijkste waarden en normen?
• Geloven ze zelf wel in de haalbaarheid van de verandering?
• Handelen ze zelf eigenlijk wel in lijn met wat ze van hun medewerkers verwachten?
• Zijn zij wel in staat om adequaat om te gaan met de kritische vragen en twijfels van hun medewerkers?
• Zijn de doelstellingen en de achterliggende overwegingen wel duidelijk genoeg geformuleerd, of bezigen zij vooral managementtaal?

Enzovoorts.

Wanneer hebben individuele coaching en teamcoaching zin als veranderinstrument?

Wanneer een veranderingstraject overwegend positief verloopt, maar de gewenste ontwikkeling lokaal vroegtijdig stopt of niet of niet voldoende op gang komt, kan overwogen worden om een (team)coach in te schakelen.

Met teamcoaching kunnen goede resultaten worden geboekt. Dan is het wel van belang dat de inschatting is dat het team of de individuele professional over de benodigde competenties beschikt en in principe ook bereid is om energie te stoppen in de gewenste ontwikkeling, maar waarbij dit toch niet of in onvoldoende mate lukt.

(Team)coaches kunnen in verandertrajecten worden ingezet, wanneer sprake is van de volgende situaties:

Een team bestaat uit goede professionals, maar de kwaliteit van de samenwerking die nodig is om bij te dragen aan de transformatie is onder de maat. De teamleden zijn zeker bereid om deze te verbeteren, maar ondanks verschillende pogingen is dit ze niet gelukt.

Een individuele professional of een team zou gezien de beschikbare capaciteiten in staat moeten zijn om zich de gewenste gedragsverandering eigen te maken en wil dit ook, maar slaagt hier niet in, ondanks training en het oefenen op de werkplek.

Een individuele professional of een team wil ergens wel mee, maar het lukt op dit moment niet om van harte mee te gaan in de gewenste veranderingen vanwege frustraties. Verschillende redenen kunnen hieraan ten grondslag liggen. Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van moeite met of zelfs verdriet over het moeten loslaten van de vertrouwde werkwijzen en van de daarbij behorende professionele overtuigingen en ideeën. Of de veranderplannen zelf zijn misschien niet eens zo verkeerd, maar mensen hebben het gevoel dat ze er te weinig over te zeggen hebben.

Wat zou je van de (team)coaches die in een ontwikkeltraject worden ingezet mogen verwachten?

Van coaches mag je verwachten dat zij integer met de betrokkenen zullen onderzoeken waar in termen van motivatie en bereidheid hun ruimte zit om zich te ontwikkelen, passend bij de beoogde cultuurverandering. Waar zij graag willen, maar nog niet kunnen, zullen de coaches onderzoeken welke interne en/of externe belemmeringen het gewenste gedrag in de weg zitten en zullen zij met de betrokkenen onderzoeken wat nodig is om deze belemmeringen weg te nemen.

Waar betrokkenen toch niet mee lijken te willen in de door de organisatie gewenste veranderingen, zullen de coaches hen helpen bij het zorgvuldig doordenken van de consequenties daarvan en hen helpen bij het maken van een afgewogen keuze. De volgende opties liggen dan voor de hand: inzetten op in goed overleg afscheid nemen van de organisatie, of onderzoeken of het toch nog mogelijk is om actief en met een positieve houding mee te werken aan de gewenste veranderingen. Wanneer blijkt dat iemand zich het nieuwe gedrag in onvoldoende mate kan eigen maken, ligt er een taak voor de interne organisatie om deze medewerker te ondersteunen bij het zoeken naar een andere functie, binnen of buiten de organisatie.

Zit jouw team of organisatie in een situatie van veranderstagnatie?

Misschien zit jouw organisatie midden in een ontwikkeltraject. Als je dan de situatie van lokale stagnatie herkent en je wilt met een van onze coaches van gedachten wisselen over de mogelijkheid om een (team)coach in te zetten, kun je natuurlijk altijd contact opnemen met ons voor het maken van een vrijblijvende afspraak.

Transfer van teamtraining bevorderen

Als je benieuwd bent naar de transfer bevorderende maatregelen die je kunt nemen wanneer je trainingen in een organisatieontwikkeltraject wilt inzetten, kun je ons artikel daarover aanvragen.

Als je de link gebruikt en vervolgens enkele gegevens invult, dan:

• ontvang je van ons een artikel over transfer
• met daarin een beschrijving van 9 variabelen die transfer beïnvloeden
• en 29 concrete acties die je kunt integreren in het voortraject, in de uitvoering en in het natraject van je trainingen.
• Deze variabelen en acties zijn, soms in aangepaste vorm, ook te gebruiken voor coachingstrajecten.

Aanvragen Transferbevorderende maatregelen

Albert van Veen, 12 juni 2015

Contact