In iedere organisatie is sturing nodig. Door het management worden sturingsinstrumenten, zoals de planning- & controlecyclus, personeelsmanagement, KPI’s en bonussen, ingezet om medewerkers te stimuleren en te controleren.
Zelfsturing en zelforganisatie zijn organisatieprincipes die -ook- in de zorg steeds meer toegepast worden. Het is des te verrassender dat beide principes tamelijk willekeurig naast en door elkaar gebruikt worden. Daarom heb ik mij afgevraagd wat het verschil is en wat het oplevert wanneer ze duidelijk onderscheiden worden.
In deze blog geef ik een beschrijving van de begrippen ‘zelfsturing’ en ‘zelforganisatie’. Daarna ga ik, met ‘systeemdenken’ als denkkader, in op de noodzaak van het gebruik van zowel zelfsturing alsook zelforganisatie als voorwaarde voor het slagen van de kanteling die op dit moment in de zorg op grote schaal wordt gemaakt. Kenmerkend voor deze kanteling is onder meer dat het aanbod van de organisatie/professional niet meer leidend is, maar de behoefte en de mogelijkheden van de cliënt/klant. Iets vergelijkbaars voltrekt zich binnen het sociale domein in alle gemeentes: ook daar is het uitgangspunt dat de wensen en ideeën van (in dit geval) de burger leidend zouden moeten zijn en niet het aanbod en de ideeën van de professionals.
Zelfsturing en zelforganisatie
Zelfsturing wil zeggen dat medewerkers (in teams) voldoende regelmogelijkheden gedelegeerd krijgen om verantwoordelijk te kunnen zijn voor het totale proces waarin hun producten en/of diensten tot stand komen.
Zelforganisatie is in zijn oorspronkelijke betekenis een proces waarbij in een chaotisch systeem spontaan structuren ontstaan. Er is niemand die doelbewust structuren in het systeem aanbrengt. Het is wel mogelijk voorwaarden te creëren zodat zelforganisatie kan plaatsvinden.
Wat maakt dat zelfsturing en/of zelforganisatie in de zorg noodzakelijk zijn?
In de zorg is een aantal fundamentele veranderingen gaande. Mede gestimuleerd vanuit het beleid van de overheid komt de cliënt centraal te staan. De wensen/behoeften en het functioneren van de cliënt worden het uitgangspunt van de zorg, het startpunt van de organisatie van werkprocessen. Daarmee komt het zwaartepunt te liggen bij de relatie tussen de cliënt en de zorgprofessional.
Dat is de aanleiding die hiërarchisch en aanbodgerichte zorginstellingen noodzaakt om te kantelen naar vraaggericht werken. Met alle gevolgen van dien.
Want, in de nog hiërarchisch georganiseerde zorgorganisaties was tot voor kort aansturing van medewerkers door managers de gewoonste zaak van de wereld. De focus ligt op aanbodgerichte zorg, toenemende efficiëntie, steeds verdergaande arbeidsdeling, (over)regulering, enz. Enigszins gechargeerd: managers bepalen nog steeds in hoge mate wat medewerkers moeten doen; de medewerkers voeren uit en hun cliënten ondergaan de zorg die tussen organisatie en medewerker zijn afgesproken.
Deze manier van organiseren is diep geworteld in het denken van managers, leidinggevenden en medewerkers en creëert de illusie van houvast en beheersbaarheid. Dat zijn de belief-systems van deze organisaties. Belief-systems zijn vaste denkpatronen die antwoord geven op de vraag waarom de dingen zijn zoals ze zijn en waarom mensen in organisaties doen zoals ze doen. “Belief-systems stoelen voor de drager op aannemelijkheid en worden voor waar aangenomen.” (Joep Choy, in De vraag op het antwoord).
Het gevolg van de belief-systems in hiërarchische zorgorganisaties is, dat de zorgprofessionals door de jaren heen hebben afgeleerd zelf initiatief te nemen. Ze verloren al jaren geleden het eigenaarschap in hun vak, hun flexibiliteit en raakten hun creativiteit kwijt.
Dit is de context van waaruit de kanteling van de organisatie en de kanteling van aanbodgerichte naar vraaggerichte zorg zich nu moet gaan voltrekken.
Om vraaggericht te kunnen werken, moeten zorgprofessionals weer de ruimte krijgen zelf oplossingen te bedenken voor de zorgvragen van cliënten. Dat kan niet meer van boven af opgelegd worden en daarom kiezen veel zorginstellingen steeds vaker voor zelfsturing.
Zelfsturing is gebaseerd op delegatie van regel- en sturingsmogelijkheden zoals budgetbeheer, zelfroosteren en het delen van teamverantwoordelijkheden.
Echter, de bijbehorende beliefsystems zijn en blijven gericht op het toepassen van de regels. Want volgens ‘oude’ regels (belief-systems) moeten cliënten bv. iedere dag douchen, mogen zij niet in bed blijven liggen, moeten zij vaak op vaste tijden eten in de eetzaal en soms zelfs minimaal een week van tevoren aangeven wat ze willen eten.
De vraag dringt zich op of zelfsturing voldoende mogelijkheden en ruimte biedt om los te komen van de beperkende werking van de regels.
De paradox van zelfsturing
Zelfsturing binnen de organisatie is een paradoxale opdracht, want in de kern blijft de beweging top-down: wees spontaan, neem initiatief en wees ondernemend!
In feite draagt een ander je op om intrinsiek gemotiveerd te zijn, maar wat je ook doet, het blijft de opdracht van een ander en daarmee dus onmogelijk om aan die opdracht te voldoen.
Zelfsturing is het overdragen van regelmogelijkheden, maar het management blijft de regelmogelijkheden en regelruimte bepalen èn controleren .
Met de delegatie van regelmogelijkheden wordt niet als vanzelfsprekend het aanbodgerichte denken doorbroken. Want vraaggerichte zorg zal in de praktijk van de zorgprofessionals eisen om tegen de regels in te gaan. Alleen wanneer in voldoende mate tegen de regels in gegaan kan worden, kunnen vraaggerichte zorg en de noodzakelijke vernieuwing van werkprocessen mogelijk worden. Want de regelmogelijkheden worden gedelegeerd, maar in feite moet de ‘delegatierichting’ omgekeerd worden: bottum-up i.p.v. top-down.
Behoefte aan initiatief en creativiteit
Om vraaggericht om te gaan met de zorgvraag van cliënten moeten zorgprofessionals de ruimte in hun eigen denken terugkrijgen en/of terugveroveren. Pas dan kunnen zorgprofessionals weer zelfstandig nadenken en initiatieven nemen. En kunnen de ‘oude’ regels doorbroken worden.
Maar hoe ontstaat de ruimte voor deze creativiteit? Hoe en wanneer wordt de vrijheid gevoeld en genomen tegen de (eigen) belief-systems in te denken en te handelen? Hoe wordt het mogelijk gemaakt de behoefte van de cliënt als uitgangspunt te nemen en werkelijk vraaggericht te denken en te werken?
Zelforganisatie kan hier zeker aan bijdragen!
Zelforganisatie is strikt genomen de tegenhanger van zelfsturing. Zelforganisatie gaat juist uit van het ongestructureerde en ongereglementeerde. Daarin zit de kracht en de toegevoegde waarde. Want zelforganisatie helpt de zorgprofessional de vrijheid te nemen open en creatief met de wensen van cliënten om te gaan en werkprocessen te vernieuwen. Eventueel door regels te negeren, bij te stellen of af te schaffen.
Is zelforganisatie in deze context dan vrijheid blijheid? Wat mij betreft niet! Zelforganisatie moet bijdragen aan:
- vraaggestuurde zorg en
- de relatie zorgprofessional – cliënt.
Vanuit dit perspectief is het boek ‘De verdraaide organisatie’ van Wouter Hart is een inspirerend pleidooi om terug te gaan naar “de bedoeling van de organisatie”. Dat betekent onder meer, dat de relatie zorgprofessional – cliënt weer centraal moet staan en we bij iedere regel of beleidsvoornemen de vraag moeten stellen: “Wat draagt dit bij aan de relatie cliënt – zorgprofessional?”
Vanuit dit perspectief gaat het erom het zelforganiserend vermogen van zorgprofessionals te voeden en te inspireren. We kunnen daarbij kiezen voor enkele inspirerende en uitdagende principes zoals bijvoorbeeld:
- Zorg met handen op de rug: d.w.z. niet vanuit het aanbod doen wat je gewend bent te doen, maar vanuit de vraag onderzoeken of zorg nodig is, wat zondig passende zorg is en wie hierbij betrokken kan worden.
- Benader iedere vraag vanuit een ja-houding, maak de dingen mogelijk.
- Leidinggevenden zijn primair een schild. Zij reageren positief op de nieuwe oplossingen van de zorgprofessionals en maken die mogelijk.
Zo geeft de organisatie een helder, eenduidig signaal af, creëert ruimte voor initiatief en voorwaarden om te ontregelen. Het patroon van hiërarchisch, regel gestuurd en aanbodgericht denken wordt hiermee doorbroken. Zorgprofessionals krijgen hierdoor hun vak terug en mogen weer denken en handelen vanuit hun eigen professionaliteit.
Hoe zou het zijn als cliënten bijvoorbeeld…
…te kennen kunnen geven dat ze gewend zijn om 2 keer per week te douchen en zich daar prettig bij voelen? Hoe zou het zijn als zorgprofessionals zonder schuldgevoel aan die wensen kunnen voldoen, omdat ze weten dat ze er op letten dat cliënten niet vervuilen?
…te kennen kunnen geven dat ze later op willen staan en hoe zou het zijn als zorgprofessionals de werkprocessen zo kunnen beïnvloeden dat ze aan deze wensen kunnen voldoen?
…kunnen zeggen dat ze later in de ochtend op hun eigen kamer willen ontbijten!
Dit alles zou cliënten helpen hun eigenwaarde en zelfrespect te behouden en zorgprofessionals hun vak en hun motivatie terug te geven, omdat ze er weer echt voor hun cliënten kunnen zijn!
Waarom zelfsturing en zelforganisatie zo duidelijk onderscheiden?
Omdat het dan begrijpelijk wordt waarom het in de praktijk kan gaan ‘schuren’ tussen (zelf)sturing en zelforganisatie. Dat het schuurt tussen bijvoorbeeld hygiënevoorschriften en de wensen van de cliënt. Maar ook dat het schuurt tussen de wensen van cliënten en de roosters van de zorgprofessionals.
Door zelfsturing en zelforganisatie goed te onderscheiden en de dynamiek van beide te onderkennen, weten we dat het een teken is van verandering: we weten dat het de goede kant op gaat. En wanneer we merken dat het gaat ‘schuren’, weten we ook dat dit een logisch gevolg is van het kantelingsproces en dus van de overgang van aanbod- naar vraaggericht werken.
Iedereen die bij dit proces betrokken is snapt dan dat dit ambivalente gevoelens oproept en dat verandering alleen mogelijk is door die ambivalenties toe te laten en daar zo mee om te gaan dat nieuwe oplossingen mogelijk worden. Met name management en leidinggevenden voelen de ambivalentie van enerzijds de behoefte aan houvast en beheersbaarheid en anderzijds de noodzaak los te moeten laten. Want alleen dan kunnen zij de zorgprofessionals in de teams de ruimte geven en zijn ze in staat om het schild te zijn dat `holding’ biedt aan de ambivalente gevoelens van diezelfde zorgprofessionals .
Zelforganisatie is dus de motor van de vernieuwing van werkprocessen en omgaan met ambivalenties is de voorwaarde om zelfsturing en zelforganisatie met elkaar in balans te brengen. Coaching van leidinggevenden en teams kan een belangrijke bijdrage leveren aan het duiden en adresseren van die ambivalente gevoelens, en daarmee aan het ontwikkelen van het zelflerend vermogen van het team.
Waar staat jouw organisatie?
Het beantwoorden van de volgende vragen kan helpen om je een beeld te vormen van de wijze waarop jouw organisatie in dit proces van organisatieontwikkeling staat:
- Maakt de organisatie een duidelijk onderscheid tussen zelfsturing en zelforganisatie?
- Wanneer de organisatie alleen over zelfsturing spreekt, hoe wordt dan de ruimte gecreëerd om tegen de regels in te gaan?
- Wanneer de organisatie alleen over zelforganisatie spreekt, heeft de organisatie dan wel voldoende oog voor het paradoxale karakter van zelfsturing?
- Heeft de organisatie voldoende duidelijk wat vraaggestuurde zorg vraagt van leidinggevenden en zorgprofessionals? En wat betekent het om echt vanuit de bedoeling te werken?
- De kanteling van hiërarchische aansturing naar zelfsturing en zelforganisatie is een proces van organisatieontwikkeling dat jaren gaat duren. Hebben management en leidinggevenden voldoende koersvastheid en zijn zij in staat om over langere tijd `holding’ te bieden aan de ambivalenties die dit proces oproept?
- Hoe kan de organisatie trouw blijven aan zijn bedoeling en voorkomen dat de kanteling en zelfsturing en zelforganisatie een middel blijven en geen doel op zich worden?
Tot slot
Wanneer het proces van organisatieontwikkeling succesvol verloopt, en zelforganisatie en zelfsturing bijdragen aan het zelflerend vermogen van het team, dan zal uiteindelijk de ‘delegatierichting’ omkeren. Door middel van de feedbackloop zullen de zelflerende teams bijdragen aan de ontwikkeling van een lerende organisatie.
Behoefte aan meer informatie of aan (team)coaching?
Als je behoefte hebt aan (team)coaching ter ondersteuning bij het succesvol maken van de kanteling (van aanbodgericht naar vraaggericht werken), neem dan contact op met ons.
Dick Onvlee, 15 oktober 2015
Contact
Heb je nog vragen? Neem dan vrijblijvend contact op met ons. Wij zijn bereikbaar op 024 397 8892
Een mail sturen kan ook: info@md-act.nl
MD-act biedt trainingen en coaching door heel Nederland.
Gerelateerde artikelen
Kijken naar conflicten met een systemische bril
In de volgende blogs kun je meer over hoe je met een systemische bril kan kijken naar conflicten in teams en hoe je kunt toewerken naar oplossingen: Omgaan met conflicten in teams deel 1, deel 2 en deel 3
Organisatieveranderingen lopen vaak niet zoals bedacht
Waarom organisatieveranderingen vaak mislukken, dat is de titel van een blog waarin we dieper ingaan op de vraag waarom blauwdruk-denken en organisaties veranderen vaak niet goed samengaan.
