Teamcoaching

Vergaderingen die weinig opleveren. Besluiten die niet worden nagekomen. Spanningen die voelbaar zijn, maar niet benoemd worden. Soms functioneert een team redelijk, maar blijven samenwerking, eigenaarschap of besluitvorming achter bij wat nodig is.

Vaak liggen de oorzaken niet bij gebrek aan kennis of inzet. Vaker zit het in de dynamiek binnen het team: gewoontes en ongeschreven regels die bepalen hoe dingen gaan. Deze laten zich niet makkelijk veranderen. Daarom helpt een goed gesprek of een nieuwe afspraak niet altijd, als je terugkerende patronen in samenwerking, overleg of besluitvorming wilt veranderen.

Teamcoaching helpt het team om die gewoontes en ongeschreven regels zichtbaar en bespreekbaar te maken. Dat maakt duidelijker waarom gesprekken vastlopen of besluiten niet landen, en wat nodig is om dat te verbeteren.

Wanneer pak je dit soort situaties zelf op, en wanneer schakel je een teamcoach in? Dat hangt af van wat er aan de hand is.

Soms is de oorzaak concreet en zichtbaar: onduidelijke taken, procedures of afspraken die niet helpen, te weinig tijd of te veel werk. Dit soort belemmeringen kun je als leidinggevende meestal beter zelf aanpakken. Daar is niet direct een teamcoach voor nodig. Blijven de resultaten daarna toch achter, dan was de analyse misschien niet helemaal compleet: mogelijk speelt er dan ook iets in de dynamiek van het team.

Soms is de samenwerking zelf zichtbaar verstoord: er is spanning of openlijk conflict, vergaderingen leveren vaak onvoldoende op, informatie wordt niet of onvoldoende gedeeld. Ook hier is ons advies: probeer dit eerst zelf op te lossen, samen met je team. Komt dit niet voldoende van de grond, dan kan een teamcoach van waarde zijn.

En soms blijven de resultaten achter of loopt de samenwerking niet helemaal soepel, zonder dat de oorzaak grijpbaar is. Vaak voel je wel dat er iets speelt, maar krijgt het niet scherp genoeg om er gericht iets aan te doen. Dat is lastiger dan bij een zichtbaar conflict. Het voelt vaak niet voor iedereen in het team even veilig om te benoemen wat er speelt, waardoor het ene teamlid het probleem misschien niet eens herkent terwijl een ander het dagelijks ervaart. Juist dan kan een teamcoach toegevoegde waarde hebben.

Het antwoord op de vraag hierboven is dus eigenlijk: altijd zelf eerst, tenzij dat niet werkt. Wij nemen niet snel iets over wat in de eerste plaats bij jou als leidinggevende thuishoort, want de beste uitkomst is een goed resultaat waar onze hulp niet nodig is geweest. Lukt het zelf toch niet of niet helemaal, dan helpen we je graag.

Heb je een vraag? Je kunt ons bellen op 024 397 8892. Een bericht sturen kan natuurlijk ook: contact

Een traject begint met een uitgebreid intakegesprek met de opdrachtgever, soms een afvaardiging van het team. Daarin verkennen we wat er speelt, wat de aanleiding is en wat het team wil bereiken. Er is geen standaardprogramma; de aanpak sluit aan bij de situatie van het team. Dit gesprek is vrijblijvend.

Op basis van dat gesprek volgt een voorstel. Hoe dat voorstel eruitziet, hangt af van wat er speelt.

Als er geen complexe groepsdynamiek lijkt te spelen

Het voorstel beschrijft direct de aanpak. Na akkoord van de opdrachtgever wordt het voorgelegd aan het team, zodat ook zij kunnen beoordelen of de aanpak aansluit bij hun verwachtingen. Pas daarna starten de teamdagen.

Als sprake is van spanning, eilandjes of conflict

Het voorstel beschrijft dan eerst alleen de eerste fase. Bij dit soort vraagstukken is het vaak nodig om eerst een breed en genuanceerd beeld te krijgen van wat er speelt, en dat vraagt meer dan een gesprek met de opdrachtgever alleen. De eerste fase bestaat dan uit gesprekken met een brede afvaardiging van het team, soms met alle teamleden individueel, en waar relevant met andere betrokkenen binnen de organisatie.

Na akkoord van de opdrachtgever start die fase.

De eerste fase brengt niet alleen in kaart wat er speelt. Vaak gebeurt er dan al iets in het team: mensen voelen zich gehoord en gaan anders nadenken over hun eigen rol in het patroon.

Na deze fase bespreken we samen de bevindingen en kijken we vooruit: wat is er op tafel gekomen en wat lijkt een goede vervolgstap. Hierbij wegen zowel de kennis van de organisatie als mijn ervaring als teamcoach mee.

Mensen hebben op dit punt meestal behoefte aan een doorkijkje van hoe een vervolg er ongeveer uit zou kunnen zien, en dat geef ik dan ook op basis van ervaring. Maar niets daarvan ligt vast: wat een goede volgende stap is, hangt af van wat de fase heeft opgeleverd. Op basis van die uitkomst volgt een nieuwe fase, of starten de teamdagen.

Wil je lezen over de complexe dynamiek binnen teams wanneer sprake is van spanningen en negatieve oordelen over elkaar tussen teamleden, lees daar meer over op onze pagina over samenwerking in teams.

• je team al langere tijd kampt met dezelfde spanningen of conflicten, zonder dat interne gesprekken voldoende helpen
• je team na een fusie, reorganisatie of wisseling van leidinggevende opnieuw moet leren samenwerken
• een zelfsturend team meer autonomie krijgt, maar worstelt met eigenaarschap, besluitvorming of onderlinge aanspreekbaarheid
• de samenwerking functioneel is, maar niet optimaal, en je team een volgende stap wil maken
• patronen in communicatie of conflict de voortgang belemmeren, terwijl niet duidelijk is wat er precies speelt
• er gedoe is over gezag of hiërarchie: wie iets mag beslissen, wie zich daar wel of niet naar voegt

In deze situaties zijn de incidenten voor teamcoaching relevant, niet zozeer om ze stuk voor stuk op te lossen, maar vooral om het patroon te zien dat erachter zit. Wordt dat patroon aangepakt, dan komen de incidenten minder vaak voor, of wordt er anders mee omgegaan als ze zich voordoen.