Samenwerking, communicatie en conflict op het werk

In een team werken mensen met een eigen manier van werken, van communiceren en een eigen idee over wat goed werk is. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang je er maar open over kunt praten met elkaar als die verschillen gaan schuren. Lukt dat niet, dan ontstaat er makkelijk een negatief patroon: mensen reageren steeds op ongeveer dezelfde manier op elkaar, de irritatie loopt langzaam op en de samenwerking lijdt eronder.

Samenwerking gaat niet altijd vanzelf. Stokt het? Dan zit het probleem vaak ergens anders dan het lijkt.

In ons werk als teamcoaches zien we dat bij conflicten op de werkvloer al snel wordt gedacht dat er sprake is van kwade wil. Als deze aanname heeft postgevat, wordt het vaak een overtuiging die het conflict verder kan verdiepen. In de praktijk liggen er echter vaak andere zaken ten grondslag aan het ontstaan van een conflict, soms meerdere door elkaar: botsende belangen, misverstanden, verwachtingen die niemand heeft uitgesproken en rollen die nooit duidelijk zijn afgesproken. Juist die combinatie maakt een conflict lastig te doorzien, ook voor de betrokkenen zelf.

Samenwerking is het gezamenlijk realiseren van een doel door mensen die van elkaar afhankelijk zijn. Of dat lukt, hangt onder meer af van hoe ze communiceren, hoe taken en rollen verdeeld zijn en hoe ze omgaan met verschillen en spanning.

Op deze pagina lees je hoe samenwerking, conflict en communicatie op de werkvloer met elkaar samenhangen. De pagina is bedoeld voor leidinggevenden en HR-professionals die willen begrijpen hoe patronen ontstaan die de samenwerking hinderen, en wat nodig is om ze te doorbreken.

Waarom is samenwerking lastiger dan het lijkt?

Samenwerken lijkt misschien eenvoudig: je hebt een gezamenlijk doel, waar je samen aan werkt en met elkaar over communiceert. Maar in de praktijk blijkt dat samenwerken toch geregeld gepaard gaat met meer of minder gedoe. Dat dit zo is, is niet zo vreemd als je je realiseert hoeveel factoren in teams een rol spelen die samenwerken ook lastig kunnen maken. Zo hebben mensen verschillende werkstijlen, verschillen mensen in communicatiestijlen, kunnen verwachtingen over wie wat doet uiteenlopen en verschillen mensen in hoe ze met druk omgaan. Om maar een paar voorbeelden te noemen.

Factoren zoals hierboven benoemd, kunnen een negatief effect hebben op de samenwerking. Maar dat hoeft natuurlijk niet zo te zijn. Je constateert bijvoorbeeld dat de verwachtingen over wie wat doet uiteen blijken te lopen. Je pakt de koe bij de horens en bespreekt dit direct, betrekt er eventueel een leidinggevende bij en creëert samen duidelijkheid. Probleem opgelost en risico op verstoring van de samenwerking is verdwenen.

Zo simpel kan het zijn. Maar waarom gaat het dan toch geregeld mis? Een belangrijk risico voor goede samenwerking ontstaat wanneer er onvoldoende open met elkaar wordt gesproken. Dan blijft veel liggen. Dan ontstaan er onuitgesproken verwachtingen en aannames. Kritische oordelen over de manier waarop beslissingen worden genomen die niet op tafel komen. Ingeslikte frustraties over wie er wel en niet gehoord wordt in een vergadering. Zulke impliciete verwachtingen, aannames en oordelen, en de patronen die zich hieromheen ontwikkelen, werken door in de sfeer en in hoe goed een team samenwerkt. Deze patronen vormen met elkaar de ongeschreven regels binnen een team of organisatie. Deze regels, die vaak moeilijk te sturen of bij te stellen zijn, hebben veel invloed op de sfeer en op de kwaliteit van de samenwerking.

Over onuitgesproken aannames gaat de blog Samenwerking verbeteren

Hoe helpt of hindert communicatie de samenwerking?

Bij communicatie gaat het om wat je zegt, maar ook om hoe je het zegt. Ook timing en wat je tegen wie zegt kunnen belangrijk zijn. Maar het gaat ook om het vermogen om open te staan voor wat gezegd wordt, ook als het misschien onhandig is verwoord, of de timing niet goed is. Om toch te proberen te begrijpen wat de ander bedoelt, ook als het jou niet goed uitkomt, of wat de ander zegt niet aansluit bij wat je zelf ergens van vindt. Dat draagt bij aan een open en veilig klimaat. Een klimaat waarin iedereen zijn zegje kan en durft te doen.

In teams waar communicatie goed verloopt, voelen mensen zich gehoord, is er ruimte voor terugkoppeling en worden onduidelijkheden snel opgehelderd. Blijft onduidelijkheid echter bestaan, dan vult ieder zelf in wat de ander bedoelde. Als kritiek onuitgesproken blijft, ligt onvrede op de loer of blijven dingen suboptimaal of niet goed gaan omdat mensen niet open worden aangesproken.

Ook verschillen in communicatiestijl spelen mee. Deze kunnen aanleiding zijn voor irritatie, ongeduld of onzekerheid, zonder dat iemand de intentie heeft om de ander een onplezierig gevoel te geven. De een heeft bijvoorbeeld de neiging om direct en onverbloemd te zeggen wat hij denkt, terwijl de ander zijn of haar boodschap zorgvuldiger en rustiger formuleert. De een heeft een zakelijke manier van communiceren, terwijl de ander in de communicatie meer gericht is op de sfeer en onderlinge verhouding.

Hoe je de communicatie in een team kunt verbeteren, lees je in de blog Communicatie: beter leren communiceren en luisteren. Over de verschillende stijlen van communiceren gaat de blog Communicatiestijlen: welke 4 stijlen zijn er?

Feedback geven en ontvangen in de praktijk

Feedback geven kan veel opleveren. Kluger en DeNisi (1996) analyseerden 131 onderzoeken naar het effect van feedback op prestaties. Hieruit bleek dat de prestaties na feedback gemiddeld verbeterden, maar ook dat deze bij meer dan een derde van de feedbackinterventies juist achteruitgingen. ^[1]

Een verklaring zit mogelijk in waar de aandacht van de ontvanger door de feedback naartoe gaat. Richt die aandacht zich op het handelen en krijgt iemand informatie over wat daarin anders of beter kan, dan kan feedback helpen bij leren en verbeteren. Verschuift de aandacht vooral naar iets anders, bijvoorbeeld naar het eigen zelfbeeld, dan kan dat het leren juist belemmeren. ^[1] Onderzoek naar feedback op het werk laat bovendien zien dat de kwaliteit van feedback en de geloofwaardigheid van degene die feedback geeft samenhangen met hoe feedback wordt ontvangen en verwerkt. ^[2]

In ons werk zien we dat feedback, vooral kritische, vaak wordt uitgesteld of helemaal niet gegeven. Wie feedback uitstelt, kan bijvoorbeeld bang zijn de ander te kwetsen, de relatie onder druk te zetten of een boze reactie te krijgen.

Feedback zo geven dat de ander er iets mee kan, vraagt enige vaardigheid. Hetzelfde geldt ook voor feedback goed kunnen ontvangen: dat vraagt meer dan alleen even luisteren. Feedback geven wordt makkelijker wanneer elkaar aanspreken in het team gewoon is: iets wat je elkaar tussendoor geeft als daar aanleiding toe is.

Hier kun je meer lezen over Feedback geven en feedback ontvangen

Waarom worden moeilijke gesprekken vermeden, en wat kost dat?

Moeilijke gesprekken worden om vergelijkbare redenen als feedback vaak uitgesteld. Soms is even wachten verstandig. Blijft een gesprek te lang liggen, dan wordt de drempel om te beginnen vaak hoger en kan de irritatie ondertussen verder oplopen.

Een moeilijk gesprek voeren vraagt voorbereiding en de bereidheid onder ogen te zien wat er speelt. Het helpt om vooraf onderscheid te maken tussen wat je feitelijk hebt gezien of gehoord, en wat daarover je eigen oordeel is. Ook is het goed om niet alleen na te denken over wat je met de ander wilt bespreken, maar ook wat je zou willen bereiken. Tot slot: start het gesprek pas als je voor ogen hebt dat ook de ander zijn of haar kant van het verhaal heeft, en je hiervoor ook de ruimte wilt geven.

Meer hierover lees je in moeilijk gesprek voeren

Hoe ontstaan conflicten op de werkvloer, en wat betekenen ze?

Een conflict is een situatie waarin belangen, opvattingen of gedragingen van mensen zo ver uiteenlopen dat ze de samenwerking belemmeren.
Wie langer met elkaar samenwerkt, krijgt vroeg of laat te maken met irritaties, meningsverschillen of botsende belangen. Dat hoeft helemaal geen probleem te zijn. Verschillen van inzicht horen bij samenwerking en kunnen zelfs waardevol zijn. Wanneer verschillen echter vastlopen of escaleren, kunnen ze de samenwerking beschadigen.
Dat mensen soms van mening verschillen, zegt dus op zichzelf niet zoveel over hoe goed een team functioneert. Hoe ze met die verschillen omgaan, zegt vaak meer.

Lastig wordt het als conflicten niet als zodanig worden benoemd en besproken. Ze kunnen dan onderhuids gaan broeien; in de wandelgangen wordt er wel gepraat, maar de ‘partijen’ komen niet tot een open en constructief gesprek. Onderhuidse conflicten hebben een negatieve invloed op de sfeer. Ook kunnen ze (werk)relaties beschadigen en ten koste gaan van de kwaliteit van het werk.

Als ze niet goed worden opgepakt en uitgepraat, kunnen conflicten escaleren; mensen gaan dan steeds sterker op elkaars gedrag reageren, waardoor de spanning oploopt. Dit kan geleidelijk gaan, maar een conflict kan ook razendsnel tot een kookpunt komen. De Oostenrijkse conflictdeskundige Friedrich Glasl beschreef daarvoor een model met negen escalatiefasen. ^[3] Het model biedt een denkkader om te begrijpen hoe conflicten kunnen escaleren, maar betekent niet dat ieder conflict deze negen fasen doorloopt. Naarmate een conflict verder escaleert, wordt het voor betrokkenen steeds moeilijker om er zonder hulp uit te komen.

Meer hierover lees je in Conflictstijlen, Conflict op het werk en hoe je escalatie van conflicten voorkomt.

Samenwerking structureel verbeteren

Als de samenwerking al een tijdje stroef verloopt, heb je aan de klassieke teamdag meestal niet genoeg om dit duurzaam op te lossen. Dit vraagt tijd en de bereidheid om open en eerlijk te onderzoeken wat er werkelijk speelt: welke patronen zijn er, hoe zijn ze ontstaan en waardoor blijven ze terugkomen? Hoe beter je dat ziet, hoe gerichter je kunt kiezen wat nodig is.

In zelfsturende teams ligt een groter deel van de besluitvorming bij het team zelf. Welke bevoegdheden het team heeft en hoe ondersteuning of escalatie is geregeld, verschilt per organisatie.

Wat zelfsturende teams nodig hebben om goed samen te werken, lees je in Zelfsturende teams: randvoorwaarden.

Begeleiding bij moeilijke gesprekken en samenwerking

Wil je als team of organisatie beter leren omgaan met lastige gesprekken? Op de pagina over de training moeilijke gesprekken lees je hoe een training rond dit thema eruit kan zien. Voer je als leidinggevende zelf zulke gesprekken, dan past coaching voor leidinggevenden misschien beter. Speelt het probleem in het team als geheel, kijk dan bij teamcoaching

Heb je vragen of wil je een concrete situatie bespreken? Bel 024 397 8892 of stuur ons een bericht

Bronnen

[1] Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254

[2] Zyberaj, J. (2026). Examining the relationship between supervisory feedback characteristics and employee feedback processing: A systematic review and meta-analysis. Current Psychology, 45, artikel 1221. https://doi.org/10.1007/s12144-026-09323-y

[3] Glasl, F. (2015). Handboek Conflictmanagement. Uitgeverij SWP. Uitgeversinformatie

Albert van Veen & Mariëlle Damoiseaux

Registerpsychologen NIP Arbeid & Organisatie | MD-act, Groesbeek

Bijgewerkt: november 2026