Teamontwikkeling en teamleren: wat helpt teams vooruit?

Een team functioneert nooit alleen op basis van de kwaliteiten van de afzonderlijke medewerkers. Hoe teamleden met elkaar samenwerken en de context waarbinnen zij werken, bepalen mede hoe die kwaliteiten tot hun recht komen.

Je hebt vakbekwame mensen in je team, de individuele kwaliteiten zijn er. Als daarbij de onderlinge sfeer goed is en randvoorwaarden als taakontwerp, structuur, leiderschap en coördinatie voldoende op orde zijn, is er een goede basis voor een goed functionerend team dat goede prestaties kan leveren. Dan kan het geheel meer worden dan de som der delen.

Maar ook een goed functionerend team blijft zich ontwikkelen. Collega’s komen en gaan, opdrachten veranderen en nieuwe omstandigheden stellen andere eisen aan de samenwerking. Wat eerder goed werkte, hoeft niet onder alle omstandigheden te blijven werken. En ook zonder grote veranderingen kunnen zich in de loop van de tijd gewoonten en patronen ontwikkelen die het functioneren van een team helpen of juist belemmeren.

Teamontwikkeling gaat daarom niet alleen over het oplossen van problemen. Het gaat ook over het vermogen van een team om gezamenlijk te onderzoeken hoe het functioneert, wat goed gaat, wat beter kan en wat daarvoor nodig is. Daarbij spelen onder meer de onderlinge interacties, de verdeling van verantwoordelijkheden, het leiderschap en de omstandigheden binnen de organisatie een rol.

Op deze pagina lees je hoe teams zich ontwikkelen, wat teamleren inhoudt en welke factoren daarbij van belang zijn. Ook gaan we in op situaties waarin de ontwikkeling van een team stagneert en op de vraag wanneer begeleiding, bijvoorbeeld in de vorm van teamcoaching, zinvol kan zijn.

Wat is teamcoaching?

Bij teamcoaching is de focus niet zozeer gericht op wat afzonderlijke teamleden doen, maar op de interactie binnen het team als geheel. Een paar voorbeelden ter illustratie.

Wetenschappelijk onderzoek naar externe teamcoaching is nog betrekkelijk beperkt en studies gebruiken de term niet altijd op dezelfde manier. Een deel van het onderzoek gaat bovendien over coachend leiderschap, niet over begeleiding door een externe teamcoach. Uit onderzoek naar teamleren, teamreflexiviteit, teamautonomie en psychologische veiligheid kunnen wel relevante verbanden worden afgeleid, maar daarmee is de effectiviteit van een specifieke coachingsaanpak nog niet aangetoond. [1]

Sommige teamleden kunnen meer dan anderen de neiging hebben om verantwoordelijkheid naar zich toe te trekken. Dan is het interessant om te zien wat de collega’s daar in de regel mee doen. Geven ze impliciet de verantwoordelijkheid voor de uitvoering aan degene die het ‘naar zich toetrekt’? Hebben teamleden de neiging wat achterover te leunen wanneer er iets blijft liggen, wetend dat een ander het op enig moment wel zal oppakken? Of is het aanleiding om met elkaar te bespreken hoe ze als team willen omgaan met zaken die blijven liggen, maar wel een teamverantwoordelijkheid zijn?

Een leidinggevende kan de neiging hebben snel in te grijpen als hij of zij bang is dat iets mis zou kunnen gaan. Dan is het interessant om te zien hoe de medewerkers daarmee omgaan. Gaan ze enorm hun best doen om te voorkomen dat er ingegrepen gaat worden? Zijn ze minder geneigd om zelf risico’s in te schatten, omdat ze weten dat de leidinggevende toch wel op tijd zal ingrijpen? Ervaren de medewerkers het als helpend en spreken ze zich daar waarderend over uit? Of ervaren ze het als betuttelend? Als dat laatste het geval is, bespreken ze dat met de leidinggevende? Of vooral met elkaar?

Als teamleden het met elkaar oneens zijn, ontstaat er dan een levendig gesprek waaraan iedereen deelneemt? Zijn het in de regel dezelfde medewerkers die met elkaar in discussie gaan, terwijl anderen vooral toekijken? Laten collega’s elkaar uitpraten? Stellen ze vragen om te begrijpen wat de ander bedoelt, of doet vooral iedereen zijn eigen zegje? Is de toon overwegend prettig of wordt de sfeer gespannen en ongemakkelijk? Wie hebben bij onenigheid de meeste invloed op de uiteindelijke uitkomst? En wie zijn duidelijk minder of niet actief en zijn dit meestal dezelfden?

Bij teamcoaching is het belangrijk zulke patronen zichtbaar te maken. Niet om vast te stellen wie ergens schuld aan heeft, maar om met elkaar te onderzoeken: hoe helpt deze manier van doen ons en hoe zit die ons misschien ook in de weg? Waarom gaat het zoals het gaat? Als de nadelen van onze manier van samenwerken, communiceren of besluiten nemen groter zijn dan de voordelen, wat zou er dan anders moeten? En wat is ervoor nodig om dat in de praktijk ook te laten werken?

Wat is het verschil tussen teamcoaching en teambuilding?

In het dagelijks taalgebruik wordt teamcoaching meestal geassocieerd met samen problemen aanpakken en oplossen. Bij teambuilding wordt vaak gedacht aan een gezamenlijke activiteit om de verbinding en het onderlinge contact te bevorderen.

In wetenschappelijk onderzoek wordt team building echter veel breder gebruikt. Daaronder vallen ook interventies rond doelen stellen, rollen verduidelijken, problemen oplossen en interpersoonlijke relaties. Het wetenschappelijke gebruik van de term sluit daardoor niet goed aan op het scherpe onderscheid dat in de praktijk soms tussen teambuilding en teamcoaching wordt gemaakt. Een meta-analyse vond gemiddeld positieve effecten van dergelijke interventies op verschillende teamuitkomsten. [2]

De manier waarop MD-act teamcoaching invult, overlapt deels met hoe team building in de wetenschap wordt beschreven. We begeleiden een team bij het onderzoek naar welke terugkerende patronen het functioneren helpen of belemmeren. Dat kan gaan over communicatie en onderlinge verhoudingen, maar net zo goed over rolverdeling, besluitvorming, verwachtingen, aanspreken en verantwoordelijkheid nemen.

Zoek je informatie over onze begeleiding van teams? Bekijk dan de dienstenpagina over teamcoaching

Hoe ontwikkelen teams zich?

Teams veranderen in de loop van de tijd. Collega’s vertrekken en er komen collega’s bij. De opdracht verandert, een leidinggevende wordt vervangen of de omgeving stelt andere eisen. Ook wanneer een team langdurig ongewijzigd blijft en het in een stabiele omgeving functioneert, kunnen verwachtingen, verhoudingen en manieren van samenwerken in de loop van de tijd veranderen.

Er zijn meerdere modellen die teamontwikkeling beschrijven in opeenvolgende fasen. Bijvoorbeeld van aanvankelijk voorzichtig aftasten, via conflict, naar een steeds beter functionerend team. Maar op basis van wetenschappelijk onderzoek kan niet de conclusie worden getrokken dat teams zich allemaal volgens één vaste reeks van fasen ontwikkelen. [3] Deze modellen kunnen soms helpen om bepaalde verschijnselen te herkennen, maar met conclusies trekken op basis van dergelijke modellen moet je dus erg voorzichtig zijn.

Recent onderzoek laat een dynamischer proces zien. Samenstelling, leiderschap, onderlinge verhoudingen, werkprocessen en resultaten kunnen in de loop van de tijd veranderen en elkaar beïnvloeden. Gebeurtenissen als een reorganisatie, personeelswisseling of een conflict kunnen opnieuw vragen oproepen over rollen, verwachtingen en samenwerking. Ook in een ervaren team. [3]

Dit onderstreept dat teamontwikkeling vraagt om regelmatig onderzoeken wat er gebeurt, niet uitsluitend om een eenmalige analyse bij de start van teamcoaching. De inzichten uit de analyse kunnen richting geven aan de interventies. Nieuwe gebeurtenissen en voortschrijdend inzicht kunnen aanleiding zijn om die interventies aan te passen.

Een begrip dat hierbij bruikbaar is, is teamreflexiviteit: met enige regelmaat gezamenlijk onderzoeken wat het team probeert te bereiken, hoe het te werk gaat en of de gekozen aanpak nog passend is. Een recente meta-analyse laat zien dat meer teamreflexiviteit gemiddeld samenhangt met betere teamprestaties, al verschilt de sterkte van dat verband tussen teams en omstandigheden. [8]

Vanuit dit perspectief betekent teamcoaching ook dat een team leert waarnemen wat er in de samenwerking gebeurt en met elkaar leert onderzoeken wat nodig is om de manier van werken aan te passen wanneer de situatie daarom vraagt.

Meer over teamontwikkeling lees je in de blog over Teamontwikkeling en voorwaarden voor teamleren. Over de waarde van teambuilding voor de top van organisaties lees je in de blog Teambuilding in de boardroom: vertrouwen of vertrekken.

Wat is de rol van de leidinggevende bij teamontwikkeling?

De manier waarop een leidinggevende doelen verduidelijkt, verantwoordelijkheden verdeelt, besluiten neemt, op problemen reageert en gedrag van teamleden positief of kritisch waardeert, vormt mede de context waarin het team functioneert. Door de formele positie kan de impact van wat een leidinggevende doet groot zijn. Tegelijk reageert een leidinggevende zelf ook weer op het gedrag van de teamleden en reageren teamleden op en beïnvloeden ze elkaar. Daarmee zijn er veel beïnvloedingsrichtingen. Het is dan ook niet vreemd dat de dynamiek binnen teams vaak complex is, en dat het doorgronden en verklaren ervan niet eenvoudig is. Simpelweg de invloed van de leidinggevende aanvoeren als verklaring voor hoe een team functioneert is in de regel dan ook niet mogelijk.

Onderzoek laat zien dat leiderschapsgedrag samenhangt met hoe teams functioneren. Zo vond een meta-analyse van 43 studies een positief verband tussen leiderschapsgedrag en teamleergedrag. Persoonsgericht leiderschap hing gemiddeld sterker samen met teamleren dan taakgericht leiderschap. [9] De kwaliteit van de relatie met de leidinggevende behoort tot de factoren die samenhangen met psychologische veiligheid [5], terwijl zowel taakgericht als persoonsgericht leiderschap verband houdt met teamprestaties. [6]

Voor teamcoaching worden zulke algemene verbanden pas echt interessant als we ze vertalen naar concreet gedrag. Hoe reageert een leidinggevende wanneer iemand een fout maakt? Wat gebeurt er met tegengeluid? Hoe wordt gereageerd op initiatief dat anders uitpakt dan verwacht? Hoeveel ruimte is er om onzekerheid te laten zien? Wat gebeurt er wanneer teamleden verantwoordelijkheid nemen of juist laten liggen? En hoe gaat de leidinggevende om met verschillen tussen mensen?

Leiderschap hoeft overigens niet uitsluitend bij de formele leidinggevende te liggen. Onderzoek laat zien dat gedeeld leiderschap positief samenhangt met teameffectiviteit. Gedeeld leiderschap betekent dat het leiderschap niet alleen bij de formele leidinggevende ligt, maar dat teamleden ook onderling invloed uitoefenen, initiatief nemen en verantwoordelijkheid dragen voor gezamenlijke doelen. Bij complexer werk bleek het verband met teameffectiviteit sterker te zijn. [7]

Leiderschap als aandachtspunt in teamcoaching

Vanwege de potentiële invloed van leidinggevenden op het teamfunctioneren kan leiderschapsgedrag een belangrijk aandachtspunt zijn binnen teamcoaching.

Wanneer teamleden bij ieder probleem direct een oplossing krijgen aangereikt, kan dat bijvoorbeeld invloed hebben op hoeveel ruimte zij ervaren om zelf naar een oplossing te zoeken. Als verschillen van inzicht snel worden gladgestreken, krijgt een team minder gelegenheid om te leren hoe het daarmee omgaat. Maar ook het tegenovergestelde kan gebeuren: een leidinggevende kan veel ruimte geven terwijl teamleden onvoldoende duidelijkheid ervaren over doelen, verantwoordelijkheden of besluitvorming.

Dat betekent niet dat de leidinggevende daarmee de oorzaak van het teamprobleem is. De leidinggevende maakt deel uit van een systeem waarvan onder meer ook de medewerkers, het hoger management en andere onderdelen van de organisatie deel uitmaken. Zij reageren op elkaar en beïnvloeden daarmee wat er in het team gebeurt.

De relevante vraag is daarom: welke invloed heeft het handelen van de leidinggevende op wat er nu in het team gebeurt, en wat gebeurt er wanneer hij of zij iets anders doet? Onze ervaring is dat de impact van ander leiderschapsgedrag soms verrassend groot kan zijn.

De leidinggevende waar mogelijk zelf in positie brengen

Wanneer een team vastloopt, onderzoeken we eerst wat de leidinggevende zelf kan oppakken en welke ondersteuning daarbij nodig is. Soms helpt gerichte individuele coaching of advies om vanuit de eigen rol anders te handelen, zonder dat een externe teamcoach het teamproces overneemt. Als directe begeleiding van het team wel nodig is, richten we die zo in dat de leidinggevende en het team uiteindelijk zelfstandig verder kunnen. De externe interventie wordt niet groter dan noodzakelijk.

Meer lezen over waarom gedrag veranderen zo lastig kan zijn? Lees de blog Gedrag veranderen

Een team functioneert niet los van zijn context

Gedrag binnen een team wordt mede beïnvloed door de omstandigheden waaronder het team werkt.

Denk bijvoorbeeld aan taakverdeling, doelen, werkdruk, beschikbare middelen, afhankelijkheid van andere afdelingen, bevoegdheden en de ruimte die mensen hebben om zelf beslissingen te nemen. Ook de manier waarop binnen de organisatie met fouten, conflicten of verantwoordelijkheid wordt omgegaan, kan van invloed zijn.

Bij teamcoaching wordt daarom niet alleen gekeken naar wat de leidinggevende en de teamleden anders zouden kunnen doen. Ook de context kan relevant zijn. Door die context mee te nemen, kan gedrag dat op het eerste gezicht onhandig lijkt juist heel begrijpelijk worden.

Een team kan bijvoorbeeld geacht worden zelfstandig beslissingen te nemen terwijl voor vrijwel iedere belangrijke keuze toestemming nodig is van directie of management. Verantwoordelijkheden kunnen bij het team worden gelegd zonder dat duidelijk is welke bevoegdheden daarbij horen. Mensen kunnen worden aangesproken op resultaten terwijl ze voor essentiële informatie of middelen volledig afhankelijk zijn van anderen.

Autonomie als contextfactor

Teams verschillen in de mate waarin zij zelf beslissingen kunnen nemen. Het ene team werkt binnen strakke kaders, terwijl een ander team veel zelf kan bepalen.

Een meta-analyse van 69 studies met ongeveer 6.000 teams laat zien dat meer autonomie binnen teams gemiddeld samenhangt met een aantal gunstige processen binnen teams. Bij het taakgerichte werken ging het onder andere om:

• de coördinatie van het werk;
• het letten op het werk van elkaar;
• normen over hoe het wordt uitgevoerd.

Via deze teamprocessen hing meer autonomie gemiddeld ook samen met betere teamprestaties. [4]

De verbanden blijken niet onder alle omstandigheden even sterk te zijn. Als het werk routinematiger is, was het positieve verband tussen autonomie en deze taakgerichte processen minder groot. [4]

De voordelen die samenhangen met meer autonomie, zijn dus niet onder alle omstandigheden even groot.

Voor het begrijpen van teamontwikkeling is het van belang alert te zijn op signalen die erop duiden dat er een discrepantie zit tussen de mate van zelfstandigheid die van een team wordt verwacht en de bevoegdheden die het heeft. Ook de informatievoorziening en de benodigde middelen kunnen onvoldoende zijn. Deze discrepantie kan onderdeel zijn van het probleem.

In een ander team kan de mate van eigen ruimte in balans zijn met de bevoegdheden en middelen, maar het toch niet goed lukken om die ruimte goed te benutten. Dan onderzoeken we wat daarbij binnen het team een rol speelt. Bijvoorbeeld door te onderzoeken wat de teamleden verstaan onder autonoom werken. Hoe gemakkelijk of moeilijk zij het vinden om gezamenlijk verantwoordelijkheid te dragen. Hoe besluiten worden genomen. Wat er gebeurt als teamleden het niet eens worden met elkaar. Of er voldoende draagvlak is voor genomen besluiten. Hoe informele machtsposities werken, wie uiteindelijk bepaalt wat er gebeurt.

De mate van autonomie is voor ons een contextvariabele die relevant kan zijn voor het begrijpen van wat er in een team gebeurt.

Psychologische veiligheid

Psychologische veiligheid is een factor die in teamcoaching vaak veel betekenis heeft.

Met psychologische veiligheid wordt bedoeld dat mensen verwachten dat zij binnen het team interpersoonlijke risico’s kunnen nemen. [5] Kan ik zeggen dat ik iets niet weet? Kan ik een fout bespreken? Kan ik een collega tegenspreken? Kan ik aangeven dat een planning volgens mij niet haalbaar is? Kan ik om hulp vragen zonder dat dit tegen me gebruikt wordt?

Een omvangrijke meta-analyse laat zien dat psychologische veiligheid onder meer samenhangt met meer leergedrag binnen teams en met betere taakprestaties. [5]

Dat betekent niet dat mensen zich in een goed functionerend team altijd prettig of comfortabel voelen. Een verschil van mening, een kritische vraag of aangesproken worden op gedrag kan ongemakkelijk zijn.

In de praktijk van teamcoaching wordt het ontbreken van psychologische veiligheid vaak zichtbaar in wat juist níet gebeurt. Mensen bespreken een probleem onderling, maar brengen het niet in tijdens het overleg. Slecht nieuws komt pas laat of helemaal niet boven tafel. Een teamlid zegt achteraf dat hij het niet eens was met een besluit, maar heeft tijdens de vergadering niets gezegd. Fouten worden voorzichtig verpakt of buiten beeld gehouden, of leiden tot negatieve en veroordelende reacties.

Zolang teamleden goede redenen ervaren om voorzichtig te zijn met wat ze zeggen, zal het moeilijker zijn om de openheid te bereiken die nodig is om met elkaar te leren. Fouten erkennen, elkaar aanspreken, onzekerheid laten zien of een afwijkende mening inbrengen vraagt immers dat je niet voortdurend bezig hoeft te zijn met de mogelijke negatieve gevolgen daarvan.

Als je wilt dat teamleden elkaar meer aanspreken, heeft het daarom weinig zin hen alleen te stimuleren dit vaker te doen als niet duidelijk is waarom zij het nu nalaten. Hetzelfde geldt voor initiatief nemen, fouten bespreekbaar maken of tegengeluid geven. Soms speelt het gedrag van teamleden onderling hierbij een belangrijke rol, soms is ook of vooral het leiderschapsgedrag relevant. En soms ligt een deel van de verklaring in de bredere organisatiecultuur.

Als het team er zelf niet goed uitkomt: van een oordeel naar wat er werkelijk gebeurt

Als wij als teamcoaches gevraagd worden om mee te denken over problemen die in een team worden ervaren, is vaak al langere tijd sprake van onbegrip, spanning of verstoorde verhoudingen.

In zulke situaties is het niet voldoende om alleen de huidige interactiepatronen bloot te leggen en te onderzoeken of die functioneel zijn voor de samenwerking. Die patronen blijven belangrijk, maar er is vaak al veel gebeurd. Mensen hebben ervaringen met elkaar opgedaan, gebeurtenissen verschillend geïnterpreteerd en beelden over elkaar gevormd. Zo kan een kluwen ontstaan van gebeurtenissen, emoties en oordelen die mede bepaalt hoe mensen nu op elkaar reageren.

In onze ervaring is het dan meestal nodig om ook iets met die kluwen te doen. Soms meer op de voorgrond, door samen met het team en de leidinggevende te onderzoeken wat er gebeurd is en wat daarin nodig is. Soms meer op de achtergrond, bijvoorbeeld door de leidinggevende te coachen om vanuit zijn of haar rol anders te handelen. En soms in een combinatie van beide.

Krachtige beelden en vastgezette oordelen

In de eerste fase worden door betrokkenen de oorzaken van de problemen en de huidige situatie vaak in beelden, statements en gecomprimeerde oordelen verwoord:

Er is te weinig eigenaarschap.

Het is een futloos team.

Iedereen werkt op zijn eigen eiland.

Ze spreken elkaar niet aan.

Er zit geen samenhang in.

Iedereen is alleen maar bezig met zijn eigen dingetjes.

De communicatie is slecht.

Het ontbreekt hier aan goed leiderschap.

Het is hier hartstikke onveilig: als je je mening geeft, wordt je hoofd afgehakt.

Zeggen wat je vindt heeft geen zin; er wordt toch niets mee gedaan.

De verschillende partijen in het systeem hebben hun eigen oordelen en beelden. Die zijn voor ons als teamcoaches relevant. Er gaan verhalen achter schuil die er voor de betrokkenen echt toe doen. Verhalen over wat mensen hebben ervaren, wat ze belangrijk vinden, wat ze hebben gemist en waar ze naar verlangen. Die verhalen moet je als teamcoach uit eerste hand kennen.

Daar beginnen we dan ook mee: het ophalen van de verschillende verhalen, beelden en oordelen die bij de betrokkenen leven. Niet omdat ieder oordeel daarmee ook klopt, maar omdat je eerst moet begrijpen hoe die beelden zijn ontstaan en wat gebeurtenissen voor mensen hebben betekend. Dat vormt de basis voor gesprekken die teamleden met elkaar opnieuw, maar soms ook voor het eerst, moeten voeren.

Tijdens die gezamenlijke gesprekken kijken we tegelijkertijd naar de interactie. Hoe verlopen de gesprekken? Hoe reageren mensen op elkaars inbreng en op feedback? Worden vragen gesteld om de ander werkelijk te begrijpen of wordt vooral gereageerd vanuit het eigen oordeel? Wat wordt direct gezegd en wat blijft impliciet? Ook letten we op wat er tijdens die gesprekken naar voren komt over de context waarin de samenwerking moet plaatsvinden en over de randvoorwaarden die daarbij een rol spelen.

Zo worden algemene uitspraken als te weinig eigenaarschap, geen samenhang of slecht leiderschap het begin van het onderzoek en niet de verklaring voor wat er misgaat.

Leren van wat er in het werk gebeurt

Een team is niet automatisch verder ontwikkeld omdat het probleem waarvoor een teamcoach is ingeschakeld uiteindelijk wordt opgelost. Wat ons betreft zou teamcoaching daarom ook moeten bijdragen aan leren en ontwikkelen.

De begeleiding is dan niet alleen gericht op ondersteuning bij het oplossen van het bestaande gedoe. Het gaat er ook om dat het team en de leidinggevende beter leren omgaan met spanningen en problemen die zich later opnieuw kunnen voordoen. Daarbij kan onder meer worden gewerkt aan teamreflexiviteit, conflictvaardigheden en gedrag dat openheid en psychologische veiligheid ondersteunt.

Teamreflexiviteit

Teamreflexiviteit is het vermogen om gezamenlijk te bekijken wat het team probeert te bereiken, hoe het te werk gaat en of de gekozen werkwijze nog goed genoeg past. Onderzoek laat zien dat meer teamreflexiviteit gemiddeld samenhangt met betere teamprestaties. [8]

Intervisie kan een praktische manier zijn om zo’n onderzoekende houding te ontwikkelen. Bij intervisie brengt iemand een concrete situatie of vraag uit het werk in en onderzoeken collega’s gezamenlijk wat daarin speelt.

Goede intervisie gaat verder dan als collega’s snel je eigen oordeel vormen en advies geven. Eerst wordt tijd genomen voor een goede analyse. Wat speelde er precies? Welke aannames of verwachtingen speelden bij de inbrenger een rol? Wat heeft hij of zij al geprobeerd en wat waren daarvan de effecten? Welke mogelijkheden ziet de collega zelf nog? Welke opties zijn wel overwogen, maar niet uitgevoerd, en waarom niet?

Dat onderzoek kan op zichzelf al leerzaam zijn. Niet alleen voor degene die de kwestie inbrengt, maar ook voor de collega’s die mee onderzoeken.

Meer hierover lees je in Intervisie, leren met en van je collega’s

Conflictvaardigheden

Een ander voorbeeld is het versterken van conflictvaardigheden. Met conflict bedoelen we hier niet alleen een hoogoplopende ruzie of een situatie waarin verhoudingen ernstig zijn verstoord. Er is al sprake van ‘conflict’ wanneer mensen het ergens wezenlijk over oneens zijn of verschillende belangen hebben die niet allemaal bediend kunnen worden. Wanneer zij daar niet goed mee om kunnen gaan, kan zo’n verschil zich verder ontwikkelen tot wat we in het dagelijks taalgebruik meestal een conflict noemen.

Een belangrijke vaardigheid is daarom dat teamleden ook bij stevige verschillen van mening met elkaar in gesprek kunnen blijven. Dat geldt juist wanneer sprake is van fundamentele visieverschillen of sterk uiteenlopende belangen. Met goed in gesprek kunnen blijven bedoelen we vooral een goede dialoog kunnen voeren: meer gericht zijn op elkaar proberen te begrijpen in plaats van vooral te zenden en elkaar overtuigen.

Onze ervaring is dat onvoldoende vaardigheden om zulke gesprekken te voeren een rol kunnen spelen bij het oplopen van spanningen. Mensen luisteren minder naar elkaar, reageren steeds sterker op wat de ander zegt en eerdere negatieve ervaringen gaan meespelen in nieuwe gesprekken. Na verloop van tijd kan daardoor een situatie ontstaan waarin het team er zelf nauwelijks nog uitkomt.

Gedrag dat openheid en psychologische veiligheid ondersteunt

De manier waarop teamleden en leidinggevende op elkaar reageren kan psychologische veiligheid versterken of verzwakken.

Daarbij gaat het om heel concreet gedrag. Elkaar aanspreken wanneer daar aanleiding voor is, maar feedback die je zelf krijgt ook onderzoekend proberen te ontvangen. Eerlijk kunnen zeggen dat je iets niet goed hebt gedaan en ondersteunend reageren wanneer een collega hetzelfde doet. Je eigen mening geven als die afwijkt van wat anderen vinden en nieuwsgierig blijven wanneer iemand anders een afwijkend standpunt inbrengt.

Ook bij meningsverschillen is van belang dat mensen in gesprek blijven en dat er ruimte wordt gemaakt voor teamleden die niet vanzelf als eerste of als meest stellige hun mening geven.

Als teamleden dergelijke vaardigheden hebben ontwikkeld, kan dat eraan bijdragen dat verschillen eerder met elkaar worden besproken, fouten gemakkelijker op tafel komen en mensen meer ruimte ervaren om vragen te stellen, hun twijfels te uiten of een afwijkende mening te geven.

Intervisie biedt de mogelijkheid om te oefenen met vaardigheden die van belang zijn voor open en veilige samenwerking: zorgvuldig luisteren, doorvragen, het eigen oordeel tijdelijk uitstellen en lastige of complexe kwesties gezamenlijk bespreekbaar maken. Daarmee kan intervisie niet alleen bijdragen aan de vakinhoudelijke ontwikkeling van de teamleden, maar ook de mogelijkheid bieden voor het oefenen van gedrag dat belangrijk is voor psychologische veiligheid binnen het team.

Meer over de relatie tussen teamleren en psychologische veiligheid lees je in de blog Teamontwikkeling: wat zijn voorwaarden voor teamleren?

Wanneer is externe teamcoaching zinvol?

Niet ieder ontwikkelvraagstuk vraagt om externe teamcoaching. Soms kan de leidinggevende met gerichte ondersteuning zelf voldoende doen. Ook kunnen verbeteringen in taakverdeling, capaciteit, bevoegdheden of werkprocessen eerst nodig zijn. Een externe teamcoach is dus niet automatisch de eerste of meest passende oplossing.

Toch verloopt de samenwerking in teams lang niet altijd soepel. Kortdurende verstoringen hoeven helemaal geen probleem te zijn. Sterker nog, ze zijn onvermijdelijk. Als het team de oorzaken weet te bespreken en goed op te lossen, kan de samenwerking weer herstellen. Maar soms zijn verstoringen hardnekkig, niet eenvoudig op te lossen en gaan ze ten koste van de onderlinge relaties. Voorbeelden van signalen dat hiervan sprake is, zijn:

• onderlinge communicatie die al langdurig niet soepel verloopt;
• medewerkers die regelmatig cynisch reageren;
• teamoverleg waarin medewerkers al langere tijd weinig of geen input leveren en iedereen het ‘wel best lijkt te vinden’;
• felle woordenwisselingen die regelmatig plaatsvinden;
• medewerkers die elkaar negeren.

Teamcoaching kan zinvol zijn wanneer een team er onvoldoende in slaagt om problemen die spelen structureel op te lossen. Denk aan conflicten die blijven voortduren, afspraken die te vaak niet of onvoldoende worden nagekomen, relevante zaken die blijven liggen of vermeden lijken te worden, verstoorde onderlinge verhoudingen of een team dat na een ingrijpende verandering opnieuw moet uitvinden hoe het met elkaar wil samenwerken.

Niet ieder probleem kan met teamcoaching worden opgelost. Als een team structureel te weinig capaciteit heeft, taken en verantwoordelijkheden niet goed zijn vastgelegd of bevoegdheden en middelen ontbreken die voor een goede taakuitvoering nodig zijn, ligt de oplossing ergens anders. Teamcoaching kan geen oplossing bieden voor een tekort aan personeel, een onwerkbare organisatiestructuur of ontbrekende beslissings- of regelruimte.

In de praktijk is vooraf niet altijd scherp zichtbaar wat er onder de problemen binnen het team allemaal een rol speelt. Soms wordt pas gedurende de teamcoaching duidelijk dat factoren in de context ook een al dan niet grote bijdrage leveren aan wat er binnen het team gebeurt. Teamcoaching kan dan helpen zichtbaar te krijgen wat binnen het team veranderd kan worden en welke veranderingen in de context daarnaast nodig zijn.

Teamcoaching bij MD-act

Wie wil weten hoe teamcoaching in de praktijk wordt vormgegeven, leest meer op de dienstenpagina over teamcoaching.

Heb je vragen of wil je een concrete situatie in je team bespreken, dan kun je contact opnemen met ons via 024 397 8892. Een bericht sturen kan ook.

Albert van Veen

Arbeids- en Organisatiepsycholoog – NIP-geregistreerd | MD-act, Groesbeek

Bronnen

[1] Traylor, A. M., Stahr, E., & Salas, E. (2020). Team coaching: Three questions and a look ahead: A systematic literature review. International Coaching Psychology Review, 15(2), 54–67. https://doi.org/10.53841/bpsicpr.2020.15.2.54

[2] Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R., & Goodwin, G. F. (2009). Does Team Building Work? Small Group Research, 40(2), 181–222. https://doi.org/10.1177/1046496408328821

[3] Lacerenza, C. N., Marlow, S. L., Weinberger, C., & Carter, D. R. (2026). Missing Team Dynamics? An Integrative Review of Research on Team Development Over Time. Journal of Management, 52(6), 2311–2349. https://doi.org/10.1177/01492063251395670

[4] Ryu, J. W., Neubert, E. M., & Gonzalez-Mulé, E. (2022). Putting the team in the driver’s seat: A meta-analysis on the what, why, and when of team autonomy’s impact on team effectiveness. Personnel Psychology, 75(2), 411–439. https://doi.org/10.1111/peps.12468

[5] Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183

[6] Ceri-Booms, M., Curseu, P. L., & Oerlemans, L. A. G. (2017). Task and person-focused leadership behaviors and team performance: A meta-analysis. Human Resource Management Review, 27(1), 178–192. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.09.010

[7] Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181–198. https://doi.org/10.1037/a0034531

[8] Leblanc, P.-M., Harvey, J.-F., & Rousseau, V. (2024). A meta-analysis of team reflexivity: Antecedents, outcomes, and boundary conditions. Human Resource Management Review, 34(4), 101042. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2024.101042

[9] Koeslag-Kreunen, M., Van den Bossche, P., Hoven, M., Van der Klink, M., & Gijselaers, W. (2018). When Leadership Powers Team Learning: A Meta-Analysis. Small Group Research, 49(4), 475–513. https://doi.org/10.1177/1046496418764824